1、<p>　　Compensation Management of Commissioned Sales Employees</p><p>　　Motivating employees in the private and public sectors can be a difficult task. Fortunately, the private sector has the ability to

2、offer compensation plans to sales employees that involve competitive incentives. Before companies are able to offer incentives to their employees they need to decide which is the best fit and the most manageable for them

3、. Many compensation plans can become too costly for companies. Companies need to be able to manage compensation of commissioned sales employees in a </p><p>　　Compensation management can mean many things to

4、different organisations. The root word for compensation is compensate, which means to reward or to pay (Webster’s Dictionary, 1991:85). When one talks about compensation management of commissioned sales employees, the wo

5、rds incentive, motivation, goals and performance arise. All of these are aspects of compensation plans. Before an organisation can create a compensation plan, it needs to find out what will motivate employees to perform

6、at higher le</p><p>　　Usually an organisation’s main goal is to increase productivity and profit, while reducing costs and making employees happy. Most employees in an organisation are paid a base salary or

7、hourly wage, which is easily manageable. But, almost every organisation in the world has a sales force. Sales employees need to be compensated in a way that will motivate them to produce high amounts of revenue. This art

8、icle will focus on some different types of compensation plans that organisations can implement,</p><p>　　Managing Different Types of Compensation Plans</p><p>　　There are many types of compensat

9、ion plans for commissioned sales employees. Organisations have implemented new compensation plans as well as continued with older compensation plans. Depending on the organisation, each compensation plan should be specif

10、ic to each employee. The first compensation plan I would like to discuss is that of a base salary with extra commission coming from attainment of goals. Currently the Orange County Register uses this compensation plan to

11、 motivate its sales employe</p><p>　　Sales employees at the Orange County Register have found a way to manipulate the goal setting process. The sales employees stop selling once they pass their goal by about

12、 5%. This is done so that the goal for the next year will be only about 5 to 10% higher than the previous year, thus enabling the sales employee to meet their goal again and make more money. One sales employee that I int

13、erviewed at the Orange County Register said that he passed his goal by 80% one year and made a huge amount of </p><p>　　The next example of a compensation plan has been implemented by an organisation called

14、MacArthur Associates. This company has adopted a compensation plan that does not offer any type of commissions. MacArhur Associates is a technical recruiting firm that specializes in placing high quality computer program

15、mers into jobs with Fortune 500 companies. This organisation prides itself in its compensation plan because they believe that it makes their employees feel comfortable from month to month even </p><p>　　This

16、 organisation should use the new trend in incentive pay plans, which is to direct incentives to specific classes of employees (Abbott, Kleiner: 16). The organisation should start new sales employees at the lowest level a

17、nd should have to only make one deal in their first month and their salary should only be increased by $1000. Next, when the sales employee can do two deals in a month he/she should be moved up to the next class of sales

18、 employees and have their salary increased by $2000. Thi</p><p>　　The last example of a compensation plan for commissioned sales employees is that of a real estate agent. In most real estate organisations, t

19、he sales employees are on a commission only salary. According to Stephen Mendoza of Corona Realty, “the real estate agents only make money when they sell a house. When they do sell the house, the organisation gets a cert

20、ain percentage of the sale of the house”. This commission pay scale can be good because it really drives the sales employee to produce. If </p><p>　　The compensation plan of a real estate organisation makes

21、it easy to manage motivation and performance of sales employees. These type of employees are the “Theory Y” employees of MacGregor’s Theory X and Theory Y study. Theory Y employees are those who are committed to achievin

22、g established objectives. The rewards they seek for achieving these objectives are those that satisfy needs for self-respect and personal improvement (Kleiner & Peter son: 24). These type of employees are much easier

23、 to ma</p><p>　　Management Research News 28 : 2 – 10（2005）</p><p>　　University of Wisconsin—Milwaukee</p><p>　　doi: 10.1108/01409170510785048,available online at http://emeraldinsig

24、ht.com</p><p>　　Christopher J. Shipley</p><p>　　Emerald Group Publishing Limited</p><p>　　委托銷(xiāo)售人員的薪酬管理</p><p>　　在私人和公共部門(mén)激勵(lì)員工是一個(gè)艱巨的任務(wù)。幸運(yùn)的是，私營(yíng)部門(mén)有能力向銷(xiāo)售人員提供薪酬方案，這個(gè)方案包括了銷(xiāo)售人員的

25、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。在公司有能力向他們的員工提供獎(jiǎng)勵(lì)之前，他們需要決定出最合適，最易于他們管理公司的機(jī)制。對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，薪酬方案可能顯得特別昂貴。公司要能夠用一種以達(dá)到利潤(rùn)最大化和激勵(lì)員工生產(chǎn)工作的方式去管理委托銷(xiāo)售人員的薪酬。公司可以自己設(shè)計(jì)薪酬方案，也可以外包給專(zhuān)門(mén)從事委托銷(xiāo)售人員薪酬管理的顧問(wèn)公司。每個(gè)銷(xiāo)售組織是不同的，但他們?cè)讵?jiǎng)勵(lì)方案中都有著共同的需要。每年銷(xiāo)售薪酬都有新的觀念和變化。但沒(méi)有一個(gè)是從最佳實(shí)踐中的真實(shí)轉(zhuǎn)變。在所有的組織

