1、第1頁,績效管理與員工激勵(lì),主講老師：王若文,,工程監(jiān)理公司,,第2頁,中國企業(yè)最大的管理黑洞 ——績效管理工程監(jiān)理企業(yè)的最大麻煩 ——績效管理,沒有/過嚴(yán)/跑偏,過細(xì)/激勵(lì)設(shè)計(jì)簡單,績效管理的本質(zhì)目的：改善績效！,第3頁,課程目標(biāo),通過本課程的學(xué)習(xí)，讓學(xué)員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的程序與方法，懂得如何運(yùn)用績效管

2、理推動(dòng)企業(yè)績效改進(jìn)，學(xué)會(huì)承擔(dān)績效管理的責(zé)任，并對員工進(jìn)行有效的績效溝通與指導(dǎo)，同時(shí)在工作中進(jìn)行有效激勵(lì)，以提高員工績效執(zhí)行力。,第4頁,第一講：企業(yè)績效管理的起點(diǎn)第二講：企業(yè)績效管理務(wù)實(shí)思考第三講：績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)第四講：工程監(jiān)理總監(jiān)與監(jiān)理的考核設(shè)計(jì)第五講：績效考核的面談與溝通第六講：員工有效激勵(lì),課程內(nèi)容,第5頁,第一講企業(yè)績效管理的起點(diǎn),第6頁,一、問題的提出,1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

3、能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。 但現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。 原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責(zé)任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時(shí)也使績效管理失去方向。 出路：如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級(jí)員工的績效責(zé)任。,第7頁,2、企業(yè)績效目標(biāo)的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導(dǎo)向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效

4、展開。只有對公司整體績效做出貢獻(xiàn)，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個(gè)人的工作才有價(jià)值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻(xiàn)贏得尊重。 但現(xiàn)實(shí)是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致員工追求短期利益、個(gè)人利益而忽視長期、整體利益。 原因在于：員工改善績效的動(dòng)力來自于單一利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價(jià)值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。 出路：

5、如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中,第8頁,3、績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓(xùn)） 但現(xiàn)實(shí)是：人力資源的管理決策主觀隨意性強(qiáng)，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。 原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。 出路：如何在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)上將績效管理與人力資源其他職能管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)銜

6、接。,第9頁,二、 基于戰(zhàn)略的思考邏輯,第10頁,,企業(yè)人力資源管理體系,責(zé)任體系——知道/必須做什么,價(jià)值體系——境界/整體價(jià)值性,基點(diǎn),位勢,企業(yè),戰(zhàn)略目標(biāo),人,績效的人,重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決,三、尋找并突破——管理的關(guān)鍵點(diǎn),關(guān)鍵點(diǎn)：價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引績效責(zé)任體系能力建設(shè),能力體系——有能力做/完成,支點(diǎn),第11頁,四、績效管理體系與人力資源體系

7、的關(guān)系,第12頁,討 論:,1、監(jiān)理企業(yè)構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要不 要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)?2、目前企業(yè)績效管理有沒有從戰(zhàn)略的高度 來進(jìn)行規(guī)劃?,第13頁,第二講企業(yè)績效管理務(wù)實(shí)思考,第14頁,一、問題的提出,1、績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)而分解到每個(gè)人，從而對每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，也就提高了企業(yè)的整體績效。它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。 但現(xiàn)實(shí)是：

8、管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)資淺的員工。 原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系統(tǒng)。 出路：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。,第15頁,2、績效管理不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理者及員工的責(zé)任。 但現(xiàn)實(shí)是：管理者將績效管理作為一種額外負(fù)擔(dān)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，績效管理僅僅成為人

9、力資源部門的事情；由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。 出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，共同承擔(dān)責(zé)任，強(qiáng)化管理者的績效責(zé)任意識(shí)及績效管理能力。,第16頁,二、績效/績效考核的含義,1、績效的概念：績效的一般定義： 績效，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。從管理學(xué)角度看績效： 績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面

10、上的有效輸出。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看績效： 績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾。,,到底什么是績效？,三論之爭：結(jié)果論、過程論、潛能論,第17頁,1）結(jié)果論強(qiáng)調(diào)： “績效”= “結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；

11、過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益； 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評價(jià)與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。,第18頁,2）行為論強(qiáng)調(diào)： 績效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過程。“績效”=“行為”“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃О?/p>

