1、<p><b>　　內容摘要</b></p><p>　　建筑工程項目造價管理是運用科學、技術原理和方法，在統(tǒng)一目標、各負其責的原則下，為確保建設工程的經濟效益和有關各方面的經濟權益而對建設工程造價及建筑工程價格所進行的全過程、全方位的符合政策和客觀規(guī)律的全部業(yè)務行為和組織活動。</p><p>　　本文以工程造價全過程管理為主線，介紹建設工程造價的組成、計

2、價的原理、計價依據以及建設工程造價管理各個階段的內容和方法，體現(xiàn)了我國當前工程造價管理體制改革中的最新精神。本文主要內容有：工程造價管理概論、工程造價構成、工程造價計價依據、建設項目投資決策階段工程造價管理、建設項目設計階段工程造價管理、建設項目招投標階段工程造價管理、建設項目施工階段工程造價管理、建設項目竣工驗收階段及后評估階段工程造價管理、工程造價管理的信息技術應用、部分國家與我國香港地區(qū)工程造價管理概況。</p>&

3、lt;p>　　本文以鄭州市熱力總公司集中供熱工程項目為實例，利用當前造價控制理論，對項目造價管理進行系統(tǒng)的探討。研究內容如下：首先，綜述了建筑施工項目造價管理的概念和理論，介紹了國內外建設工程造價管理情況，闡述了我國施工企業(yè)造價管理的內容以及存在的問題。第二，介紹鄭州市熱力總公司的背景、鄭州市熱力總公司的造價管理基本政策及案例項目基本情況。第三，以集中供熱項目為個案進行研究分析，分析該項目造價管理的體系構建、管理流程及具體實施情況

4、，并對其進行評價。第四，對鄭州市熱力總公司區(qū)的造價管理提出改進建議。最后，對全文進行總結并指出未來需進一步研究的方向，希望本文既能從理論上豐富工程造價管理，又可以為施工企業(yè)工程造價管理的實踐提供借鑒。</p><p>　　關鍵詞：建筑工程；施工企業(yè)；造價管理</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>

5、　　內容摘要I</b></p><p><b>　　引 言1</b></p><p><b>　　第1章 綜述2</b></p><p>　　1.1 建設工程造價管理概論2</p><p>　　1.1.1 工程造價基本概念2</p><p>　

6、　1.1.2 造價管理體制2</p><p>　　1.1.3 造價管理的內容2</p><p>　　1.1.4 工程造價控制2</p><p>　　1.1.5 工程造價管理的組織建設2</p><p>　　1.2 國內外研究現(xiàn)狀2</p><p>　　1.2.1 全生命周期造價管理3</p

7、><p>　　1.2.2 全面造價管理4</p><p>　　1.2.3 全過程造價管理5</p><p>　　第2章 案例分析7</p><p>　　2.1 項目簡介7</p><p>　　2.2 鄭州熱力總公司造價管理體系7</p><p>　　第3章 鄭州熱力總公司造價管

8、理：以集中供熱項目為例8</p><p>　　3.1 集中供熱項目造價管理體系的構建8</p><p>　　3.2 集中供熱項目造價管理流程與實施8</p><p>　　3.2.1 項目跟蹤和評價8</p><p>　　3.2.2 投標報價8</p><p>　　3.2.3 合同評審、談判和簽約9

9、</p><p>　　3.2.4 施工過程中的造價管理10</p><p>　　3.2.5 竣工結算管理10</p><p>　　第4章 建議12</p><p>　　4.1 強化體系間的溝通協(xié)作12</p><p>　　4.2 完善造價管理流程12</p><p>　　4.

