1、CM/000910/SH-StraPlan(97GB),機密,2000年12月,戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法,1,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄,2,戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接點,,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃,,經營目標,,資本計劃,,完成公司經營預算,,制定關鍵業(yè)績指標,,制定資本預算,,簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績,經營計劃,“前100名”經理的業(yè)績考核,

2、本文件重點,,3,戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心,,,目的制定集團整體以及各一級公司未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測集團領導通過對各一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導一級公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的領域,原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望集團總裁及一級公司負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團高層領導投入大量時間對各一級公司

3、提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和一級公司在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要,4,企業(yè)應通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動決策,,,,,,,,,,,管理層的發(fā)展抱負/遠景集團過去的業(yè)績表現(xiàn)外在環(huán)境的變化,預算計劃管理層行事歷/行動方案,集團的業(yè)務組

4、合管理,定性式經營計劃的發(fā)展,定量式經營計劃的發(fā)展,項目/新舉措,預算/預測,集團戰(zhàn)略規(guī)劃,,,一級公司經營規(guī)劃,,運作公司運作計劃,,,需進行的決策(舉例),我們應對目前的業(yè)務作出什么改變？集團及各業(yè)務群的戰(zhàn)略目標、財務目標各是什么？我們的發(fā)展遠景還合宜嗎？,我們應著重發(fā)展哪些目標客戶群？我們應如何強調(或修改)公司的價值定位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？改進對目標客戶群的服務可以創(chuàng)造多少效益？需要增加多少成本？綜合上列考量之

5、後，我們所設的業(yè)績目標是否合適？,需要實行哪些新舉措以確保我們的行動能充分支持所設定的戰(zhàn)略？哪些項目和組織應增加(或減少)預算？,5,國際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點,規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn) – 必須引入市場觀點透明程度高，僅經少量過濾便傳達給下二、三層組織那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時也是制定這些戰(zhàn)略的人注重進行必要的對話，而非制作文件以事實為依據(jù)的方法通過提出正確的問題來獲得有用的觀點行為/文化關系重大規(guī)劃流程帶來了

6、學習和經驗，“有準備的心態(tài)”首席執(zhí)行長(CEO)與高層領導的積極參與,6,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄,7,集團不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點有所不同,集團,一級公司,運作公司,遠景戰(zhàn)略目標 / 財務目標行業(yè)/業(yè)務組合投資配置巨大的新機遇,業(yè)務組合投資配置相關的增長創(chuàng)造并把握協(xié)同效應,在哪些產品、市場和地理區(qū)域中參與競爭如何競爭價值定

7、位競爭優(yōu)勢的來源相關的增長,8,集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源需求,,主要內容,1.集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集團影響的評估今后五年集團所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3.本集團現(xiàn)狀分析各一級公司及主要運作公司情況、業(yè)績及趨勢各一級公司及主要運作公司在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點,4.集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年業(yè)

8、務重組放棄哪些產業(yè)進入哪些新業(yè)務行業(yè)各一級公司的發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措關、停、并、轉合資、兼并5.集團財務目標預測總銷售額/總營業(yè)收入投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預測資本投資人力資源7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,,9,1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標的具體內容,具體內容,,,,集團發(fā)展遠景集團戰(zhàn)略總結,未來五年內集團的發(fā)展目標選定的重點發(fā)展行業(yè)本集團的競爭能力及方式預計需投

9、入的資源預定達成的財務目標及投資回報集團未來三年的重要戰(zhàn)略舉措概述,最高領導層共識匯總以下各章節(jié)(2-7章)的分析重點,議題,信息來源,10,2. 外界因素分析的具體內容,具體內容,,,,宏觀環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析(針對集團的主要現(xiàn)有業(yè)務以及可能的新業(yè)務),未來五年內中國的經濟發(fā)展速度中國加入WTO后對集團各種有利與不利因素的分析(機會與威脅)政府在五年內可能改變的政策，以及改變政策后對集團的影響(機會