12、在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！?績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強(qiáng)調(diào)在完成績效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。 基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。,第

13、19頁,,考核結(jié)果和行為的比較,第20頁,實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績效評價(jià)的范疇績效評價(jià)不再僅僅是追述過去、評價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作，不適合一般績效管理人員績效管理的關(guān)鍵目的=是尋找產(chǎn)生高績效的人才,3）潛能論強(qiáng)調(diào)： “績效”=“做了什么” +“能做什么”,第21頁,2、績效考核的導(dǎo)向,原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：,1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results

14、）2）“行為說”——績效是行為（behavior）3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence),第22頁,結(jié)果導(dǎo)向Results-oriented appraisal,技能導(dǎo)向Competency-based appraisal,如管理能力的主要維度 戰(zhàn)略意識(shí) 工作驅(qū)動(dòng)力 人際能力與影響力 說服能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識(shí) 分析能力 追求改進(jìn) 個(gè)人因素,績效考核的導(dǎo)向,采用目標(biāo)管理

15、的方式,適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員,適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員,第23頁,結(jié)果導(dǎo)向＋行為導(dǎo)向,,,,,,,,,結(jié)果目標(biāo)(What),行為目標(biāo)(How),績效,績效考核的導(dǎo)向,結(jié)果目標(biāo) 增加市場占有率、銷售額、質(zhì)量過關(guān)、客戶滿意等相應(yīng)的行為目標(biāo) (Competency) 客戶服務(wù) 超前創(chuàng)新 積極主動(dòng) 靈活機(jī)動(dòng) 團(tuán)

16、隊(duì)合作,第24頁,4）全面績效觀點(diǎn) 績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程； 優(yōu)秀績效=潛能（能做什么）+ 行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）,第25頁,2、績效的“三縱三橫”層次,,,,,,,,,,（知識(shí)，技能&才干）,（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）,（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）,,（方式/方法）,（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）,（團(tuán)隊(duì)合作）,利潤率；客戶

17、滿意程度；市場份額,結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量,生產(chǎn)率；收益率,投 入,轉(zhuǎn)換（過程）,產(chǎn) 出,潛在績效,行為績效,結(jié)果績效,個(gè)人素質(zhì),團(tuán)隊(duì)素質(zhì),組織核心素質(zhì),個(gè)人行為,人際間行為,組織文化,個(gè)人績效,團(tuán)隊(duì)績效,組織績效,,,,,,,,,,個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績效聯(lián)動(dòng)關(guān)系,第26頁,1、績效考評,是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度體系，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效。,三、績效考評與績效管理的含義,2、績效管理

18、是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正（績效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理

19、過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系,第27頁,3、績效管理循環(huán)系統(tǒng) 與核心三階段,,,,,,績效計(jì)劃階段,績效輔導(dǎo)階段,績效考核及反饋階段,明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn),設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道,考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo),,,,第28頁,4、績效管理需要強(qiáng)調(diào)的四點(diǎn),1）績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組

20、織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。2）績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。4）績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級(jí)部門、各級(jí)管理者及全體員工的責(zé)任。（組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級(jí)主管）,第29頁,績效

21、管理中的角色,績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、溝通）,各級(jí)管理者,考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）,HR及管理者共同的責(zé)任,考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）,部門管理者,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者,人力資源部,,,,,,,,,第30頁,討 論:,1、監(jiān)理企業(yè)的績效考核在結(jié)果、行為、潛 能上重點(diǎn)放在哪里？2、目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是 什么?感到最困惑的是什么?

22、,第31頁,第三講績效目標(biāo)的制訂與分解技術(shù),第32頁,一、問題的提出,1、企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞需要找到衡量的 標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ),2、績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要抓關(guān)鍵，要反映企業(yè)不同時(shí)期的 戰(zhàn)略重點(diǎn)與管理改進(jìn)要點(diǎn)。,但現(xiàn)實(shí)是：許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不客觀、不科學(xué)、難以衡量。 出路：運(yùn)用科學(xué)的程序與方法，設(shè)計(jì)、篩選、確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),但

23、現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)考核指標(biāo)過于龐雜，抓不住重點(diǎn)，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過于理想化，員工難以達(dá)到。組織、部門與個(gè)人績效脫節(jié) 出路：建立以KPI指標(biāo)為核心的績效體系,,第33頁,3、企業(yè)的KPI指標(biāo)體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，又要有 結(jié)果導(dǎo)向；既要關(guān)注短期業(yè)績，也要關(guān)注長期業(yè)績 但現(xiàn)實(shí)是：許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)過分倚重財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導(dǎo)向。 出路：綜合平衡計(jì)分卡