10、3 建全造價人才管理制度13</p><p>　　第五章 結 論15</p><p><b>　　參考文獻16</b></p><p><b>　　引 言</b></p><p>　　建筑業(yè)是國民經濟的重要物質生產部門，從78來改革開放以來[1]，建筑業(yè)產值占國內生產總值的比重從3.8

11、%增長至7%左右，其中1997年至2006年10年時間內建筑業(yè)年總產值從9126.5億增長至41557.2億，施工企業(yè)數(shù)量從44017家增至60166家，從業(yè)人員數(shù)量從2101.51萬人增至3153.04萬人，可見建筑業(yè)已成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。尤其是在2008年從大洋彼岸刮過來的金融風暴的影響下，我國加大投資，以投資拉動內需，更給建筑業(yè)帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，估計未來幾年建筑業(yè)仍將快速增長。在建筑業(yè)加速增長的同時，不管

12、是國家、發(fā)包人還是施工企業(yè)，都希望能獲得滿意的投資效果或收益，國家希望提高投入產出比例，節(jié)約能源同時又滿足人民群眾的生產生活需求，不斷改善國民的生活水平。發(fā)包人希望以最低的價格獲得滿意的產品，而施工企業(yè)則希望通過自身勞動，在交付滿意產品同時獲得理想的效益，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。從某種意義上講發(fā)包人和施工方的利益是相互矛盾的，但是如何在相互矛盾中尋求一個平衡，讓雙方都能得到發(fā)展，這是值得思考的問題。我國施工企業(yè)利潤率一直遠遠低于社會平

13、均水平，據專家計算</p><p><b>　　第1章 綜述</b></p><p>　　1.1 建設工程造價管理概論</p><p>　　1.1.1 工程造價基本概念</p><p>　　(1)工程造價泛指建設一項工程預期開支或實際支出的全部固定資產投資的費用；另外還指工程項目的交易價格。國外則將交易之前的造價分

14、為估價、詢價和報價；交易后出現(xiàn)承包合同價；生產建設中出現(xiàn)成本與費用的區(qū)別，而往往出現(xiàn)建設成本高于承包價的現(xiàn)象。</p><p>　　(2)特點：大額性、個別差異性、動態(tài)性、層次性、兼容性。</p><p>　　1.1.2 造價管理體制</p><p>　　有“統(tǒng)一量、指導價、競爭費”到“工程量清單計價”，形成“政府宏觀調控、企業(yè)自主報價、市場形成價格”的管理模式。

15、</p><p>　　1.1.3 造價管理的內容</p><p>　　工程造價管理一是指建設工程投資費用管理，即投資管理，開展預測、計算、確定和監(jiān)控工程造價及其變動的系統(tǒng)活動；二是指工程價格管理，即價格管理，包括成本控制、計價、定價和競價的系統(tǒng)管理活動。</p><p>　　1.1.4 工程造價控制</p><p>　　根據相關資料統(tǒng)計[

16、6]，在初步設計階段對工程造價影響的可能性為75%-95%；在技術設計階段對工程造價影響的可能性為35%-75%；在施工圖階段對工程造價影響的可能性為5%-35%。說明，造價控制的關鍵在于施工以前的投資決策和設計階段；在項目做出投資決策后，控制造價的關鍵就在于設計了。</p><p>　　工程造價控制的手段和措施：最佳措施——主動控制；最有效的手段——技術與經濟相結合。</p><p>　

17、　1.1.5 工程造價管理的組織建設</p><p>　　工程造價管理組織有三個子系統(tǒng)：政府委托的行政管理系統(tǒng)——定額站；企事業(yè)機構管理系統(tǒng)——造價咨詢及項目管理服務；行業(yè)協(xié)會管理系統(tǒng)——行業(yè)自律性組織。</p><p>　　造價咨詢企業(yè)的社會功能：服務、引導、聯(lián)系；經營執(zhí)業(yè)原則是“獨立、客觀、公正、誠實信用”，不得損害社會公共利益和他人的合法權益。</p><p&g

18、t;　　工程造價咨詢企業(yè)的資質等級分為甲級、乙級兩個級別，從業(yè)人員主要有：造價工程師、各級工程造價員等專職專業(yè)人員組成。</p><p>　　1.2 國內外研究現(xiàn)狀</p><p>　　工程造價的確定與控制技術是隨著現(xiàn)代管理科學的發(fā)展而發(fā)展起來的，到20世紀70年代末有了新的突破。世界各國紛紛在改進現(xiàn)有工程造價確定與控制理論和方法的基礎上，借助其他管理領域在理論和方法上的最新發(fā)展，開始了

