1、管理核心五任務,,目錄,導 入 管理角色：加入公司 離開經(jīng)理第一單元 選擇人：知己知彼 因才適用第二單元 要求人：界定結果 掌控進程第三單元 激勵人：及時贊賞 激發(fā)動能第四單元 培養(yǎng)人：在崗培訓 建設反饋第五單元 評估人：肯定進步 面向發(fā)展,案例：李明的煩惱,李明是個樂觀而好心腸的人，整天一副笑口常開，無憂無慮的樣子。同時在工作上也很敬業(yè)，是個公認的努力認真、樂于助人的人，并因此被提拔為他所在部門的經(jīng)理。但最近

2、人們發(fā)現(xiàn)李明變了，以往的笑容少了，憂容多了，整天總是一副心事重重的樣子。他的好朋友張平覺得他不象以前的李明了，很關心地問他發(fā)生了什么事，李明剛開始不愿意多談，但在張平的一再詢問下，終于道出了實情。原來，上個月公司提拔他當經(jīng)理的時候，他確實高興了一陣，被公司認可和被提拔總是讓人高興的，但沒想到這是噩夢的開始。他發(fā)現(xiàn)，他上任后，平時無話不說的同事和伙伴很明顯地和他有了距離，以前上級很欣賞他的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在對他的責難卻比表揚要多得多。過去

3、他只要做好自己的工作，按時上下班就行了，輕松自在，但現(xiàn)在卻要承擔以前沒有的壓力。自從升任經(jīng)理后，他每天要擔心有沒有人遲到或請假、會不會有人說不來就不來、張三是不是會操作新系統(tǒng)、交給李四的事情是否會出紕漏、王五和女朋友吵架，情緒不好影響工作怎么辦……同時還要隨時關注工作進度和質量，就算下班回到家，腦子里還放不下這些事情。這種情況是他始料不及的，他變得心煩意亂，不知道該怎么辦才好。,為什么？,,投入,產出,,,,,,,,（員工的用功點）,

4、,產出,投入,,（經(jīng)理的用功點）,,,,,,小練習：寫字的新感覺,向經(jīng)理的轉變過程中會遇到的障礙,技能轉變的挑戰(zhàn) 工作慣性的挑戰(zhàn) 成就感的挑戰(zhàn),管理者角色轉換--業(yè)務骨干向管理者的轉變,工作方式：直接控制→間接控制評價標準：個人績效→團隊績效角色定位：隊員→教練,從 I 型人到T型人,T,,I表示自己一個人I表示縱向I表示精深的專業(yè)能力I表示專才;I表示承擔較少壓力,T表示一個團隊T表示加上橫向的整合T表

5、示管理能力的博通T表示通才T表示承擔更多的壓力,I,如何從 I 到T完成管理角色轉變？,樹立正確的管理意識和心態(tài)把上級當成你最大的學習資源拜公司有經(jīng)驗的經(jīng)理為師多花時間在你的員工身上主動參加公司安排的管理培訓平時多讀幾本好書不斷實踐所學,經(jīng)理的角色定位?,對客戶：協(xié)作者對下級：教練對同級：朋友和顧問對上級：輔佐者,經(jīng)理的角色定位（請配對）,,面對客戶：朋友、顧問,面對上級：輔佐者,面對平級：協(xié)作者,管理者的四個角色

6、,面對下級：教練,對上級：輔佐者,情境班子會上提出意見未被采納，會后當著下屬表達個人的一些不同看法覺得上級做事隨意、朝令夕改，發(fā)牢騷、有怨氣那是上級（正職）的事，我沒有權限。我認為應該“不在其位，不謀其政”,原則在下屬面前，只有職位意見，沒有個人意見以己之長，補上之短謀上級之所想，成上級之所為,有效的管理就是正確地做正確的事,做什么？——以終為始怎么做？——要事第一,管理就是通過他人有效實現(xiàn)組織目標,蓋洛普路徑

