1、第五章 計劃與計劃工作,管理學,曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。,乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗估計大致要走兩小時左右,甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向導走就是了,丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑,表現會相同嗎,10公里,10公里,10公里,曾經有人做過這樣一個實

2、驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。,甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍,乙組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步,丙組一邊

3、走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了,啟示,討論交流,,我們平時有多少人有做書面計劃的習慣？我們做書面計劃或不做書面計劃的理由是什么？這些理由成立嗎？為什么？,討論：為什么不做計劃,變化太快，計劃跟不上變化快；

4、計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。,正因為有變化才需要做計劃；沒完成才知道有問題；計劃是有效實現目標的手段；不做計劃不知如何利用時間；計劃用沒有用、怎么做，做了才知道。,為什么要做計劃,功能明確方向明確目標明確路徑明確方法明確責任明確衡量方法,作用集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性體會成就和人生價值,結論：需要時做計劃，必要時做書面計劃,

5、我們誰也不知將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。,計劃工作的重要性,在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。,但在我國的管理實踐中，計劃工作普遍不受重視，致使各項工作缺乏明確的目標，工作效率低下，短期行為嚴重，結果不確定程度較大。,有效地計劃是一切成功的秘訣,通

6、過清楚地確定目標和如何實現這些目標，可為我們行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配；通過清楚地說明任務與目標之間的關系，可制訂出指導日常決策的原則，并培養(yǎng)計劃執(zhí)行者的主人翁精神和責任心；由于目標、任務、責任明確，可使各項工作得以較快和較順利地實施，并提高經營效率；借助計劃可克服由于資源的短缺和未來情況的不確定性所帶來的困難，使一些本來無法或難以有效實現的目標得以實現。,,廣義,狹義,計劃就

7、是在我們現在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋,區(qū)別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的,13,計劃工作在本書結構體系中的作用：一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證另一方面，計劃工作又是組

8、織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據,14,15,,,,,1,2,3,4,首位性,目的性,普遍性,效率性,5,創(chuàng)新性,,首位性首位性。也可以說是先導性，計劃工作相對于其他管理職能而處于首要地位。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導與領導和控制之前進行，是進行其它各項管理工作的基礎，并貫穿于整個管理過程。目的性組織通過精心安排去實現目標而得以生存和發(fā)展。計劃工作旨在促使組織目標的實現。計劃工作的

9、一個主要方面就是確立目標。,普遍性計劃工作是各級主管人員的一個基本職能，具有普遍性。在一個高效的組織中，不同層次的管理者所從事的計劃工作的側重點和內容有所不同，高層管理者負責制定戰(zhàn)略計劃，而中基層管理者負責制定戰(zhàn)術計劃或作業(yè)計劃。由于資源的有限性，使得人們在從事各種活動時都要事先進行計劃，只有這樣才能有效的利用資源。效率性計劃工作要講究效率，要考慮投入與產出之間的比例。計劃的效率不僅體現在有形物上，還包括滿意度等無形的評價標準。

10、創(chuàng)新性計劃工作是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化做出的決定，因此他是一個創(chuàng)造性的管理活動。,按計劃時間期限分類： 長期計劃、中期計劃和短期計劃以涉及時間長短及其范圍分類： 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃按計劃的職能分類： 業(yè)務計劃、財務計劃、人力資源計劃按計劃的表現形式分類： 宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預算按計劃的明確性程度分類： 指令性計劃、指導性計劃,,（四）計劃按表

11、現形式分類1、宗旨 2、目標3、戰(zhàn)略 4、政策 5、程序 6、規(guī)則7、方案 8、預算,,1、宗旨：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所出的地位。2、目標：目的及宗旨的具體化，是活動的終點及結果。3、戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃4、政策：指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書5、程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。6、規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動7、方案

12、：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等8、預算：是一份用數字表示預期結果的報表，通常是為規(guī)劃服務的,宗旨舉例,麥當勞公司　　麥當勞公司的戰(zhàn)略展望是占領全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們的“服務便利·增如價值·履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。 奧迎斯電梯公司　　我們的業(yè)務使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度