19、對工程造價確定與控制更為深入和全面的研究[5]。英國提出了“全生命周期造價管理(Life Cycle Cost Management--LCCM)”工程項目投資評估與造價管理理論與方法。美國推出了“全面造價管理(Total Cost Management-- TCM)”這一涉及工程項目戰(zhàn)略資產管理、工程項目造價管理的概念和理論。從此，國際上的工程造價管理與實踐進入了一個新的發(fā)展階段。我國在20世紀80年代末和90年代初提出了全過程造價管

20、理(Whole Process Cost Management--WPCM)的思想和觀念：要求工程造價的確定和控制必須從立項就開始全過程的管理活動，從前期工作開始抓起，直到竣工為止。進入90年代以后，我國工程造價管理學術界的學者和實際工作者更進一步對全過程造價管理的思想和內涵提出了許多看法和設想，標志著無論在理論和實踐上都已經取得了成績和共識。</p><p>　　1.2.1 全生命周期造價管理</p&g

21、t;<p>　　建設項目全生命周期造價管理其核心思想是將一個項目的建設期成本和運營期成本作綜合考慮，即建設項目全生命周期成本等于項目建設期的成本加上項目運營期的成本，管理者通過科學的設計和計劃方法使項目的全生命周期成本努力做到最小。以較小的全生命周期成本實現(xiàn)項目價值的最大化。全生命周期造價管理是工程項目投資[9]決策的一種分析工具，是用來選擇決策備選方案的數(shù)學方法；同時它也是工程設計的一種指導思想，可以計算工程項目整個服務

22、期直接的、間接的、社會的、環(huán)境的所有成本，以確定設計方案的一種技術方法；此外，它還是一種實現(xiàn)工程項目全生命周期包括建設期、使用期和翻新與拆除期等階段在內的總造價最小化的方法。</p><p>　　一、管理內容和控制方法</p><p>　　全生命周期工程造價管理主要包含以下三個方面的內容： </p><p>　　1)從項目整個生命周期的角度對工程建設成本和運營維護成

23、本進行成本分析和計算，對各種方案下的全生命周期成本進行測算，選擇全生命周期成本最低的方案； </p><p>　　2)根據工程項目全生命周期各階段的職能區(qū)分，對項目整個生命周期進行階段劃分； </p><p>　　3）以選擇的全生命周期成本最低的工程造價方案為標準，根據全生命周期的階段劃分，對各階段的工程造價進行確定和控制。</p><p>　　二、全生命周期階段劃

24、分</p><p>　　全生命周期成本分析與計算是全生命周期工程造價管理模式的核心和關鍵性工作，是后續(xù)工作進行的依據。全生命周期工程造價管理全過程階段的合理劃分，是全生命周期工程造價管理模式的基礎性工作，階段劃分是否合理，決定了工程造價方案能否落實：而全生命周期工程造價管理的各階段管理是全生命周期工程造價方案實施的重要保證和途徑。</p><p>　　目前建設項目周期的階段劃分主要分為三階

25、段劃分、四階段劃分以及五階段劃分等模式。五階段劃分將項目周期分為：設想、準備、評估、實施以及監(jiān)督與評估階段。</p><p>　　1.2.2 全面造價管理</p><p>　　建設項目全面造價管理其核心思想是指在一個建設項目的造價管理當中不能只顧及建設項目造價管理的某個方面，而必須全面考慮問題和管理好項目造價。</p><p>　　一、全面造價管理的基本概念<

26、;/p><p>　　簡單的說全面造價管理是一種管理各種企業(yè)、工作。設施、項目產品或服務的全生命周期造價的方法。</p><p>　　從管理控制過程來分，全面造價管理一般又分為以下若干個階段：發(fā)現(xiàn)需求和機遇階段；說明目的、使命、目標、指標、政策和計劃的階段；定義具體要求和確定支持技術的階段；評估和選擇方案的階段；研究和開發(fā)新方法的階段；根據選定方案進行初步開發(fā)與設計的階段；獲得設施和資源的階段：

27、實施階段；修改和提高階段；推出服務和重新分配資源階段；補救和處置階段。</p><p>　　二、全面造價管理的基本內容． </p><p>　　全面造價管理主要包括工程項目全過程造價管理、全要素造價管理、全風險造價管理以及全團隊造價管理等。</p><p>　　l、全過程和全生命周期造價管理</p><p>　　建設項目的全過程是由許多個分過