10、與威脅分析)五年內可能的技術領域變化以及對集團的意義(機會與威脅)五年內行業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc速度行業(yè)的競爭情況以及進入/退出壁壘行業(yè)的關鍵成功因素分析行業(yè)整體的業(yè)績情況(利潤率)行業(yè)結構以及價值鏈分析，考慮整合機會近期可能的競爭環(huán)境變化,政府部門的訪談文獻檢索宏觀經濟專家訪談專業(yè)市場調查行業(yè)協(xié)會行業(yè)專家訪談行業(yè)內主要競爭者訪談主要競爭者的年報表國際行業(yè)分析文獻檢索,議題,信息來源,11,3.

11、 本集團現(xiàn)狀分析具體內容,具體內容,議題,信息來源,各一級公司業(yè)績各一級公司發(fā)展能力政策影響力分析資金取得能力,已投入資本及過去五年回報率市場份額(按行業(yè)分析)獲利能力與行業(yè)平均利潤率之比較技術水平優(yōu)勢/弱點成本水平優(yōu)勢/弱點市場滲透能力與開拓能力(營銷網絡、市場定位、客戶關系)對政府行業(yè)政策的影響力與當?shù)卣年P系融資來源及期望回報銀行關系資金市場趨勢,內部分析行業(yè)協(xié)會/統(tǒng)計內

12、部分析市場訪談/反饋客戶訪談內部分析案例分析內部分析投資人訪談,,,,12,4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標的具體內容,具體內容,議題,信息來源,業(yè)務組合主要戰(zhàn)略舉措債務重組,退出哪些行業(yè)(原因、退出方式)進入哪些新業(yè)務/行業(yè)(原因、方式)一級公司業(yè)務發(fā)展側重點及所需資源下屬公司的關閉、停業(yè)、合并、出售下屬公司可能進行的合資、聯(lián)盟未來每年的還債目標及各一級公司的分解目標,內部分析外部

13、信息分析外部咨詢內部分析市場分析可能對象的建議書債權人協(xié)議,,,,13,議題,每單位產量利潤每單位產量成本(分解)每日產能各一級公司營業(yè)利潤率(分解)營運資本周轉率固定資產周轉率本公司在新業(yè)務的銷售、成本及利潤預測經營及投資現(xiàn)金流量測算投資計劃預期的第一年樂觀及保守估計下詳細的經營狀況今后五年經營狀況估計五年凈現(xiàn)值計算每種價值評估方案背后的詳細假設投資資本回報率與加權資本成本比較一級公

14、司未來5年-10年自由現(xiàn)金流量一級公司凈現(xiàn)值,,5. 財務分析及價值評估具體內容,具體內容,信息來源,產業(yè)經營效益指標投資資本回報率新業(yè)務機會價值分析價值評估,運作公司財務部門協(xié)助財務部門協(xié)助財務部門協(xié)助,,,14,6. 主要資源需求預測的具體內容,具體內容,議題,信息來源,資本需求,財務部門協(xié)助,其他資源要求,其他資源要求的預測(如外部咨詢，集團管理層時間，項目領導

15、人才，勞動力及行政支持)其他資源成本的詳細預測,其他部門及人力資源部門協(xié)助,,,,固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議,15,7. 集團前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內容,具體內容,,,,差異分析改進方法,目標達成情況總覽目標未達成差異分析重大差異 (超出與不足)原因檢討提出對今年度目標設定方法的修正提出對重大差異應負

16、責單位(人員)的建議,內部分析行業(yè)信息,議題,信息來源,16,,一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競爭手段,戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容,1.本一級公司發(fā)展遠景及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本一級公司及下屬運作公司影響的評估今后五年內國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本一級公司造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3.本

17、一級公司現(xiàn)狀分析本一級公司及運作公司近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本一級公司及運作公司主要競爭優(yōu)勢及弱點4.運作公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和運作公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅,5.本一級公司五年戰(zhàn)略(方案)今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6.一級公司及下