24、的運(yùn)用,第34頁,1、什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)。 其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵(lì)的手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)

25、施的工具。,二、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法,第35頁,戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別,第36頁,2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源,指標(biāo)與行為模塊的對接,1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源,第37頁,2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價(jià)值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn),第38頁,價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程,價(jià)值鏈上下節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系,價(jià)值鏈經(jīng)濟(jì)效益,價(jià)值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力,要點(diǎn)：要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營情況。應(yīng)重視對價(jià)

26、值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性,企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,,3)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價(jià)值鏈流程的指標(biāo),第39頁,3、綜合平衡記分卡,綜合平衡記分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前

27、為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)

28、和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。,第40頁,綜合平衡記分卡的核心思想,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,財(cái)務(wù),,“To succeed financially, how should we appear to our s

29、hare-holders?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,學(xué)習(xí)與成長,,“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,顧客,,“To achieve our vi

30、sion, how should we appear to our customers?”,,,,,,,,,Objectives,Measures,Targets,Initiatives,內(nèi)部流程,,“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”,,,,,,,,,,,,衡量過去努力成果,驅(qū)動(dòng)未來績效,第41頁,戰(zhàn)

31、略圖=作戰(zhàn)地圖,思考一下：我們有沒有自己的作戰(zhàn)地圖？,第42頁,如何設(shè)計(jì)-財(cái)務(wù)指標(biāo),依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面- 成長、效率和股東價(jià)值開始。,增加股東價(jià)值,營收成長策略,效率提升策略,開創(chuàng)新的營收來源,增加顧客價(jià)值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn),,,,,財(cái)務(wù)構(gòu)面,,,新的營收來源,提高現(xiàn)有顧客的獲利率,降低單位成本,現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資,投資回報(bào)率,創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象

32、征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率,第43頁,如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo),根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面,設(shè)計(jì)客戶構(gòu)面,,,不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價(jià)值

33、定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效,產(chǎn)品/服務(wù)特性,關(guān)系,形象,價(jià)格,品質(zhì),時(shí)間,選擇,?,?,品牌,產(chǎn)品/服務(wù)特性,關(guān)系,形象,?,?,?,?,服務(wù),關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù)特性,關(guān)系,形象,?,?,時(shí)間,性能,?,?,品牌,成本領(lǐng)先,顧客至上,產(chǎn)品領(lǐng)先,,?,競爭的差異化因素,基本要求,第44頁,如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo),企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致,采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”

34、戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率,第45頁,如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo),企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目。,戰(zhàn)略性能力,戰(zhàn)略性科技,行

35、動(dòng)氣候,技能,知識(shí)分享,基礎(chǔ)架構(gòu),應(yīng)用系統(tǒng),策略認(rèn)知,整合,意愿,激勵(lì),,,員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）,關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間,與記分卡目標(biāo)的整合率,對戰(zhàn)略的了解率,戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率,戰(zhàn)略技能的完備率,最佳業(yè)務(wù)分享,學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面,戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識(shí)戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)行動(dòng)氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)

36、及整合工作團(tuán)隊(duì),第46頁,1）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理：資金保障率(財(cái)務(wù)類) 控股企業(yè)利潤達(dá)成率(財(cái)務(wù)類) 2）項(xiàng)目管理：新項(xiàng)目投資收益率(財(cái)務(wù)類),舉例：某集團(tuán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理部門KPI指標(biāo)設(shè)計(jì),第一步、財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理部部年度KPA（關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域）分析,資產(chǎn)管理部,,投資項(xiàng)目管理,項(xiàng)目咨詢,項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控,項(xiàng)目預(yù)算與費(fèi)用監(jiān)控,項(xiàng)目方案策劃、立項(xiàng)、報(bào)批,目標(biāo)企業(yè)(項(xiàng)目)資料收集,,,,財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)人員任免,