28、程構成的，通常將工程項目分為投資決策和可行性研究階段、設計階段、招投標階段、施工階段以及項目竣工階段等， 而每個過程又是由許多不同的具體活動所組成。因此說一個工程項目的全過程造價也就是由各個分過程、子過程的造價共同構成的。在這種情況下，工程項目的全過程造價管理必須是基于活動與過程的，必須是按照工程項目的過程與活動的組成和分解的規(guī)律去實現(xiàn)對于項目的全過程造價管理。</p><p><b>　　2、全要素造

29、價管理</b></p><p>　　建設項目的實現(xiàn)過程中要受到造價、工期與質量的影響，可以說造價、工期以及質量是影響建設項目造價控制的最主要的因素，對工程造價將產生非常顯著的作用。因此造價管理不僅要從全過程的角度考慮，而且還要從影響工程一項目造價的全部要素入手，全方面多層次的對項目造價進行全面管理。</p><p><b>　　3、全風險造價管理</b>&

30、lt;/p><p>　　由于建設項目的復雜性和不可預見性，使得工程造價一般都會有三種不同的成分：確定性的造價，風險性的造價以及不確定性造價。三部分不同性質的造價組合在一起，就構成了一個工程項目的總造價。不確定因素的存在隨時可能造成各種各樣的損失，而這些最終都會轉換成工程項目造價的增加，在工程項目造價管理中充分考慮風險對于造價的影響，同時開展對確定性造價和不確定性造價的全面管理是十分必要的。從本質上說，工程項目的造價管

31、理最重要的任務就是對不確定性造價的管理。</p><p><b>　　4、全團隊造價管理</b></p><p>　　建設項目全團隊成員都參加建設項目造價管理，不像傳統(tǒng)建設項目造價管理，只是某個相關利益主體單獨參加項目造價的管理。</p><p>　　1.2.3 全過程造價管理</p><p>　　二十世紀八十年代，我

32、國建設項目造價管理界提出了全過程工程造價管理的理論，其指導思想[7]是通過這種管理實現(xiàn)項目投資效益的最大化和合理地使用項目的人力、物力和財力以節(jié)約工程造價；根本方法是整個項目建設全過程中的各有關單位共同分工合作去承擔好建設項目全過程的造價控制責任。</p><p>　　一、全過程造價管理的概念和過程</p><p>　　全過程造價管理強調建設項目是一個過程，建設項目造價的確定與控制也是一個

33、過程，是一個項目造價決策和實施的過程，人們在項目全過程中都需要開展對于建設項目造價的管理工作。其核心內容是一種基于活動的建設項目造價確定方法，這種方法將一個建設項目的工作分解成項目活動清單，使用工程測量方法確定出每項活動所消耗的資源，根據這些資源的市場價格信息確定出一個建設項目的造價；是一種基于活動的建設項目造價控制方法，強調一個建設項目的造價控制必須從對項目的各項活動及其活動方法的控制入手，通過減少和消除不必要的活動去減少資源消耗，從

34、而實現(xiàn)降低和控制建設項目造價的目的；其必須要有項目全體利益相關主體的全過程參與，這些建設項目的相關利益主體構成了一個利益團隊，必須共同合作分別負責整個建設項目全過程中各項活動造價的確定與控制責任，才能做好建設項目全過程的造價管理。</p><p>　　二、全過程造價管理的技術方法</p><p>　　建設項目的實現(xiàn)過程是一種獨特的人類生產技術活動的過程，具有下列特性：①項目過程是由許多前后

35、接續(xù)的項目階段和各種各樣的建設活動構成。② 項目過程中的每項活動都受四個基本要素的影響，即項目范圍、項目造價、項目工期、項目質量。③項目過程通常是不重復的，而且這種項目過程所處的環(huán)境也是開放和復雜多變的，項目過程具有較大的風險性和不確定性。④項目過程涉及多個不同的相關利益主體，包括建設項目業(yè)主、承包商、供商、設計與咨詢服務單位等，整個建設項目全過程是由他們共同合作完成的。</p><p><b>　　第

