1、20世紀(jì)80年代以來(lái)，國(guó)有森工企業(yè)，尤其是東北內(nèi)蒙古重點(diǎn)國(guó)有林區(qū)的國(guó)有森工企業(yè)，為了擺脫可采森林資源危機(jī)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)危困和職工生活貧困的“三危”困境，一直進(jìn)行著各種經(jīng)營(yíng)機(jī)制和企業(yè)基本制度等層面的改革。目前，在東北內(nèi)蒙古國(guó)有林區(qū)的吉林森工集團(tuán)、內(nèi)蒙古森工集團(tuán)和龍江森工集團(tuán)的清河林業(yè)局等企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了不同特點(diǎn)的改制實(shí)踐，每種改制模式是否能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)和取得成效，究竟哪一種改制模式能成為國(guó)有森工企業(yè)改制的主導(dǎo)模式和路徑選擇，這都需要評(píng)價(jià)并比較

2、各種改制模式，探討改制模式的運(yùn)行條件以及進(jìn)一步推進(jìn)改制的設(shè)想等，對(duì)促進(jìn)東北國(guó)有森工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。
　　本文所界定的國(guó)有森工企業(yè)改制就是森工企業(yè)根本性制度的變革，是相對(duì)于傳統(tǒng)森工企業(yè)而言的企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度的創(chuàng)新，即從傳統(tǒng)的森工企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，目標(biāo)就是要建立以產(chǎn)權(quán)制度為核心，形成“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。
　　首先，以林業(yè)、森林資源以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為基本訴求，從外部

3、的環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展中的問(wèn)題出發(fā)，分析了國(guó)有森工企業(yè)改制的動(dòng)因，應(yīng)用合作博弈模型，分析國(guó)有森工企業(yè)改制的利益相關(guān)者，并提出進(jìn)行合作博弈的策略選擇。
　　其次，選取東北內(nèi)蒙古重點(diǎn)國(guó)有林區(qū)中的吉林森工集團(tuán)、內(nèi)蒙古森工集團(tuán)和龍江森工集團(tuán)的清河林業(yè)局的改制為例，分別分析了以這三個(gè)國(guó)有森工企業(yè)為代表的三種改制模式的內(nèi)容、特點(diǎn)等，并對(duì)三種改制模式的異同點(diǎn)進(jìn)行了綜合的比較分析。
　　再次，通過(guò)專家問(wèn)卷調(diào)查方法，篩選并構(gòu)建了國(guó)有森工企業(yè)改制

4、評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，應(yīng)用主成分分析和綜合指數(shù)法等方法，對(duì)以吉林森工集團(tuán)、內(nèi)蒙古森工集團(tuán)和龍江森工集團(tuán)的清河林業(yè)局為代表的三種改制模式的經(jīng)濟(jì)、生態(tài)和社會(huì)效益進(jìn)行評(píng)價(jià);應(yīng)用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法(DEA)對(duì)三種改制模式的效率進(jìn)行了評(píng)價(jià)與分析，并對(duì)改制企業(yè)間以及改制企業(yè)與其他企業(yè)間的效益和效率進(jìn)行了比較分析。結(jié)果表明，三種改制模式都取得了一定的成效，吉林模式的改制績(jī)效稍好于內(nèi)蒙古和清河模式，但也都存在著進(jìn)一步深化改制的瓶頸和問(wèn)題。
　　最后，提出