37、利潤管理,信用與風(fēng)險(xiǎn)管理,融資和資金調(diào)度管理,,,,,,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策的制訂和組織實(shí)施,監(jiān)管下屬經(jīng)營單位財(cái)務(wù)工作,,市場調(diào)查、預(yù)測,投資可行性研究,,,,,,,第47頁,1）財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、政策的制訂與組織實(shí)施 內(nèi)財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員任免 保險(xiǎn)投保和理賠 信用與風(fēng)險(xiǎn)管理 融資和資金調(diào)度管理 利潤管理 監(jiān)督、指導(dǎo)下屬經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)工作,第二步、財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理部部年度KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）設(shè)計(jì),壞帳率費(fèi)用

38、率資金保障率資金成本率控股企業(yè)利潤達(dá)成率重大行政任務(wù)完成率,關(guān)鍵指標(biāo)：,第48頁,2）投資項(xiàng)目管理 項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃 項(xiàng)目實(shí)施過程中的費(fèi)用監(jiān)控 參與投資項(xiàng)目的選擇、立項(xiàng)、報(bào)批 目標(biāo)企業(yè)（項(xiàng)目）進(jìn)行資料收集 市場調(diào)查、市場預(yù)測 投資可行性研究 策劃公司投資方案，擬制中長期計(jì)劃 對所有投資項(xiàng)目提供企業(yè)管理咨詢、法律事務(wù)咨詢、財(cái)務(wù)管理咨詢 對所有投資項(xiàng)目提供企業(yè)管理咨詢、法律事務(wù)咨詢

39、、財(cái)務(wù)管理咨詢,新項(xiàng)目投資收益率 新項(xiàng)目預(yù)算控制率,關(guān)鍵指標(biāo)：,第49頁,第三步、財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理部部年度KPI指標(biāo)及賦權(quán),第50頁,KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,公司總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部門副

40、總,業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人,業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人,第51頁,分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程,發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理,提出業(yè)績指標(biāo)的要求*,根據(jù)—上級(jí)目標(biāo)—市場分析—?dú)v史業(yè)績—年度預(yù)算,質(zhì)詢和匯總,業(yè)績合同,通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致,雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的—發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到

41、 的：“拔高指標(biāo)”,受約人：大客戶部主任,提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*,根據(jù)—市場分析—?dú)v史業(yè)績—自身能力—年度預(yù)算,,,,,,,,第52頁,三、簽定目標(biāo)責(zé)任書,第53頁,大家思考一下：有了年度目標(biāo)責(zé)任書之后，怎么才能貫徹執(zhí)行落實(shí)到位？,第54頁,1、33445指引法則,年度計(jì)劃分解,四、年度計(jì)劃分解,先部門后個(gè)人,第55頁,,,,,2、分解指標(biāo),轉(zhuǎn)化成指標(biāo),以銷售為例：2014年總銷售額為3個(gè)億，實(shí)現(xiàn)利潤3000

42、萬，那么：我的客戶去哪里找？賣什么產(chǎn)品？怎么設(shè)計(jì)贏利組合？團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充到多大？就是一個(gè)個(gè)可以考核的指標(biāo)。,第56頁,,,,,3、分解指標(biāo)的步驟,以銷售為例：上述指標(biāo)該按照什么速度去完成呢？各個(gè)季度、各個(gè)月份分別完成哪些指標(biāo)呢？年度計(jì)劃就基本清晰了。季度/月度KPI就基本出來了。,指標(biāo),指標(biāo),指標(biāo),指標(biāo),第57頁,,,,,4、分解指標(biāo)的策略,以銷售為例：完成上述指標(biāo)該采取什么配套措施呢？比如降價(jià)措施、促銷措施、競爭措施、讓利措施、服務(wù)措

43、施等，是不是就出來了當(dāng)月的其他工作？與剛才得到的季度/月度KPI綜合一起，部門KPI就完全出來了。,第58頁,5、進(jìn)一步逐季/逐月分解指標(biāo)落實(shí)到人頭,千斤重?fù)?dān)大家挑、人人肩上有責(zé)任,由上而下壓迫式,,,,,,,,,,交互式談判,團(tuán)隊(duì)式集體協(xié)商,至此，部門和個(gè)人都有了季度/月度計(jì)劃與KPI,關(guān)鍵是：量力而行、達(dá)成共識(shí),第59頁,6、注意事項(xiàng) 1）年度KPI是不變化的； 2）季度KPI和月度KPI要有終始提前的思想；