18、屬運作公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合集團戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人力資源8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結,,17,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄,18,集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的主要區(qū)別,集團長期的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標主要包括五年發(fā)展方向和一年規(guī)劃是集團整體發(fā)展的指

19、導,五年規(guī)劃,,集團當年戰(zhàn)略目標主要包括一年規(guī)劃和三年目標是對集團長期戰(zhàn)略的具體細化和調整,年度規(guī)劃,從上而下和從下而上充分結合的制定過程全面的數(shù)據(jù)收集和分析從下而上的戰(zhàn)略審核：各運作公司、一級公司在相應層面上確定五年戰(zhàn)略后與總部戰(zhàn)略匯總,主要通過從上而下的方式實現(xiàn)主要對市場變化進行判斷和調整從上而下的戰(zhàn)略審核：集團總部確定戰(zhàn)略目標后層層下達和審核,19,1. 集團發(fā)展方向的制定是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點,,,,,成為各核心業(yè)務的市場

20、主導者,在各項業(yè)務中獲得持久的競爭優(yōu)勢,通過提供優(yōu)質的產品/服務加強客戶關系,通過人員和企業(yè)價值建設不斷發(fā)展組織能力,,,戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)目標的具體細化,,明確各項目標的具體含義(如市場主導者應是獲取至少40%以上的份額)制定實現(xiàn)這些目標的原則和方法規(guī)劃具體運作中的關鍵里程碑，以保證目標實現(xiàn),,憑借企業(yè)對市場變化和業(yè)務機會的反應速度和建設能力，追求企業(yè)價值的最大化,,企業(yè)目標(Vision),,20,2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定*是一個嚴

21、格的過程,,,,,,分析行業(yè)吸引力,列舉可能的戰(zhàn)略選擇,評估自身競爭實力,評估選擇戰(zhàn)略方案,預測財務回報,主要目的,根據(jù)對行業(yè)供需狀況的判斷和預測確定行業(yè)整體的吸引力評估行業(yè)內不同細分市場的吸引力,評估企業(yè)在該行業(yè)中是否具備成功的實力根據(jù)企業(yè)競爭分析判斷可能的戰(zhàn)略選擇方向(如聯(lián)盟、退出等),根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭實力制定不同的戰(zhàn)略選擇方案,篩選最佳戰(zhàn)略方案，細化戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內容,預測該戰(zhàn)略實施后5-10年的財務回報和資本需求,可使用

22、的分析工具**,行業(yè)結構-行為和業(yè)績模型(S-C-P)競爭戰(zhàn)略分析(Forces at work),關鍵成功因素分析成本結構分析,對戰(zhàn)略選擇關鍵議題的分析比較,優(yōu)/劣勢分析企業(yè)價值鏈分析,銷售/資本預測價值評估,*運作公司只制定一年的戰(zhàn)略規(guī)劃 **非全面,21,戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果,集團領導,戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部,業(yè)務開發(fā)部,計劃財務部,一級公司規(guī)劃部,集團領導,一級公司規(guī)劃部

23、,計劃財務部,業(yè)務開發(fā)部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,在戰(zhàn)略制定中的主要取材,,明確集團對集團目標(Vision)的解釋指導戰(zhàn)略目標的設定,主持集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程，形成集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實初稿指導下屬一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,收集市場信息，特別是集團可能的兼并收購對象及其資產分析判斷兼并收購的時機和價值，作為戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部戰(zhàn)略設置的重要輸入,提供集團歷史財務數(shù)據(jù)參與資本計劃的制定參與/協(xié)助財務模型的制作,根據(jù)集團戰(zhàn)略目標擬定一級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃

24、提供詳細的關鍵資料(如市場分析等)指導下屬運作公司的戰(zhàn)略制定,22,首先，戰(zhàn)略制定應基于充分的、以事實為基礎的行業(yè)競爭分析,,,,,,,競爭能力,行業(yè)吸引力,戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)對市場和自身實力的判斷...,,,,第二類業(yè)務,第三類業(yè)務,第一類業(yè)務,… 充分的數(shù)據(jù)分析是制定可行戰(zhàn)略的保障,,www.viewswire.com,www.securities.com,www.China infoback.com,www.hoovers.com,

25、www.profound.com,簡單描述,,世界各國宏觀經濟的歷史數(shù)據(jù)和預測信息，由EIU提供,主要針對新興發(fā)展市場的市場、行業(yè)、信息和各類專業(yè)報告,綜合性的對國內政策、法規(guī)、經濟、企業(yè)等各方面信息報道和基礎資料,大型企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫，包括企業(yè)的基本背景、股市表現(xiàn)、財務數(shù)據(jù)和相關報道等,專業(yè)的市場調研報告數(shù)據(jù)庫,23,根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇評估確定最終方案,,個人金融服務的關鍵成功因素,,良好的客戶基礎多樣化的服務渠道高效的業(yè)務處理系統(tǒng)

26、較強的產品創(chuàng)新能力良好的品牌形象,優(yōu)勢,劣勢,,以A商業(yè)銀行為基礎發(fā)展,方案一,,以B證券公司為基礎發(fā)展,方案二,,,擁有良好的客戶基礎分布全國的廣泛網點，包括12家分行、2家代表處和19個營業(yè)網點和高起點的電子平臺較高的品牌知名度,網上證券交易渠道開發(fā)良好不斷提升內部電子系統(tǒng),集團缺乏對A銀行的管控權獲取管控權的代價很高,客戶及渠道規(guī)模都相對較小有限的品牌知名度集團缺乏對B證券公司的管控權,24,,,,,,,,最后應建

27、立財務模型，分析可能的回報,分析過去的損益表和資產負債表確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素,對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務費用進行假設預測今后10年的損益表預測今后10年的資產負債表,計算過去和今后的投資資本回報率,制作今后10年的現(xiàn)金流量表,進行加權平均資本成本假設,計算今后10年的自由現(xiàn)金流量計算持續(xù)價值計算凈現(xiàn)值,對投資資本回報率和凈現(xiàn)值進行最后預測/計算進行敏感性分析,25,3. 戰(zhàn)

28、略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行,運作公司戰(zhàn)略審核會,,,,,,,,,,,,,,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,一級公司戰(zhàn)略審核會,,,,運作公司戰(zhàn)略審核會,,一級公司戰(zhàn)略審核會,時間,參與人員,最終成果,,,,九月上旬,一級公司總裁及高層領導運作公司總經理,質詢、修改運作公司戰(zhàn)略,十月上旬,集團總裁及高級領導一級公司總裁運作公司總經理,質詢、修改一級公司戰(zhàn)略明確集團戰(zhàn)略

29、規(guī)劃,集團戰(zhàn)略規(guī)劃年歷,26,,,4. 集團長期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標確定當年規(guī)劃,集團5年戰(zhàn)略規(guī)劃,,,各級公司具體目標,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,02,03,04,05,,,,,,2001,2001年戰(zhàn)略規(guī)劃,具體戰(zhàn)略舉措,,時間,負責人,產品開發(fā),,,生產制造,營銷,渠道管理,人力資源,兼并收購,,,,,,,,,,27,,,,,,集團內各級管理人員要共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的責任,,戰(zhàn)略發(fā)展職能人員,發(fā)動并組織戰(zhàn)略

30、審核程序審查、質詢、核準(或否決)、并支持戰(zhàn)略審核會形成的各項計劃,,領導層/高層經理(例如：集團及下屬各級公司總裁),,運作公司中各項目/公司實體,進行所負責范國內的各項計劃依據(jù)分析結果形成對戰(zhàn)略發(fā)展至關重要的見解，完成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃(運作公司為一年度，集團和一級公司為五年度)提交審核會協(xié)助集團領導安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務,提供關鍵資料(如：市場分析、收入預測、利潤預測)供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析,28,,,,,,,,集團戰(zhàn)