36、2章 案例分析</b></p><p><b>　　2.1 項目簡介</b></p><p>　　鄭州市熱力總公司經濟技術開發(fā)區(qū)工業(yè)蒸汽熱源廠集中供熱工程項目通過專家論證和市發(fā)改委審批。經濟技術開發(fā)區(qū)工業(yè)蒸汽熱源廠集中供熱工程項目位于東四環(huán)與經開第十五大街交匯處，由鄭州熱力總公司投資興建，建設用地總面積104.95畝，工程估算總投資18624萬元，其中

37、熱力總公司自籌4000萬元，鍋爐總容量為2×35t/h+2×75t/hx循環(huán)硫化床鍋爐，蒸汽設計壓力1.6MPa，設計溫度240℃,熱網管道長度10.5KM。該工程為常年供應的工業(yè)蒸汽鍋爐房，工程分兩期建設，一期最大熱負荷為61.5t/h，二期最大熱負荷230t/h。</p><p>　　2.2 鄭州熱力總公司造價管理體系</p><p>　　鄭州熱力總公司建立了以總

38、經理為總負責，副總、總工程師以及總經理助理為分管部門，副總負責項目跟蹤和評價、投標報價工作，總經理助理負責簽訂、預結算管理、成本管理工作，總工程師負責施工組織設計審批和施工方案優(yōu)化工作。該體系管理范圍涵蓋了項目投標、施工組織、成本管理、完工結算等造價管理工作的整個過程，是個較為健全的造價管理體系，具體如下圖2-1：</p><p>　　圖2-1 鄭州熱力總公司造價管理體系圖</p><p>

39、;　　第3章 鄭州熱力總公司造價管理：以集中供熱項目為例</p><p>　　3.1 集中供熱項目造價管理體系的構建</p><p>　　集中供熱項目項目中標前由公司副總負責項目跟蹤和評價、投標報價工作，管理體系[8]如2-2示，中標后鄭州熱力總公司著手組建集中供熱項目部，該項目部分為工程一部、工程二部和其他部門。具體架構如下圖3-1所示。</p><p>　　

40、圖3-1 集中供熱項目部造價管理體系圖</p><p>　　3.2 集中供熱項目造價管理流程與實施</p><p>　　根據公司相關管理規(guī)定，集中供熱項目的造價管理流程包括項目跟蹤、投標報價、合同交底、項目造價管理策劃、施工過程管理、完工結算等幾個環(huán)節(jié)。</p><p>　　集中供熱項目造價管理具體實施情況如下：</p><p>　　3.

41、2.1 項目跟蹤和評價</p><p>　　經濟技術開發(fā)區(qū)工業(yè)蒸汽熱源廠集中供熱工程項目位于東四環(huán)與經開第十五大街交匯處，由鄭州熱力總公司投資興建。</p><p>　　3.2.2 投標報價</p><p>　　在項目跟蹤階段鄭州熱力總公司因具有較強的施工管理能力和同類工程施工經驗獲得發(fā)包人認可，通過了發(fā)包人的資格預審，順利進入投標報價[3]階段。該階段的主要工

42、作是從發(fā)包人處領取標書、踏勘現(xiàn)場，根據標書要求編制經濟標和技術標，經濟標是指商務報價，即根據施工圖紙、規(guī)范、招標文件、發(fā)包人提供的工程量清單等資料填報各施工分項單價和總價，即向發(fā)包人表明愿以什么樣的價格承接此工程的施工任務。技術標主要是提供項目施工組織設計和施工方案，以滿足項目的工期、質量要求。</p><p>　　集中供熱項目報價包括清單單價報價、措施費綜合報價兩部分，即報價[14]由工程量乘以單價構成工程實體

43、造價，工程實體造價加上措施費、規(guī)費和稅金等費用即為工程總造價。鄭州熱力總公司組織幾名預算員對清單中的工程量進行復核，由經驗豐富的項目合約經理王某負責投標報價的組價及與發(fā)包人對接工作。王某通過分析以往類似工程實際人工、材料、機械、措施費、現(xiàn)場管理費等成本支出，同時了解該類項目市場價格水平，綜合兩方面因素進行報價決策。</p><p>　　3.2.3 合同評審、談判和簽約</p><p>　