44、 3）下一季/月應(yīng)該完成上一季/月遺留的工作，為下一季/月做好準(zhǔn)備。,第60頁,7、計(jì)劃是完成KPI的工具,第61頁,第四講工程監(jiān)理總監(jiān)與監(jiān)理的考核設(shè)計(jì),第62頁,一、考核體系與指標(biāo)設(shè)計(jì),第63頁,二、總監(jiān)理工程師的薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì),獎(jiǎng)多罰少，60%：20%：20%以考核辦法作為依據(jù)，構(gòu)建一個(gè)相對公平的的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶.規(guī)范內(nèi)部分配辦法，拉開薪酬差距。傳遞工作價(jià)值觀，充分體現(xiàn)育興人想做到最好的核心精神。,1、考核指導(dǎo)思想,第6

45、4頁,,2、薪酬體系組成,基本工資40%,年薪,資歷工資20%,考核工資40%,,,,,,,,月度考核20%,,年度考核20%,第65頁,3、考核體系組成,考核工資,月度考核1/2,年度考核1/2,,,,,靜態(tài)+滿意度,,動(dòng)態(tài)考核,考核體系,額外獎(jiǎng)勵(lì),,,一票否決項(xiàng),第66頁,4、月度動(dòng)態(tài)考核的內(nèi)容,動(dòng)態(tài)考核：即公司對監(jiān)理項(xiàng)目現(xiàn)場管理的日常工作考核，該考核不定期，采取突擊檢查、抽查的形式，每月一次，以監(jiān)理日常工作情況、人

46、員到崗情況、公司要求每月上報(bào)的資料、公司安排的臨時(shí)活動(dòng)及要求執(zhí)行情況為主，每次動(dòng)態(tài)考核滿分100分。根據(jù)動(dòng)態(tài)考核得分，按每個(gè)人考核工資的1/2作為考核基準(zhǔn)金額。當(dāng)月動(dòng)態(tài)考核成績當(dāng)月兌現(xiàn)，不累加到年度考核中。,5、靜態(tài)考核的內(nèi)容,靜態(tài)考核：即公司對監(jiān)理項(xiàng)目現(xiàn)場管理做階段性考核，6月份一次，12月份一次，共兩次，其中靜態(tài)考核包括現(xiàn)場監(jiān)理部的監(jiān)理工作情況（40）、施工報(bào)驗(yàn)資料（12）、施工現(xiàn)場風(fēng)險(xiǎn)管理（26）、公司制度及創(chuàng)新管理做法（22）共

47、四部分，每次靜態(tài)考核滿分100分。兩次靜態(tài)考核分值算術(shù)平均值作為年終靜態(tài)考核分值。靜態(tài)考核分值占整個(gè)考核比例的70%。,第67頁,6、業(yè)主滿意度考核的內(nèi)容,業(yè)主滿意度：業(yè)主滿意度由書面調(diào)查表和公司電話回訪兩部分組成，各占50%。全年考核期內(nèi)的業(yè)主滿意度分值算術(shù)平均值作為年終業(yè)主滿意度分值。占整個(gè)考核比例的30%。,7、年度考核的內(nèi)容,整個(gè)年度考核滿分100分，內(nèi)容包含靜態(tài)考核、業(yè)主滿意度兩項(xiàng)。 這兩項(xiàng)項(xiàng)所占的權(quán)重比例 70%

48、:30% 年度考核分： 全年靜態(tài)考核平均值× 70% 全年業(yè)主滿意度平均值× 30% 100分,,第68頁,8、額外獎(jiǎng)勵(lì),1）主管部門通報(bào)表揚(yáng)監(jiān)理單位;省級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)5000元，國家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)10000元。（不累加，按最高級(jí)）2）因監(jiān)理服務(wù)滿意而接到該建設(shè)單位的二次經(jīng)營的獎(jiǎng)勵(lì)合同額的給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。3）因監(jiān)理部的監(jiān)

49、理工作到位,發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故時(shí)沒有給公司造成企業(yè)資質(zhì)降級(jí)、吊銷營業(yè)執(zhí)照、重大罰金和停止經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的給予2000元--10000元的獎(jiǎng)勵(lì)。4）其他監(jiān)理行為給公司帶來社會(huì)效益或?qū)韭曌u(yù)有提升的公司給予2000元--5000元獎(jiǎng)勵(lì)。5）提出合理化建議而被公司采納推廣使用的獎(jiǎng)勵(lì)500-1000元6）發(fā)表相關(guān)學(xué)術(shù)論文，國家級(jí)刊物發(fā)表論文的每篇獎(jiǎng)勵(lì)300元，省級(jí)的每篇100元。,9、一票否決項(xiàng),因監(jiān)理部不作為或工作不到位，發(fā)生重大安全、