7、 Gallup Path,從此進入,,股票增值,實際利潤增長,可持續(xù)發(fā)展,忠實客戶,敬業(yè)員工,優(yōu)秀經(jīng)理,因才適用,發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢,加入公司，離開經(jīng)理,加入公司，離開經(jīng)理！,數(shù)據(jù)來源：蓋洛普公司,蓋洛普路徑Gallup Path,從此進入,,股票增值,實際利潤增長,可持續(xù)發(fā)展,忠實客戶,敬業(yè)員工,優(yōu)秀經(jīng)理,因才適用,發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,,,,幫助主動脈，打通微循環(huán)！,員工與團隊管理的12個關鍵問題,

8、Q1：我知道對我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設備。Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到認可或表揚。Q5：我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。Q6：工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。Q9：我的同事們致力于高質量的工作。Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。Q11：在過去

9、的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。Q12：過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。,Q12的三大理論依據(jù),1、人本管理才干是人之本，人應被區(qū)別對待，才干應被珍視；人應該被重視和信任，應該獲得成就；運用管理四要訣：“選拔才干，界定結果，發(fā)揮優(yōu)勢，因材適用”，來發(fā)揮員工才干，幫助員工成功；2、優(yōu)勢理論成功需要發(fā)揮人的優(yōu)勢才干是種子，優(yōu)勢是結果3、成功心理學研究人的“短板”和失敗，管理是補短板,討論：你為什么打5分？

10、,理解Q12的關鍵一：員工為本,20,我的獲取,我的奉獻,我 的 歸 屬,共同成長,大本營：我的獲取 Q2 必需的材料和設備 Q1 知道工作要求,第一營地：我的奉獻 Q6 鼓勵發(fā)展 Q5 主管/同事關心 Q4 過去7天受到表揚 Q3 每天做擅長做的事,第二營地：我的歸屬 Q10 在單位有好朋友 Q9 同事注重質量 Q8 公司的使命/目標 Q7 我的意見受到重視,第三營地：我的發(fā)展 Q12 有機會學習

11、、發(fā)展 Q11 談過去6個月的進步,,,,,(基本需求),(管理層支持),(團隊工作),(總體發(fā)展),敬業(yè)階梯,理解Q12的關鍵二：夯實基礎,走向敬業(yè)團隊的旅程,21,我們如何成長,我的歸屬,我的奉獻,我的獲取,,,良好工作環(huán)境的基礎,理解Q12的關鍵三： 因才適用,培訓內容模塊與Q12的對應關系,案例研討,他出差了，我有什么辦法？,問題責任劃分,管理者能力與責任心分類,管理能力,責任心,卓越管理,,,,,,,良好：完成任務有困

12、難但通過請教，能及時完成,勉強：完成任務有困難但也不問,斗爭：有能力完成任務，但不愿做或敷衍了事,優(yōu)秀：交付的任務能及時完成,糟糕完成任務有困難也不問，你問他，他一堆理由-,有效管理者的指導原則,原則一：以身作則（言行一致是建立互信的基石）原則二：員工文本（員工是幫助你成功的主體）原則三：心態(tài)開放（謙虛開放的學習心態(tài)）原則四：注重成果（管理是追求成果的職業(yè)）原則五：專注要點（專注在少數(shù)的20%目標上）原則六：要事第一（

13、保證時間始終用在要事上）原則七：理性思考（系統(tǒng)思考，理性分析）原則八：善用長處（要問他能做什么而不是他不能做什么）,總結,一條路徑兩個作用三個挑戰(zhàn)四種角色五個任務十二個問題,目錄,導 入 管理角色：加入公司 離開經(jīng)理第一單元 選擇人：知己知彼 因才適用第二單元 要求人：界定結果 掌控進程第三單元 激勵人：及時贊賞 激發(fā)動能第四單元 培養(yǎng)人：在崗培訓 建設反饋第五單元 評估人：肯定進步 面向發(fā)展,DI

14、SC在組織中的應用,人員選拔與招聘組建團隊經(jīng)理人培訓與發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展,了解行為風格對你的意義,知己知彼了解并尊重差異提升溝通效率,情感類型,1顯得坦誠6情感外露2注重人際關系7善于表達3熱心8面部表情豐富4情緒動作化9活潑5自然,1顯得自我封閉6不感情用事2注重事物性工作7嚴于律己3冷淡8動作拘謹4形體語言少9嚴肅5有板有眼,,,外向,內向,行為類型,,,,,,,,目錄,導 入 管理