26、，銷(xiāo)售人員（根據(jù)他們的本能）都希望新的傭金方案，因此組織需要謹(jǐn)慎地從識(shí)別真實(shí)增值和市場(chǎng)炒作的比較中復(fù)習(xí)方法（Rodeghero，2002）。</p><p>　　薪酬管理對(duì)不同的組織可能有不同的意義。薪酬的根源是補(bǔ)償，這意味著要獎(jiǎng)勵(lì)或者支付（韋伯詞典，1991:85）。當(dāng)人們談及委托銷(xiāo)售人員的薪酬管理時(shí)，激勵(lì)，動(dòng)機(jī)，目標(biāo)和業(yè)績(jī)這些詞就會(huì)出現(xiàn)。這些都是薪酬方案的方面。在一個(gè)組織制定薪酬方案之前，它需要去尋找將會(huì)激勵(lì)

27、員工在更高水平工作的東西。 做這件事最簡(jiǎn)單的方法就是直接問(wèn)員工他們想要什么。 一旦一個(gè)組織發(fā)現(xiàn)對(duì)他們員工最重要的東西時(shí)，組織就可以開(kāi)始制定一個(gè)能滿足每個(gè)員工的薪酬方案了。</p><p>　　通常組織的主要目標(biāo)是在降低成本，使員工快樂(lè)的同時(shí)提高生產(chǎn)率和利潤(rùn)。組織中大多數(shù)員工是按基本工資或計(jì)時(shí)工資給付的，這易于管理。然而，幾乎世界上每個(gè)組織都有一個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍。銷(xiāo)售人員應(yīng)該以激勵(lì)他們?nèi)?chuàng)造更高銷(xiāo)售收入的方式去給付。本文

28、將重點(diǎn)研究一些組織可以實(shí)施的不同類(lèi)型的薪酬方案，并舉例那些已經(jīng)管理某些類(lèi)型的薪酬方案的組織。本文還將對(duì)管理這些委托銷(xiāo)售人員的薪酬方案提出些建議，討論它們是否有效，以及管理委托銷(xiāo)售人員薪酬方案的最佳方法。</p><p>　　管理不同類(lèi)型的薪酬方案</p><p>　　委托銷(xiāo)售人員來(lái)有很多種類(lèi)型的薪酬方案。組織在實(shí)施新的薪酬方案的同時(shí)，繼續(xù)沿用舊的方案。在組織的基礎(chǔ)上，每個(gè)薪酬方案應(yīng)該具體到

29、每個(gè)員工。第一個(gè)我想討論的薪酬方案是有提成的基本工資。最近橘郡記事報(bào)使用這個(gè)薪酬方案來(lái)激勵(lì)員工的生產(chǎn)銷(xiāo)售。每個(gè)銷(xiāo)售人員都給付基本工資和通過(guò)銷(xiāo)售得到無(wú)限量薪酬的機(jī)會(huì)。橘郡記事報(bào)有許多不同的媒體產(chǎn)品，所有的銷(xiāo)售人員在許多不同的出版物上都有銷(xiāo)售廣告的空間。每個(gè)產(chǎn)品都有一定比例的銷(xiāo)售提成。每個(gè)員工都有一個(gè)與他/她上一年表現(xiàn)相關(guān)的銷(xiāo)售目標(biāo)。除非100%完成銷(xiāo)售目標(biāo)，否則銷(xiāo)售人員不能得到提成。這項(xiàng)方案的目標(biāo)是激勵(lì)員工100％的完成目標(biāo)，這樣他們才能

30、賺更多的錢(qián)。每年的銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成時(shí)，銷(xiāo)售人員會(huì)根據(jù)上一年自己收入的多少來(lái)確定下一年更高的銷(xiāo)售目標(biāo)。這將一直很好的持續(xù)到所有銷(xiāo)售人員的目標(biāo)都變成遙不可及。</p><p>　　橘郡記事報(bào)的銷(xiāo)售人員已經(jīng)找到一種操作目標(biāo)設(shè)定過(guò)程的方法。當(dāng)超額完成目標(biāo)的5％時(shí)，他們就停止銷(xiāo)售。這種方法是為了使下一年目標(biāo)僅僅將會(huì)比前年高約5％至10％左右，這樣就能令銷(xiāo)售人員達(dá)到目標(biāo)的同時(shí)賺更多的錢(qián)。我在橘郡記事報(bào)縣采訪的一位銷(xiāo)售員說(shuō)，一年內(nèi)

31、他通過(guò)了80％的目標(biāo)，通過(guò)銷(xiāo)售賺得大量的錢(qián)，然而下一年他的目標(biāo)是如此之高，以至于無(wú)法達(dá)到。據(jù)Chris Raitz分析，令他那年幾乎賺不到錢(qián)的原因就是他無(wú)法達(dá)到自己的目標(biāo)。管理者必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并為制定目標(biāo)實(shí)施一些標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)銷(xiāo)售人員每年都應(yīng)該有望達(dá)到他們的目標(biāo)，并超額完成15％。即使超額完成了16％，公司每年將會(huì)從他們那獲得更多的生產(chǎn)力，用在橘郡記事報(bào)擁有的產(chǎn)品上。如果他/她以一個(gè)更高的比例超過(guò)目標(biāo)，銷(xiāo)售人員應(yīng)當(dāng)給予更高的薪水。<