31、略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色,,戰(zhàn)略目標設定,制定戰(zhàn)略,確認戰(zhàn)略,完成年度規(guī)劃,執(zhí)行年度規(guī)劃,首次季度業(yè)績審核,形成戰(zhàn)略的工作內容,取得集團領導對發(fā)展方向的看法取得一級公司領導層對目標的建議根據(jù)發(fā)展目標草擬集團的五年目標，送董事會審批后確定將批準的集團目標傳達給一級公司及各運作公司,督促一級公司及其下屬運作公司制定戰(zhàn)略，并提供指導對宏觀經濟環(huán)境進行分析對集團現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題進行分析按集團五年目標及上述分析結果制定戰(zhàn)略

32、規(guī)劃初稿，并取得高層領導共識業(yè)務組合/發(fā)展重點戰(zhàn)略舉措財務目標預測,協(xié)助一級公司領導，籌備戰(zhàn)略審核會協(xié)助集團領導分析一級公司所提出的規(guī)劃內容，準備質詢問題參與審核會提出質詢/建議確保審核會的有效進行,根據(jù)一級公司戰(zhàn)略審核會的決議/結論，總結完成集團的一年規(guī)劃收集一級公司按戰(zhàn)略審核會結論修正后的年度計劃確保全集團年度計劃的一致性,推動流程的角色,擬定集團年度的行事歷并公布給全集團按需要召開目標協(xié)調會,制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃重

33、點表格，分發(fā)至各下屬機構作為范本向高層領導匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,協(xié)同一級公司的戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部安排審核會的具體議程會前準備材料的齊備應出席人員的會議通知,將最后定稿的年度計劃在集團內按需要公布，供財務，業(yè)績考核部門進行配套的資金計劃，訂立業(yè)績合同及人力資源規(guī)劃,29,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計年度戰(zhàn)略調整的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄,

34、30,,兼并收購是集團未來業(yè)務發(fā)展的重要手段,外部增長機會,,,收購,聯(lián)盟,,,具協(xié)同性收購,不具協(xié)同性收購,,,合資企業(yè),戰(zhàn)略聯(lián)盟,,資料來源：麥肯錫分析,31,,協(xié)同性收購的交易及實施流程,,第一輪分析,第一輪談判,第二輪談判,第二輪分析,確定與候選者聯(lián)系的最佳戰(zhàn)略確定工作安排達成保密和信息共享協(xié)議評估銷售者的興趣了解日后的交易流程業(yè)務開發(fā)部,安排交易，以實現(xiàn)戰(zhàn)略需要確認公司形式確定融資方式(股票、

35、債券)確定會計、稅務結構確定法律審批事項和時間安排最優(yōu)化的交易結構和談判戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部,隨著結構演變，重新衡量價值創(chuàng)造的潛力將交易價格、條款同價值及前提假設掛鉤業(yè)務開發(fā)部,評估價值影響，制定談判條款利用項目意向書，尋求有關機構開展審慎調研快速行動保持客觀：簽完意向書后可能只有1/3真正達成了交易收購條款得到調整依權限，總裁、一級公司總經理批準條款業(yè)務開發(fā)部,評估目標

36、的戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力將各種信息匯總，重新估算價值目標的重新定價業(yè)務開發(fā)部,明確界定關鍵決策的責任 確定業(yè)績預期水平制定溝通計劃就目標達成一致為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案鼓勵員工上下統(tǒng)一認識，共擔風險，共享回報制定重要職能的整合計劃對協(xié)同作用進行量化分析，制定具體的行動和時間安排實現(xiàn)協(xié)同作用和重組機遇的戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部,對人員監(jiān)管和運營問題進行咨詢評估財務結構，確保價值受到保護