15、角色：加入公司 離開經(jīng)理第一單元 選擇人：知己知彼 因才適用第二單元 要求人：界定結果 掌控進程第三單元 激勵人：及時贊賞 激發(fā)動能第四單元 培養(yǎng)人：在崗培訓 建設反饋第五單元 評估人：肯定進步 面向發(fā)展,游戲:CEO的特別任務令,游戲：CEO的特別任務,目標:各組在自選CEO的帶領下,最快最準確地完成老師布置的任務為勝要求:各組自選一位CEO和一位部門經(jīng)理,3位下屬和一位觀察員規(guī)則:1、主持人發(fā)出每組成員

16、信封后，均不得以口頭溝通，須以書面溝通。2、每組成員拿到信封內之資料，除觀察員外，不得給其他人看，也不可任意傳遞。3、溝通方式：CEO只能與經(jīng)理，不可以直接命令部屬，部屬所寫的便條，亦不可直接傳給CEO，須透過經(jīng)理。4.完成后須由CEO舉手示意,老師來抽查完成情況.,,,,,,,A,B,C,D,E,管理過三關,目標關溝通關執(zhí)行關,從任務到目標,,,,,,,,,,上級向下級委派任務,目標清晰,定方案,執(zhí)行方案,目標不清晰,定目標

17、,定方案,執(zhí)行方案,案例分析：夏季工服,公司副總交給行政經(jīng)理一個任務：“為員工定做一套夏季工服，要做的好一些?！贝蠹矣X得怎么樣？,向上承接任務的三個要素,,,了解Why接受任務、確認目標,明確What做什么、完成的標準,決定How怎樣達到目標,承接任務三要素,如何有效地承接上級的任務?,對目標負責就是對上級負責：多問一個WHY現(xiàn)場口頭復述補充確認原則書面溝通確認原則不合理先接受原則操之在我：聚焦影響圈而非關注圈,如何

18、與上級有效溝通？,對目標負責就是對上級負責，多問一個why站在他的角度多想想了解并利用風格的差異性對的（專業(yè)意見）要敢于堅持當賢臣不當忠臣：成事不說，遂事不諫業(yè)績是贏得信任的基石同事不居功自傲不要讓上級驚訝不要陷你的上級于恐懼之中永遠不要拿所學的萊要求上級,這張圖說明了什么？,決定員工是否能做好事情的兩個因素,能力： 知識、技能、經(jīng)驗意愿： 積極性、自信心,委派溝通的步驟,WHY ：說明目的與背景說明任務

19、背景，目的以及重要性WHAT：提出目標與要求提出目標與要求,描述結果HOW：明確步驟與方法說明重點與難點，積極聽取員工的建議ACTION：確定行動計劃設定權限/確定時限/確認理解/資源需求SUPPORT：表達信任與支持- 鼓勵員工承擔,委派中溝通技巧,引導：提問和鼓勵員工發(fā)表自己的看法傾聽：積極傾聽員工感受，使用同理心進行善意回應贊賞：對員工的建議給予及時肯定與贊賞分享：針對能力不足員工，適時分享和補充自己的經(jīng)

20、驗強調：強調完成任務的重點和難點,委派溝通的步驟,WHY ：說明目的與背景WHAT：提出目標與要求HOW：明確步驟與方法ACTION：確定行動計劃(時限/資源)SUPPORT：表達信任與支持,委派溝通的要點,及時肯定員工是完成任務最合適的人選經(jīng)理要有熱情，并鼓勵員工積極思考注意傾聽員工的想法請員工做筆記（避免遺漏要項）必要時請他復述，或提問以了解理解程度強調完成任務的重點了解員工完成任務的障礙與問題原則上不提供具

21、體的方法根據(jù)員工能力不同區(qū)別對待表達支持但鼓勵員工獨立思考,工作的五種授權等級,（5）斬而不奏(Act on your own): 獨立行動例行報告（4）先斬后奏(Act and advise):先行動，但立即請示（3）先奏后斬(Recommend):建議，等待裁示再行動（2）問斬(Ask what to do):請示要做什么（1）候旨(Wait until told):等待指示（最低級別）,委派后的工作跟進,及時檢查提供