32、;/p><p>　　另一個(gè)例子就是一個(gè)叫麥克阿瑟協(xié)會(huì)的組織實(shí)施的薪酬方案。這家公司已通過(guò)了一項(xiàng)不提供任何類(lèi)型薪酬的方案。麥克阿瑟協(xié)會(huì)是一家科技招聘公司，他們?yōu)楦咂焚|(zhì)專(zhuān)業(yè)的電腦程序員在世界500強(qiáng)的企業(yè)里安排工作。該組織對(duì)他的薪酬方案引以為豪，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，即使員工人數(shù)偏低時(shí)他們也會(huì)一直感到舒適。該組織的薪酬方案由從每個(gè)銷(xiāo)售人員的基本工資基礎(chǔ)上開(kāi)始構(gòu)成。每個(gè)月銷(xiāo)售人員需求與四筆交易相聯(lián)。當(dāng)工作完成時(shí)，銷(xiāo)售人員在年薪上

33、將有6000美元的提成。這聽(tīng)起來(lái)像一個(gè)非常好的薪酬方案，然而員工是無(wú)法在一個(gè)月內(nèi)完成四筆交易。讓我們說(shuō)，銷(xiāo)售人員一個(gè)月只能夠完成三筆交易。組織應(yīng)該制定一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)針對(duì)員工的方案，員工的工作表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行測(cè)量，同時(shí)他/她應(yīng)該為那些率屬的公司制定目標(biāo)。</p><p>　　組織應(yīng)當(dāng)把這種對(duì)具體層次員工的直接獎(jiǎng)勵(lì)的新趨勢(shì)運(yùn)用到激勵(lì)薪酬方案中（雅培，克萊納：16）。組織應(yīng)當(dāng)將銷(xiāo)售新人的薪水從最低層次開(kāi)始，同時(shí)在他們不得不在

34、工作的第一個(gè)月里僅僅完成一筆交易，薪水也僅僅增加1000美元。接著，當(dāng)銷(xiāo)售人員在一個(gè)月內(nèi)可以完成兩筆交易時(shí)，他/她應(yīng)該上升到下一層次的銷(xiāo)售人員，同時(shí)薪水也會(huì)增加到2000美元。以此類(lèi)推，一個(gè)月三筆交易，薪水增加 3000美元，一個(gè)月四筆交易，薪水增加4000美元等等，這使得目標(biāo)更接近，同時(shí)也給銷(xiāo)售人員一個(gè)增加他/她的技能，為組織推動(dòng)生產(chǎn)力的理由。組織從與銷(xiāo)售人員緊密聯(lián)系的交易中取得盈利，這些資金應(yīng)該能夠減少組織為了委托銷(xiāo)售人員調(diào)整賠償方

35、案的費(fèi)用。</p><p>　　最后一個(gè)委托銷(xiāo)售雇員薪酬方案的例子來(lái)自一個(gè)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人。在大多數(shù)的房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)，銷(xiāo)售人員在薪金里只有工資。據(jù)Stephen Mendoza分析：“房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)只有在賣(mài)出房子時(shí)才會(huì)賺錢(qián)。當(dāng)他們出售房子時(shí)，組織從銷(xiāo)售額中提取一定提成。”這個(gè)薪酬支付方案之所以好是因?yàn)樗_實(shí)推動(dòng)了銷(xiāo)售人員去工作。如果銷(xiāo)售人員沒(méi)有成績(jī)，那么他/她將無(wú)法賺錢(qián)。大多數(shù)員工都知道，在房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)工作是不會(huì)有一份維持生活

36、的基本工資。這就令一類(lèi)人在這種形式的薪酬方案下工作。</p><p>　　房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)的薪酬方案使其能夠輕松地管理銷(xiāo)售人員的動(dòng)機(jī)和表現(xiàn)。這類(lèi)型的員工就是《MacGregor的X理論和Y理論研究》中的 “Y理論”員工。 Y理論的員工致力于實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)尋求的激勵(lì)就是自我尊重和自我改善（Kleiner & Peter son: 24）需要的滿足。這種類(lèi)型的員工比X理論中那些需要用脅迫，控制，

37、指揮或用懲罰威脅的方法來(lái)達(dá)到產(chǎn)品滿意結(jié)果的員工更容易管理（Kleiner & Peter son:23）。在一條銷(xiāo)售線上的員工的薪酬方案將會(huì)因?yàn)樗麄兿胍龆皇潜惶峁┝艘粋€(gè)額外的獎(jiǎng)勵(lì)才這樣做的原因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。他們不希望被別人控制，他們希望自己建立目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。</p><p>　　《管理研究新聞》 2005年第28期 2-10頁(yè)；</p><p>　　網(wǎng)址：http://www.e