37、交易完成業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款,采取行動，實施兼并后戰(zhàn)略(即挽留雙方實體中的頂尖人才，將公司職能合并實施被收購公司的重組計劃充分實現(xiàn)收購的價值業(yè)務開發(fā)部,主要工作最終成果負責部門,資料來源：麥肯錫分析,32,非協(xié)同性業(yè)務的收購流程,,,啟動,戰(zhàn)略,主要工作最終成果負責部門,評估能確保在非協(xié)

38、同性收購中可增值的核心技能與能力將這些核心能力提煉為用于收購的主題交付文件總裁、一級公司總經理批準業(yè)務開發(fā)部,與投資銀行及其他賣方建立并保持聯(lián)系讓潛在賣方了解貴公司已進入部分潛在交易的多種來源業(yè)務開發(fā)部,同協(xié)同性收購工作計劃安排依權限，總裁、一級公司總經理批準條款,同協(xié)同性收購收購候選人產業(yè)未來吸引力的預測業(yè)務開發(fā)部,同協(xié)同性收購，但分析更為深入(如：不尋求不

39、存在的協(xié)合)理解候選人相關強勢及獨立性潛力業(yè)務開發(fā)部,同協(xié)同性收購評估收購所產生的收益與成本的協(xié)合作用業(yè)務開發(fā)部,同協(xié)同性收購根據(jù)不同條件而制定的可能性招標價格范圍業(yè)務開發(fā)部,實現(xiàn)迅速變化同協(xié)同性收購收購后獲取價值的書面戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款,同協(xié)同性收購，但依據(jù)外部決定的流程招標文件執(zhí)行交易的書面戰(zhàn)略業(yè)務開

40、發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款,資料來源：麥肯錫分析,同協(xié)同性收購,33,確定的清晰領導制(最好為自治形式)建立強大的董事會明確戰(zhàn)略、營運決策、資本投資、員工招聘及其他關鍵決策的責任(決策圖)對投票權利達成一致意見同意聯(lián)盟最初的總裁及員工方案同意聯(lián)盟再度談判的引發(fā)點確定業(yè)績期望及測量根據(jù)買方或賣方理想角色而制定的退出條款,發(fā)展聯(lián)盟的流程,對交易原則達成一致意見(例如，雙贏，盡可能減少與其他母公司的沖突)確定精

41、確的范圍及合伙人出資額同意價值評估原則評估法律形式備選方案，例如合伙、合資和母公司與母公司之間建立的合同優(yōu)化稅務結構同意分紅、投資及轉讓定價政策同意退出條款,綜合市場共享觀點與行業(yè)遠景達成聯(lián)盟目標及其成功定義的一致意見發(fā)展詳細業(yè)務計劃量化協(xié)同作用、描繪每個協(xié)同作用所需采取的行動，時間安排及尚待解決的問題設計聯(lián)盟現(xiàn)金流量范圍及價值評估,初步聯(lián)系高層，確認向 前邁進的利益，獲得資金概念廣泛的一致建立工作協(xié)議為團隊決定工

42、作計劃范圍包括最終產品就工作小組達成許可，發(fā)展業(yè)務計劃使價值/利潤最大化，然后關注機制評估和財務結構就機密性和信息分享達成協(xié)議,獲得與未來產業(yè)機遇和挑戰(zhàn)相關的能力與差距就可能的未來角色(如資產剝離)和理想的結局達成一致內部就聯(lián)盟的背景說明及“成功”的定義達成協(xié)議就聯(lián)盟可以創(chuàng)造的價值形成最初的觀點定義聯(lián)盟可能的界線比較聯(lián)盟和獨立購并的選擇制定學習議程制定可能的價值創(chuàng)造形成大致意見,根據(jù)實力、互補性、戰(zhàn)略適應性和文化適應性