44、　中標后即進入合同談判階段，集中供熱項目在該階段主要做了合同談判準備、合同評審工作，具體如下[13]：</p><p><b>　?。?）合同談判</b></p><p>　　由于鄭州熱總公司報價中心在集中供熱項目投標時工作繁忙，抽不出人手來投標報價，于是鄭州熱力總公司就決定由經驗豐富的項目合約經理王某負責集中供熱項目投標報價工作，因此王某對集中供熱項目的招標文件、合

45、同條款、報價情況非常熟悉，中標后公司也就決定由王某全權負責與發(fā)包人談判，項目經理周某協(xié)助。</p><p>　　建筑施工合同談判時關注的主要條款[12]包括合同價款、工程款支付、結算、違約責任等條款，集中供熱項目的招標文件中已附有完整的合同條款，中標后只能對合同條款的細節(jié)進行修改，目的是為了有利于雙方執(zhí)行。當時王某和項目經理周某對合同條款進行仔細研究后確定該合同談判須重點抓住以下幾點：</p>&l

46、t;p>　　第一是設計變更項目的計價方式，應向發(fā)包人建議合同清單中的有的按清單計價，沒有的按定額計取，這樣可避免設計變更項目價格無法確定而影響結算及工程款支付。</p><p>　　第二是材料價格調整方式，所需的主要材料市場價格變動[10]過大時如何調整，向發(fā)包人建議按政府定期公布的建筑材料信息指導價漲幅進行調整，即施工時的信息價與投標時的信息價相比，確定上漲幅度，將中標清單中材料價進行同比例調整。<

47、/p><p>　　第三是保修金條款，原招標文件中規(guī)定項目完工后的保修金在竣工滿兩年后返還，建議發(fā)包人將保修金改為保函，即項目竣工后鄭州熱力總公司向發(fā)包人提供與保修金金額相當?shù)你y行保函，這樣鄭州熱力總公司可提前收回保修金，而發(fā)包人的風險也得到保障。</p><p>　　第四是結算時間的約定，原招標文件規(guī)定竣工后兩年內辦理完結算，向發(fā)包人建議改為半年，防止發(fā)包人人員變動不利于辦理結算，也有利于工程

48、尾款的回收。</p><p>　　經雙方幾次洽談后上述前三條達成一致意見，但最后一條發(fā)包人不同意，考慮到個集中供熱項目支付條款總體較好，月進度支付比例高達90%，完工后付至95%，比一般房地產項目支付條件好，所以最終決定在該條款上讓步。</p><p>　?。?）合同評審和簽署</p><p>　　鄭州熱力總公司與發(fā)包人在合同條款上基本達成一致后雙方均進入內部評審程

49、序，鄭州熱力總公司合同評審由公司工程部、合同管理部、財務部等部門及分管生產的副總經理、總工程師、總經理參與，工程部門對工期、質量及相應的違約責任進行評審，如能滿足則評審通過，否則與發(fā)包人進行進一步協(xié)商。合同管理部對合同條款中的各種風險條款進行評審，財務部門對項目工程款支付條款進行評審，如資金支付比例過低則不能通過評審。各部門及分管領導均通過評審的情況下才可以簽訂該合同，否則重新向發(fā)包人爭取修改條款。</p><p&g

50、t;　　由于該項目工期風險不大，質量標準合格，基本無太大風險，工程款支付比例較高，在談判時已將主要風險條款如設計變更項目的計價方式、主要材料價格如何調整等條款已與發(fā)包人達成一致意見，所以集中供熱項目合同在鄭州熱力總公司評審過程中獲得一致通過，合同得以順利簽訂。</p><p>　　3.2.4 施工過程中的造價管理</p><p>　　施工過程中的造價主要是編審工程款使用計劃、審核與確定工

51、程進度款、審核與確定工程變更價款、審核與確定工程索賠費用、進行分包工程（大宗材料、設備的采購）招標、提供材料與設備價格信息等。</p><p>　　首先項目現(xiàn)場施工員給出工程形象進度，項目預算員依據形象進度進行計量，編制中間計量申請書，編制后經項目合約經理及生產經理、項目經理審核，審核通過后才能報發(fā)包人，報出后還要與發(fā)包人進行核對工作。中間計量還要按發(fā)包人的要求提供現(xiàn)場照片、現(xiàn)場人員、材料設備清單等資料作為中間計