22、幫助分享經(jīng)驗鼓勵進步,委派工作的應用要點提示,激勵員工,肯定下屬的才干不要鞭打快牛任務要選對人,才干要匹配適當可進行優(yōu)勢互補的組合，如影子計劃對任務因人而異界定結果而非手段,目錄,導 入 管理角色：加入公司 離開經(jīng)理第一單元 選擇人：知己知彼 因才適用第二單元 要求人：界定結果 掌控進程第三單元 激勵人：及時贊賞 激發(fā)動能第四單元 培養(yǎng)人：在崗培訓 建設反饋第五單元 評估人：肯定進步 面向發(fā)展,激勵

23、的基本理論,馬斯洛（Maslow）需求層次理論 大多數(shù)人在低層次需求達到某種程度滿足后就會走向更高的層次需求。 到了自尊層次達到滿意程度的時候，很多人就停頓了。那些躍入自我實現(xiàn)層次的人并非因為某種不滿足而是以種成長的欲望。自我實現(xiàn)是無止境的。 需求順序并非一成不變。 即使部分滿足也可能跳躍到下一層次。 當上層需求達不到滿足時，則會往下層次的需求加強需求。,激勵理論-馬斯洛的需求層次理論,,,1,2,3,4,找到激勵因子,設計激

24、勵手段,判斷需求層次,運用正確的激勵方式,生理需要,安全需要,,愛與歸屬需要,,尊重需要,,自我實現(xiàn)需要,激勵需求理論,赫茲伯格的雙因素理論,VS.,,不滿意因素或保健因素,,滿意因素或激勵因素,保健因素的缺乏會造成員工的 不安全或不滿意，但其存在不 足以讓員工產生更多的工作動力。,激勵因素能提高員工績效水平和滿 意度。它的缺乏不會引起不滿，但 其存在卻可以激發(fā)員工更多的積極性與主動性 。,激勵理論的比較,McGregor

25、 MaslowHerzberg,雙因素激勵理論,赫茲伯格的雙因素理論滿意因素或激勵因素激勵因素能提高員工績效水平和滿意度。它的缺乏不會引起不滿，但其存在卻可以激發(fā)員工更多的積極性與主動性 不滿意因素或保健因素 保健因素的缺乏會造成員工的 不安全或不滿意，但其存在不 足以讓員工產生更多的工作動力,小練習：激勵因素or保健因素?,被認可公司政策晉升工作條件成長工資,責任感同事關系工作內容成就感福利保障,

26、雙因素激勵理論,保健因素工薪與福利工作條件與環(huán)境公司政策同事關系工作安全感組織風格,激勵因素成就感被認可責任感工作本身成長晉升,-請思考:你的激勵重點應該放在哪類因素上，才能使激勵效果投入產出比最大？,激勵重點放在激勵因素上,原因：經(jīng)理可控性強，激勵因素較之保健因素投入小成本相對低針對性強，比起公司級獎勵時效性強,立竿見影員工需求頻率更高(員工不會天天期望漲工資)能激發(fā)員工更多的創(chuàng)造力,贊賞員工是最佳

27、的激勵方法！,一項來自于麥肯錫的調查,2009年6月麥肯錫對1047位來自各行業(yè)的高管、經(jīng)理和員工所做的全球調查數(shù)據(jù),,,,Q12-工作環(huán)境測評與管理系統(tǒng),Q1：我知道對我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設備。Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。Q5：我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。Q6：工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。Q7：在工作中，我覺得我的意見受

28、到重視。Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。Q9：我的同事們致力于高質量的工作。Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。Q11：在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。Q12：過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。,贊賞的益處,產生自豪感激發(fā)工作熱情和奉獻精神建立員工對企業(yè)的忠誠使員工產生重要感促使全力以赴改善干群關系不占用更多的成本,管理者為什么較少贊賞員工？,對員工說“干得好”和“謝謝你”的時

29、候會感到窘迫認為受到贊賞的一方會感到窘迫認為“贊賞是軟弱之輩的事情”只是忘了贊賞員工不知道如何贊賞并不將贊賞作為經(jīng)理工作職責的一部分沒有時間沒有足夠的方式：認為除了加薪/獎金/升遷沒有他法……,小活動：尋寶,管理者為什么較少贊賞員工？,對成就感的曲解（最重要的原因）不認為犯錯誤減少也是一種成就；認為只有員工有杰出的表現(xiàn)時才算成就；當一個人第一次完成某件事，或將一件事做得比以前好的時候，這也是成就。人類不會被未來所