50、質(zhì)量事故后，公司被暫停承攬業(yè)務(wù)、企業(yè)資質(zhì)降級(jí)、吊銷營業(yè)執(zhí)照或?qū)е聰?shù)額較大的處罰和違反公司“廉政工程實(shí)施辦法”規(guī)定，給公司形象造成惡劣影響的。,第69頁,10、溫馨提示,總監(jiān)待遇不會(huì)是一成不變的，考核將是個(gè)人基礎(chǔ)工資加薪和個(gè)人晉升的一種途徑?；A(chǔ)工資就是崗位工資，今后公司將會(huì)通過多次考核摸底，再結(jié)合監(jiān)理工作實(shí)際完成情況劃分總監(jiān)等級(jí)（一般總監(jiān)、高級(jí)總監(jiān)、資深總監(jiān)），不同級(jí)別的總監(jiān)享受到不同的基礎(chǔ)工資待遇。 通過考核提升績效工資，彌補(bǔ)

51、資歷工資的差異。,第70頁,績效考核案例模擬,以年薪為10萬的總監(jiān)為例，基本工資和資歷工資合計(jì)6萬，績效工資4萬，其中2萬元為每月績效考核，平均到12個(gè)月每月績效考核工資約為1666元，根據(jù)當(dāng)月考核情況當(dāng)月發(fā)放。 另2萬元為年底綜合績效考核，根據(jù)年底考核情況一次年底全部發(fā)放。現(xiàn)模擬幾種分值的績效工資發(fā)放情況。,第71頁,分值和績效的關(guān)系,,,5,10,10,10,10,,,,第72頁,假如每月動(dòng)態(tài)考核均為80分，年底考核（靜態(tài)和滿

52、意度）為80分,第73頁,假如每月動(dòng)態(tài)考核均為90分，年底考核（靜態(tài)和滿意度）為90分,第74頁,假如每月動(dòng)態(tài)考核均為100分，年底考核（靜態(tài)和滿意度）為100分,第75頁,假如每月動(dòng)態(tài)考核均為60分，年底考核（靜態(tài)和滿意度）為60分,第76頁,第五講績效考核的面談與溝通,第77頁,一、績效溝通的功能,1、通過溝通幫助下屬提升能力，2、及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)

53、、資源。3、及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評價(jià)下屬的工作績效。4、有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。5、對于員工1）及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)。 2）以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)

54、會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式。,第78頁,績效面談準(zhǔn)備,面談過程,確定績效 提出改進(jìn)計(jì)劃,明確績效面談達(dá)到的目標(biāo)，對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。,面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進(jìn)做的事。,確定考核

55、結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。,主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場所、資料、計(jì)劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。,二、績效面談的流程,第79頁,在面談中要避免出現(xiàn)的情

56、況,溝通時(shí)肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會(huì)少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。,第80頁,在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地

57、評價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。,三、反饋階段主管的責(zé)任,第81頁,四、績效改進(jìn)的方法,績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方

58、法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。,第82頁,影響員工績效的因素圖,個(gè)人能力工作表現(xiàn),企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn),企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度,個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷,心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論,,,,,五、查明產(chǎn)生差距的原因,第83頁,六、差距原因分析與解決,,,,,,,知識(shí),技

59、能,態(tài)度,外部障礙,,,,,有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？,,,,,,,有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？,有不可控制的外部障礙嗎？,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,績效診斷箱,第84頁,績效問題解決策略,,解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生,如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先

60、解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。,第85頁,七、加強(qiáng)運(yùn)營管理,1、結(jié)果訓(xùn)練2、質(zhì)詢訓(xùn)練3、檢查訓(xùn)練4、改進(jìn)訓(xùn)練,做事情不等于做結(jié)果：KPI+結(jié)果定義,聚焦目標(biāo)，做好糾偏。檢查定義與資源,都只做你檢查的：出錯(cuò)的人，新人，新情況,防止再犯同樣的錯(cuò)誤。,第86頁,第六講員工有效激勵(lì),第87頁,人為什么要激勵(lì)