43、對合作伙伴進行評估并制定標準積極尋找由內到外選擇辨別合作伙伴的方法從合作伙伴和自身的觀點評價，包括取/舍可買賣分析預計潛在矛盾理解合作伙伴的其它興趣,決定單邊或多邊討論及接近合作伙伴的順序形成初步手段的議程就取得成功的條件(如需要以承諾程度、所有權分享、聯(lián)盟界線等)達成一致確定工作小組的組成和談判人,,就管理方式達成一致,,談判結構,,確認利益，發(fā)展業(yè)務計劃,,方式、伙伴、程序,,開發(fā)途徑,,,明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略和目標,明確合

44、作伙伴,,定下聯(lián)盟協(xié)議,,,談判,資料來源：麥肯錫分析,主要工作負責部門,依權限，總裁、一級公司總經理批準條款,業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款,業(yè)務開發(fā)部,業(yè)務開發(fā)部,業(yè)務開發(fā)部,業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款,業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款,34,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

45、設計年度戰(zhàn)略調整的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架,35,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,1. 業(yè)務群/業(yè)務單元五年戰(zhàn)略綜述,資料來源：麥肯錫分析,,,36,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,2. 宏觀經濟與行業(yè)分析,具體內容行業(yè)需求特點行業(yè)供應特點行業(yè)平衡行業(yè)進入壁壘工業(yè)鏈分析行業(yè)業(yè)績總體評價,所含議題市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品行業(yè)

46、內參與者數(shù)量及各自的份額生產量趨勢生產能力發(fā)展及計劃WTO的影響行業(yè)內生產能力利用預測預測的行業(yè)突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率,分析,,,,,,,,,,,,資料來源：麥肯錫分析,37,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,3. 業(yè)務群/業(yè)務單元現(xiàn)狀分析,XX產品銷售收入市場份額單位現(xiàn)金成本銷售收入比上年增長率營銷開銷,X業(yè)務群/業(yè)務單元,行業(yè)領

47、先者,,,,,,,,,差異分析,差異分析,該行業(yè)的機會,行業(yè)成功要素,,,,,,資料來源：麥肯錫分析,38,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書,4. 未來五年戰(zhàn)略分析,,戰(zhàn)略舉措：,,. . . . .,,,2000,2001,2002,2003,2004,銷售收入銷售量市場規(guī)模預測市場份額價格市場最高價格與市場最高價格差距銷售成本單位成本行業(yè)領先水平差距成本降低幅度*銷售量銷售費用行業(yè)領先水平差距費用降低幅度,,,,,資

48、料來源：麥肯錫分析,39,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,5. 財務分析,,銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動,現(xiàn)金流,2000,2001,2002,2003,2004,,,,投資資本回報率,資料來源：麥肯錫分析,40,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,6. 主要資源需求,財務資源資本資本來源,2000,2001,2002,2003,2004,人力資源人才需求人才來源,,,,,,資料來源：麥肯錫分析

49、,41,戰(zhàn)略規(guī)劃報樣板,7. 與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結,,,資料來源：麥肯錫分析,42,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架,43,制定戰(zhàn)略的一般模型,44,,,,,,,,,,,,,,宏觀經濟進一步加強國家基礎設施建設消費增長良好,客戶的要求通訊的需求大增方便與價格,政策法規(guī)第三方準入RPI–X 規(guī)

50、定,,技術數(shù)字化技術業(yè)務種類多元化無線技術,Substitutes 無線電話電子郵件電視會議數(shù)據(jù)網絡電力網,市場新進入者新發(fā)明所有者品牌所有者其他,供應商許多競爭激烈,購買者分布分散不同客戶群,行業(yè)競爭者激烈競爭以市場營銷為基礎,1.進行情況分析,電信業(yè)舉例,,,45,使用結構-行為-業(yè)績模型,技術突破政府政策/法規(guī)變化國內國際品位/生活風格的變化,外部沖擊,結構,S,行業(yè),行為,C,生產商,業(yè)