30、推動，他們只會被目前的成就所推動，一項小小的成就，就會成為“想要試著達成多一點”的動機。,贊賞一個最重要的作用,讓員工的優(yōu)秀行為重復出現(xiàn)！,贊賞的基本原則,贊賞要具體談論相關事件善始善終記錄備案當眾贊賞向對方傳達尋找機會贊賞員工贊賞要及時贊賞要真誠,你怎樣贊賞小王？,營銷主管小王是一個做事情很干練的人，而且工作效率很高。這次剛下業(yè)務通知的第二天，小王就把這個業(yè)務在市場上的推廣執(zhí)行方案做出來了，而且可操作性很強。作為經(jīng)理，

31、你非常滿意，決定好好表揚他一番。,看看這位經(jīng)理的表揚方法,小王，干得不錯啊，我非常滿意。小伙子年青有為呀，好好干吧！,再看看這個表揚,小王，昨天交代你的方案，你一早就交給我了，非常迅速，我看了一下，方案中對產品優(yōu)勢和客戶需求的把握都非常精準，并且很具有實操性。這非常利于我們營銷工作的具體實施，也保證了營銷的效果。能夠看出你具有很強的客戶意識，工作效率非常高，也具有創(chuàng)新思考的能力，同時還能看到你特別主動積極的思考工作。你的這種工作精神特別

32、值得大家學習。謝謝你，辛苦了！,當面贊賞員工的四步驟,1、行為：具體明確地指出員工優(yōu)秀事跡與行為細節(jié)2、影響：這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響3、品質：說明行為反映了員工哪方面的品質4、鼓勵：鼓勵他們,告訴他們?yōu)榇四闶嵌嗝锤吲d，跟他們握手或拍拍肩膀，以此表示你對他們成功的支持,贊賞的有效方法,案例：如果你的同事小強設計了一個客戶交流會確認函，里面把到達會場的地圖掃描進去了，而且用不同顏色的線條畫出了各個方向所走的路線，顯得特別清楚，你看

33、了以后，如何對其表示贊賞呢？,贊賞的有效方法,謝謝你小強，你不僅把地圖掃描進去了，而且用不同顏色的線條畫出了各個方向所走的路線，無論從哪邊到會場，路線都特別清楚，客戶一定會得到清晰的指引，這即保障了我們會議的順利，也會讓客戶感受到我們的專業(yè)性和良好的服務形象；你真是個認真且為客戶著想的人，我會號召大家向你學習的，繼續(xù)努力。,贊賞員工的四步驟,細節(jié)： 不僅把地圖掃描進去，而且用不同顏色的線條畫出了各個方向所走的路線影響：

34、 客戶一定會得到清晰的指引，這即保障了我們會議的順利，也會讓客戶感受到我們的專業(yè)性和良好的服務形象品質： 你真是個認真且為客戶著想的人鼓勵： 我會號召大家向你學習的，繼續(xù)努力,如何尋找機會來贊賞員工,討論：請小組用5分鐘時間進行腦力激蕩，盡可能多地想出一些成本低的激勵員工的方法。,,,贊賞百寶箱,例會口頭表揚公告欄表揚內網(wǎng)快訊表揚郵件轉發(fā)表揚打單成功祝賀短信委以重任優(yōu)先培訓機會做新員工導師優(yōu)秀經(jīng)驗交流

35、列席重要會議,請上級表揚請員工吃飯(表揚總動員)表揚卡隨手表揚便箋小禮物表揚(Q娃/盆景)送書獎勵召開家屬答謝會QQ群表揚肢體語言表揚(大拇指)氣球紙條兌獎,激勵員工的應用要點,區(qū)分贊賞與取悅贊賞與獎勵并用把贊賞和關心結合起來激勵有時因人而異贊賞不是讓你變成另外一個人用人所長就是對員工最大的激勵經(jīng)理的行為就是最大的激勵資源贊賞無處不在,把贊賞帶回家!,目錄,導 入 管理角色：加入公司 離開經(jīng)理第一