61、,因?yàn)椋喝耸切枰?lì)的，人的工作干勁來自激勵(lì)。所謂：矢(SHI)不激不遠(yuǎn)，刀不磨不利，人不激不奮。有無激勵(lì)大不一樣。,,鐘表雖然走得準(zhǔn)確但也有走不準(zhǔn)的時(shí)候，因?yàn)殓姳淼膭?dòng)力已消耗盡了，那時(shí)得給它上發(fā)條，這上發(fā)條就是給鐘表重新注入動(dòng)力。人也一樣，隨著時(shí)間的推移對事物的新鮮感逐漸消失，人就像松了的發(fā)條一樣，失去了以前的活力和熱情，這時(shí)人也需要注入動(dòng)力。這就需要建立考評與激勵(lì)機(jī)制。,第88頁,能力提升了，績效可以提升一倍；態(tài)度提升了

62、，績效可以提升十倍。,哈佛大學(xué)的威廉?詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％-30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，甚至更高。這其中50%-60%的差距系激勵(lì)工作所致。也就是說，同樣一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。由此他得出一個(gè)公式：“工作績效=能力×動(dòng)機(jī)激發(fā)”。這就是說，在個(gè)體能力不變的條件下，工作成績的大小取決于激勵(lì)程度的高低。激勵(lì)程度越高，工作

63、績效越大；反之，激勵(lì)程度越低，工作績效就越小。,第89頁,5、不愿自愿做額外的工作。6、遲到、早退或曠工，而沒有合理的解釋。7、不能按時(shí)完成工作。8、不能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)。9、常抱怨雞毛蒜皮的瑣事。10、工作出現(xiàn)問題時(shí)總是埋怨別人。11、拒絕服從指示。,一、掌握激勵(lì)的信號(hào),1、工作不熱情，被動(dòng)接受， 一點(diǎn)不動(dòng)。2、工作中千篇一律，有改善空間卻從不去創(chuàng)新， 需想方設(shè)法改變。3、工作消沉、懶散、沒勁

64、，沒有激情，無所謂的態(tài)度， 我不在乎，我怕誰的態(tài)度。4、需要付出額外努力的時(shí)候表現(xiàn)不合作。,第90頁,1、了解掌握員工的2、根據(jù)員工的需求，找到適當(dāng)?shù)?方法、手段 3、啟發(fā)員工良好的,,需求,刺激,態(tài)度,,,二、改善員工的行為從三個(gè)方面著手,第91頁,三、了解不同員工的驅(qū)動(dòng)因素,第92頁,1、為滿足維持基本生活所需的激勵(lì)措施就是“薪酬激勵(lì)”法；2、為滿足安全需求的激勵(lì)措施就是“福利激勵(lì)”法；3

65、、為滿足歸屬感、情感等社交需求的激勵(lì)措施有“團(tuán)隊(duì)激勵(lì)”法、“感情激勵(lì)”法、“寬容激勵(lì)”法等；4、滿足尊重（自尊、自信、權(quán)力、地位等）需求的激勵(lì)措施有：“尊重激勵(lì)”法、“贊美激勵(lì)”法、“鼓舞激勵(lì)”法、“支持激勵(lì)”法、“信任激勵(lì)”法、“獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)”法、“授權(quán)激勵(lì)”法、“晉升激勵(lì)”法等；5、滿足自我實(shí)現(xiàn)需求的激勵(lì)措施有：“愿景激勵(lì)”法、“目標(biāo)激勵(lì)”法、“競爭激勵(lì)”法、“危機(jī)激勵(lì)”法、“績效激勵(lì)”法、“工作激勵(lì)”法、“榜樣激勵(lì)”法,四、不同的

66、激勵(lì)措施就是激勵(lì)方法,第93頁,五、分錢機(jī)制參考設(shè)計(jì),1、10萬分錢機(jī)制2、團(tuán)隊(duì)分享模式3、人人都做老板4、馬太效應(yīng)模式5、團(tuán)隊(duì)PK法,招招拼刺刀，招招上效績,第94頁,六、創(chuàng)新激勵(lì)手段,1、“模影換”激勵(lì)用人2、高級(jí)精神激勵(lì)技巧,模擬對抗——內(nèi)部賽馬模擬交接——檢驗(yàn)工作影音錄播——面子管理A B 互換——?jiǎng)?chuàng)造危機(jī),命名獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)場廣告激勵(lì),第95頁,課程到此結(jié)束感謝各位的聆聽與分享！,祝愿在