13、，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動的搬運工具。,可口可樂：“我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界We refresh the world。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現我們的目標?！?時代華納(Time Warner)：我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司——在我們的經營范圍內成為領導者；以優(yōu)質、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優(yōu)秀的人才，包括世界上最好的記

14、者和作家，并使大家創(chuàng)造性地思考和工作；,宗旨舉例,美國運通(American Express，創(chuàng)建于1850年)：成為全球最受人尊敬的服務品牌； 通用汽車(GM)：成為客戶滿意的行業(yè)領先者； 通用公共事業(yè)(GPU)：為人們提供滿足今天需要和實現明天夢想所需要的能源； 強生沃克斯(Johnson Wax創(chuàng)建于1886年)：我們將成為這個自由經濟市場中負責任的領導者； 考夫曼(Kaufman創(chuàng)建于18世紀中期，美國西部最大的住宅建造

15、商)：我們要為人們建造夢想之家。,宗旨舉例,微軟 這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。 英特爾公司 英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應商。,宗旨舉例,朗訊：為我們的客戶提供全世界最優(yōu)質、最新的通訊設備

16、、產品、技術和客戶服務。以優(yōu)秀的人才和技術為依托，我們將成為以客戶為主導的高素質企業(yè)，并為股東提供穩(wěn)定的高額回報； 蘋果：致力于為全球140多個國家的學生、教育工作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消費者提供最先進的個人計算機產品和支持； SUN：成為最好的通信技術服務提供者，使員工得到最好的專業(yè)經驗，使股東得到良好的投資回報，受到社會和大眾的認可；,宗旨舉例,阿維斯卓越汽車出租公司　　我們的業(yè)務是出租汽車。我們的使命是整體

17、客戶滿意度。我們的目標是：為顧客提供高質量、有價值的產品，同時提供超值的服務和信息，使我們的客戶做出明智的、負責任的抉擇，滿足我們的客戶要求，從而最終取得商業(yè)上的成功。 美國紅十字公司　　美國紅十字公司的業(yè)務使命是：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理好意外事故。,宗旨舉例,,計劃的內容,一、滾動計劃法,31,基本思想：根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修

18、訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來可以用近細遠粗的方法制訂計劃，以避免不確定性帶來的不良后果,滾動計劃法,32,滾動計劃法,33,滾動計劃法的評價計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調節(jié)，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重

19、要，它可以提高組織的應變能力,滾動計劃法,二、網絡計劃技術,網絡計劃技術的基本原理是:利用網絡圖表達計劃任務的進度及其組成的各項工作（工序）之間的相互關系；在此基礎上進行網絡分析，計算網絡時間，找出關鍵工序和關鍵線路，利用時差，不斷改善網絡計劃，求得工期、資源和成本的優(yōu)化方案，并在計劃付諸實施過程中進行有效的控制和監(jiān)督，以保證合理地使用人力、物力和財力，實現預定的計劃目標。,網絡計劃技術的原理,網絡圖的構成,網絡圖又稱箭線圖，是用來表示

20、一個項目中各個工作環(huán)節(jié)的前后順序關系的圖形，主要由圓圈和箭線組成，形成網狀圖。事件：它是一個節(jié)點，代表主要活動的完成。作業(yè)（或工序）：代表從一個事件到另一個事件的進展，它需要花費時間和消耗資源。松馳時間：單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間。關鍵路線：網絡圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件，關鍵路線上的作業(yè)松馳時間為零。,網絡圖,1,2,3,4,6,5,7,8,,,,,,,,,,。,1,2,2,1,

21、4,1,2,1,A,B,C,D,E,F,G,H,,,,——節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結點,,——作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間,,——關鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個工期,舉例：建造辦公樓的PERT網絡,事件　　　　　描述　　　　　　　　期望時間　　　之前事件A　　　批準設計和得到開工許可　　　10　　　　　?。瑽　　　挖地下車庫　　　　　　　　　6　　　　　 　AC　　　搭腳手架和外墻板　　　　　　14　　