36、單元 選擇人：知己知彼 因才適用第二單元 要求人：界定結果 掌控進程第三單元 激勵人：及時贊賞 激發(fā)動能第四單元 培養(yǎng)人：在崗培訓 建設反饋第五單元 評估人：肯定進步 面向發(fā)展,調查結果研討,GE公司的一項調查結果：在GE公司最近對三百位高階經(jīng)理人所進行的一項調查中顯示，他們當中有90%的人認為對于他們工作上的成長貢獻最大的是“曾在某處跟隨某某人一起工作”。只有10%的人將過去的成長歸功于正式的訓練、工作變動或是其它

37、鍛煉。換言之，這些經(jīng)理人員認為從直接主管身上所接受到的指導與訓練才是他們成功的最重要因素。,OJT與培訓的區(qū)別,解決工作實際問題,掌握系統(tǒng)知識技能,技能為主,知識+技能,針對性強,系統(tǒng)性強,員工上級,外部/內部講師,工作任意場所,專門教室/場地,工作中隨時,專門脫產時間,輔導的目的與益處,“輔導”是什么?是指通過對員工進行在崗訓練與技能的指導，幫助員工改正不足和促進發(fā)展,從而幫助他們達到業(yè)績與表現(xiàn)的期望。,先來看一個在崗輔導的故事,輔

38、導的分類,改進類建設性反饋技能類:在崗培訓OJT(On the job training),輔導的原則,學習的過程,吸收（告知）Acquisition,示范（舉例）Demonstration,運用（練習）Application,先說給他聽,再做給他看,讓他做做看,,,研討：OJT工具庫？,不背猴子法導師制讀書心得法技能比武法培訓VOD研討法學員當老師法訓后分享法其他,OJT的應用要點,根據(jù)員工接受程度，循序漸進

39、引導加必要的強制手段對高潛質的員工重點培養(yǎng)要有一顆帶人的心,輔導的目的與分類,輔導的目的：幫助員工糾正不良態(tài)度、行為與績效問題，解決表現(xiàn)與業(yè)績之間的差距輔導的分類CFC(Coaching for Criticism)：建設性批評CFI (Coaching for Improvement) ：改善型輔導CFS (Coaching for Success) ：目標型輔導,下列哪些情況需要改進性輔導?,開會經(jīng)常遲到接受一個新

40、的培訓項目遲交周工作計劃第一次主持部門會議與其他同事經(jīng)常爭吵,建設性批評的目的,批評的目的是…幫助員工認識錯誤就補救方案達成一致提高業(yè)績,批評不是…顯示權威發(fā)泄怒氣讓員工感到自己被瞧不起 贏得戰(zhàn)爭,建設性批評：七個原則,迅速地面對面私下進行就所犯錯誤的事實達成一致詢問和傾聽對事不對人說明某項工作的重要性就補救方案達成一致用積極的言辭結束批評,建設性批評的步驟,Open ：說明目的,指出事實與錯誤的后果C

41、larify ：了解產生問題的原因與過程Develop：討論問題補救或改進的方法Agree：雙方確認改進方法和行動計劃Close：表達你對員工的信任與期望,建設性批評的第一步,OPEN：明確目的，指出事實可能出現(xiàn)的問題有哪些？上級拐大彎，沒有直入主題描述的是觀點，而非事實一上來就掄大棒子，責備下屬如何解決？,建設性批評的第二步,Clarify（事實）：澄清細節(jié)，說明后果，達成共識可能出現(xiàn)的問題有哪些？被下屬帶跑了下

42、屬認為是小題大做下屬認為上級也有責任下屬不認同錯誤的責任下屬不認同時，經(jīng)理惱羞成怒如何解決？,建設性批評的第三步,Development（方法）：引導思考，討論改進可能出現(xiàn)的問題有哪些？上級直接給建議下屬把“球”踢給了經(jīng)理下屬保持沉默，不說話下級一味迎合（女）下屬哭了下屬實在沒有想到辦法如何解決？,建設性批評的第四步,Argree（行 動）：明確計劃，約定跟進可能出現(xiàn)的問題有哪些？上級忽略了這一步下屬