51、績,P,,,,反饋,需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性,供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定/可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入/退出障礙,行業(yè)鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效,營銷定價容量廣告/促銷新產品/研發(fā)分銷,容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產剝離,垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同,內部效率成本控制物流

52、研發(fā)組織績效,財務盈利性價值創(chuàng)造,技術進步人員招聘目標,46,,使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來,SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系,目前,,,,反饋,歷史數(shù)據(jù),,SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產生的影響對P最終的影響反饋效應,將來,,,,反饋,,預期外部參股,47,當前ATLANTIS的電信行業(yè),需求有大量用戶對

53、電話需求日漸增長較少有替代產品,行業(yè),生產商,,,,反饋,供應1家從業(yè)者進入方面有法規(guī)障礙網絡成本高,行業(yè)鏈電話公司和立法者有討價還價的權力用戶沒有討價還價的權力,營銷價格穩(wěn)定有限的新產品創(chuàng)新,容量變化有限的變化,垂直整合網絡和零售業(yè)垂直整合,內部績效成本控制/生產力提高方面的激勵措施有限,財務利潤增長投資回報高而穩(wěn),技術進步緩慢,人員聘用緩慢而穩(wěn)定的增長,48,ATLANTS未來可能的電信行業(yè),外部沖擊,

54、結構,S,行業(yè),行為,C,生產商,業(yè)績,P,,,,反饋,需求用戶有選擇的權力對電話需求更大諸多替代產品(如：電子郵件，手機),供應新進入者帶來成本更低的技術管制放松，減少了進入的障礙成本更低的網絡出現(xiàn),行業(yè)鏈電話公司和立法者與用戶之間可以平等地討價還價,營銷價格戰(zhàn)，動蕩積極的營銷、研法、新產品開發(fā)舉措,容量變化有幾家新業(yè)者,垂直整合管制放松，為網絡和零售服務解綁,內部效率更重視成本控制/生產力提高,財務老牌公司

55、利潤下降老牌公司投資資本回報下降，新業(yè)者的投資資本回報高，技術進步,技術進步快速，加速,政策法規(guī)的變化管制放松，允許新業(yè)者進入以及垂直分解,技術突破新技術出現(xiàn)(如無線，光纖),人員聘用老牌公司內部“大地震”，新進入者面臨更多的機會,49,2.形成商業(yè)概念,,需要回答三個維度的問題,50,第一維度：在哪里競爭,,,,,,客戶,地域市場,渠道,產品,垂直一體化程度,,,,,,？,,51,第二維度：怎樣競爭,,,,,,客戶,內/外部

56、的參與者,行業(yè)價值鏈,,,,？,競爭者,,價值定位,上下游競爭的程度一體化程度,易于接受變革,競爭對手的地位自己的競爭優(yōu)勢,52,,第三維度：何時競爭,重要性因素,何時競爭,,,行業(yè)內成功因素的重大變化,行業(yè)的非均衡,不存在結構性的優(yōu)勢,,,,市場進入/退出時間執(zhí)行投資和運營項目決定是否改變競爭的基礎或革新的基礎以不斷的變化來追求一系列暫時性的優(yōu)勢,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,何時競爭,,53,某網絡公司

57、商業(yè)概念舉例,產品：書籍、玩具和醫(yī)藥產品地域：全球渠道：因特網到客戶垂直一體化：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn),以書籍為起點，然后進入其它產品領域以美國市場為起點，迅速擴張至全球,客戶獲?。旱统杀?、品種全和送貨及時競爭對策：雖具有先行者優(yōu)勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)行業(yè)價值鏈：有效地管理主要批發(fā)商的供應內外部的參與者：創(chuàng)始人信心十足,在哪里競爭,何時競爭,怎樣競爭,,,,54,宣傳溝通價值,提供價值,選擇價值,理解價