22、　　　　BD　　　砌墻　　　　　　　　　　　　6　　　　　　 CE　　　安裝窗戶　　　　　　　　　　3　　　　　　 CF　　　吊裝屋頂　　　　　　　　　　3　　　　　　 CG　　　內部布線　　　　　　　　　　5　　　　　D，E，FH　　　安裝電梯　　　　　　　　　　5　　　　　　 GI　　　鋪地板　　　　　　　　　　　4　　　　　　 DJ　　　上門和內裝修　　　　　　　　3　　　　　　 I，HK　　　與大樓物業(yè)管理辦理移

23、交　　　1　　　　　　 J,舉例：建造辦公樓的PERT網絡,開始,A,B,C,D,E,F,I,H,G,J,K,,,,,,,,,,,,,,10,6,14,6,3,3,4,5,5,5,5,,3,3,1,建造辦公樓的PERT網絡,舉例：建造辦公樓的PERT網絡,根據圖中的數據可以計算每一條活動路線的時間長度，它們依次為：A-B-C-D-I-J-K(44周)A-B-C-D-G-H-J-K(50周)(關鍵線路)A-B-C-E-G-H-J-K

24、(47周)A-B-C-F-G-H-J-K(47周),關鍵線路上任何事件完成時間的延遲都會推遲整個項目的完成時間。,限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理,,計劃工作原理,計劃工作原理（1）,限定因素原理 限定因素是指妨礙組織目標實現的因素。 限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時必須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。許諾原理 任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾

25、。許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。,計劃工作原理（2）,靈活性原理 計劃中體現的靈活性越大，由于未來 意外事件引起損失的危險性就越小。 說明制訂計劃要留有余地改變航道原理 計劃制定后，在執(zhí)行過程中，要根據實際情況作必要的檢查和修訂。 說明執(zhí)行計劃要有應變能力。,,計劃的程序,三、制定計劃的程序（1）,估量機會 ? 市場變化的需求趨勢 ? 競爭對手動向

26、? 我們的優(yōu)勢 ? 我們的不足確定目標 ? 我們要向哪里發(fā)展 ? 打算實現什么目標 ? 什么時候實現,,,,步驟1,步驟2,制定計劃的程序（2）,確定前提條件 ? 實施計劃的企業(yè)內部條件 ? 實施計劃的企業(yè)外部條件擬定可供選擇的方案 ? 為了實現目標有哪些最有希望的方案評估各種備選方案 ? 成本最低 ? 收益最大,,,,實現目標,,,,,步驟4,步驟

27、3,步驟5,制定計劃的程序（3）,選擇方案 ? 選擇行動方案擬定輔助計劃 ? 投資計劃 ? 培訓計劃 ? 生產計劃 ? 銷售計劃 ? 采購計劃 ? 成本計劃等等編制預算 ? 項目預算 ? 工資預算 ? 采購預算 ? 銷售預算等等,,,,,步驟7,步驟6,步驟8,,寓言故事:猴子下山丟了玉米丟西瓜的原因是什么?,目標的意義,成功就等于目標，其

28、他的一切都是這句話的注解 ----美國潛能大師：伯恩?崔西,今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！,提出 彼德?德魯克：1954年在《管理的實踐》一書中首先提出了“目標管理和自我控制”的主張主要思想 以明確的目標為中心強調有效管理的首要前提是擁有一個明確的目標?組織協(xié)同行動的準則把重點放在目標的實現上，而不是行動本

29、身 強調對目標的系統(tǒng)管理目標的層次性：任何一個組織都可能有多個層次多種要求的多個目標目標的網絡性：各目標之間并不是相互獨立的，組織總目標的實現依賴于各分目標的實現，而分目標之間又是相互關聯(lián)的 重視人的因素組織的目標由管理者和下屬共同協(xié)商制定,4.2.1 什么是目標管理,明確目標將期望目標轉換成定量的、可以進行度量與評價的目標參與決策強調用上下級共同參與的方式決定目標規(guī)定期限明確地界定開始時間和結束時間反