43、說“下不為例”沒有設立檢查跟進點和時間節(jié)點上級沒有要求下屬確認行動計劃如何解決？,建設性批評的第五步,Close（信任 ）：鼓勵承諾，表達信任可能出現(xiàn)的問題有哪些？忘記這一步以批評式鼓勵結尾如何解決？,建設性批評與輔導的應用要點,真心幫助員工為前提，并不是證明員工錯如果經(jīng)理有問題，先開展自我批評別忘了面談后的跟進適當?shù)臅r候，也要規(guī)過于公堂圣人執(zhí)左契,而不責于人以身作則是根本,員工的發(fā)展方法就是參加培訓嗎？-李寧T

44、OP人才發(fā)展計劃建議,一、挑戰(zhàn)性工作：通過增加業(yè)務職能，分配特別的、具有挑戰(zhàn)性的項目工作； * 一年至少給TOP人員分配一項挑戰(zhàn)性的任務；二、輪崗：迅速輪崗或內部授課等具體實踐提升員工個人能力； * 為每個TOP人員一年至少創(chuàng)造1次輪崗機會； * 每個TOP人員在晉升前至少要在非崗位以外的其它2個崗位工作過；三、教練式反饋類（Coach）：在工作中給予員工良好的建議，指出并幫助員工分析其自身的優(yōu)缺點，通過上級的非正

45、式輔導提升員工個人能力； * 作為隔級主管，至少要做三個TOP人員的Coach； * 每年至少對每個人進行8小時以上的反饋，幫助其成長發(fā)展；參加溝通記錄表。四、導師計劃類（Mentor）：在實際工作中為員工指定導師，通過模范導師的示范作用，導師的建議以及分享導師的成功經(jīng)驗提升員工個人能力；五、培訓類：參加公司組織的內部和外部培訓，通過培訓提升員工個人能力。六、自我學習類：給自己訂一個一年的讀書計劃，參加各種類型的讀書會

46、。,回顧總結,一個感受一個收獲一個行動,目錄,導 入 管理角色：加入公司 離開經(jīng)理第一單元 選擇人：知己知彼 因才適用第二單元 要求人：界定結果 掌控進程第三單元 激勵人：及時贊賞 激發(fā)動能第四單元 培養(yǎng)人：在崗培訓 建設反饋第五單元 評估人：肯定進步 面向發(fā)展,績效管理循環(huán),績效管理理念,一套有效的管理工具：對工作表現(xiàn)與工作績效進行評估分析，改善員工在組織中的行為；公司整體績效，持續(xù)發(fā)展一個中心：以最

47、大績效為目標；本質：一個持續(xù)、開放的溝通過程；四個環(huán)節(jié)（PDCA），形成閉環(huán)。,績效評估的目的,通過以下方法，激勵員工發(fā)展并改善業(yè)績：就公司對員工的期望值達成一致；討論他們的業(yè)績與表現(xiàn)； 確定他們的專業(yè)勝任力的強項和弱項；給出正面評價，進行建設性的反饋；理順與同事之間的合作關系；向他們提供必要的支持，其中包括發(fā)展和培訓。,考核的優(yōu)點與不足,優(yōu)點對日常工作進行回顧確定培訓需求促進團隊合作激勵員工處理好工

48、作關系反饋信息明確職業(yè)發(fā)展方向,不足費時；不容易做得很好如果進行不當，損害工作關系情況變化很快，很難對將要采取的行動進行需要進行大量的書面工作通常業(yè)績很難衡量,績效面談前的準備,備資料：《績效計劃/考核表》及其相關的資料備事實：收集公司內部、外部的事實與反饋備程序：設定具體的計劃與程序表；備員工：通知員工做準備；備時間：通常不少于40分鐘備環(huán)境：環(huán)境的準備，受打擾少,績效面談七步驟,第一步：明確目的；--暖場；

49、說明會談的目的/步驟與時間第二步：員工自評；--談總體感受；談成績收獲；談不足；第三步：上級評價；--業(yè)績評價；能力評價；先成績后不足；不足舉事實第四步：討論與確認評價結果；--明確告知考核結果，與員工達成一致第五步：針對不足行動改善計劃--就能力不足達成共識；制定能力改善計劃第六步：確定下季工作目標。--下期工作目標；權重確認；資源承諾；第七步：雙方簽字確認。--認同后雙方簽字；表達謝意；記錄整理歸檔,讓員工與