30、饋績效定期舉行評估會議，不斷地將實現目標的進展情況反饋給每個雇員，以便他們能夠調整自己的行動,4.2.2 目標管理的特征,目標管理的威力,所以對個人而言，目標的威力就是： 給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結果之前，就能“看”到結果，從而產生持續(xù)的信心、熱

31、情與動力,對企業(yè)而言：目標管理能促進“向前進的管理”目標管理能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果目標管理使“解決問題”成為可能目標管理能培養(yǎng)能干的人目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感”連結,人對目標的期望強度,1、如果期望強度為0，那么它相應的表現特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不

32、到！2、期望強度為20%-30%，表現特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦崱⑦@一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經這樣想過。3、期望強度為50%，表現為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不

33、夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉為安慰自己：曾經努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。?、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為1

34、00%，其表現特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！,,目標管理的過程:三個共同,4.2.3 目標管理的程序,建立目標體系,明確責任,組織實施,考評和反饋,首先高層管理人員確定在未來特定時期內企業(yè)的宗旨或使命和更重要的目標然后由下級根據上級制定的最終目標制定具體的目標體系，同時制定衡量目標完成情況的標準最后由上下級一

35、起對目標體系進行商議和修改,,,,每一個目標和子目標都必須明確有人負責，對各個部門和具體管理人員要完成的任務及所負責任做出具體明確的規(guī)定,高層管理人員積極參與：其主要工作應是指導、協(xié)助提出問題、提供情報信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面充分授權：高層領導要盡可能的把權利下放給執(zhí)行者，充分調動他們的積極性，依靠自我控制來完成任務,考核：對目標的完成情況依據事先制定的衡量標準進行及時有效的考核，并使考核結果與集體和個人經濟利益掛鉤反饋：把評

36、價結果及時反饋給執(zhí)行者，讓其知道自己努力的水平是否足夠或是有待加強，主動地總結經驗教訓,具體制定目標的SMART原理,Specific:具體的,Relevant:相關聯(lián)的,Measurable:可測量,Time bound:時間,Achievable:可實現,設定目標的SMART原理,練習: 請用SMART原理對您本學期的學習目標進行重新審視!,目標設定----程序,1、自上而下2、自下而上,,,,,最高管理層,中層主管〔經理

37、 〕,基層主管〔科長、主任、職員 〕,,,目標設定----形態(tài)1,第一類形態(tài),,,,,,目標設定----形態(tài)2,第二類形態(tài),,,,,,目標設定----形態(tài)3,第三類形態(tài),,,,,,一個管理組織的目標，如能按時間關系和按空間關系同時展開，形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng)中所處的地位，有利于調動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。,目標分解-----建立目標系統(tǒng),目

38、標體系圖,總目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,經理目標科長目標員工目標,與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標 〕,,,4.2.4 目標管理的優(yōu)缺點,使各項工作有明確的目標和方向，避免管理工作的盲目性、隨意性通過目標的系統(tǒng)分解，提高組織整體工作的協(xié)調一致性有助于改進組織結構的職責分工解決了控制標準和控制手段兩個控制工作中的難點問題，利于實現

39、有效控制強調從上到下的全員參與，有助于調動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性促進了意見交流和相互了解，有助于改善組織內的人際關系,目標難以制定對組織的穩(wěn)定性有較高要求，不適宜在情況不穩(wěn)定或時常面臨不穩(wěn)定因素的組織里實施目標管理假設人們都是具有目標承諾的，這種人性假設不一定都存在目標管理受勞資關系的影響較大，不良的勞資關系會影響目標管理的有效實施當參與式管理得不到鼓勵時，雇員將喪失與雇主共同制定目標的培訓機會，也難體現目標管理的價