52、量的補充依據。集中供熱項目嚴格按流程及合同規(guī)定的時間每月26日上報中間計量報表，積極與發(fā)包人核對，基本上次月16日前月度工程款即支付到位，為工程順利施工提供了保證。</p><p>　　3.2.5 竣工結算管理</p><p>　　項目竣工后進入結算程序，集中供熱項目應從以下幾方面著手：</p><p>　?。?）公司與項目部簽訂結算責任狀</p>

53、<p>　　為了保證結算工作盡快完成且取得良好的經濟效益，鄭州熱力總公司與集中供熱項目部簽訂結算責任狀，責任狀確定結算時間、金額等目標，并對能否按時完成并取得規(guī)定的效益制定相應的獎罰。此舉是為了督促項目相關人員積極做好結算工作，早日收回工程尾款。</p><p>　?。?）結算書編制及兩級會審會簽</p><p>　　責任狀簽訂后集中供熱項目合約經理很快調至其他新開項目，由預算員

54、黃某、楊某負責該項目對發(fā)包人的結算工作，結算編制后由項目部項目經理、生產經理、總工程師、材料主管等主要成員進行初審，初審通過后報公司合同管理部、工程部、審計部、財務部等部門進行復審，復審無誤報發(fā)包人。</p><p>　　結算報給發(fā)包人后進入雙方核對階段，發(fā)包人審核時發(fā)現(xiàn)有簽證索賠資料手續(xù)不全，按合同規(guī)定應由發(fā)包人現(xiàn)場工程師、項目經理等簽字確認，于是找當事人補簽，由于當事人調至其他項目，補簽也花費了不少時間。集中

55、供熱項目是總價包干項目，材料調差在施工過程中已得到確認，結算時只對簽證索賠進行審核，本來工作量不大，但由于人員變動、手續(xù)不全等原因使結算進展相對緩慢。</p><p><b>　　第4章 建議</b></p><p>　　4.1 強化體系間的溝通協(xié)作</p><p>　　（1）公司總經理在公司內部要宣傳和提倡各部門各體系之間的合作，對不合作

56、的人員要進行思想教育。</p><p>　?。?）建立領導班子例會制。公司領導要以身作則，相互之間經常溝通，最好能建立領導班子例會制，每周召開一次例會，交流各自的工作情況，對需要其他體系配合的工作，大家一起認真分析和研究整改方案，形成會議紀要，及時付諸實施。</p><p>　　（3）各體系協(xié)作提高投標報價水平。投標報價工作應由工程、合約、財務等部門共同參與，工程部提供材料、機械設備成本，

57、合約成本部提供分包成本，財務部提供項目現(xiàn)場管理費成本，幾個部門共同參與報價決策，以避免報價中心出現(xiàn)失誤，從而提高報價的準確性。</p><p>　　（4）各體系共同搞好成本核算工作。成本核算工作是造價管理工作的基礎，只有隨時了解項目的實際成本，才能進行計劃成本與實際成本、收入與成本之間的對比分析，從而發(fā)現(xiàn)問題，及時制訂解決措施。</p><p>　?。?）工程系統(tǒng)與造價合約系統(tǒng)要真正做到密

58、切配合。在投標報價時和實際施工時兩系統(tǒng)均要利用價值分析方法，對不同的施工方案進行造價測算，選擇既能滿足施工要求又能降低成本的施工方案。</p><p>　?。?）人力資源部應與其他部門配合，共同降本增效。人力資源部應按項目建立管理人員工資臺賬，對超工期項目、人員超額的項目、收尾項目的人員加強管理，合理調配人員，避免部分項目部人員過剩，其他項目部又在招聘人員的現(xiàn)象。同時還需加強人員培訓工作，提高人員業(yè)務水平，從而在

59、最大限度內降低項目和公司總體成本，真正達到減員增效的目的。</p><p>　?。?）在項目例會中加大造價管理內容的比重。規(guī)定各項目部在日常例會中更加重視造價管理工作，不僅重視進度、安全、質量管理，要求項目部按月召開造價管理會議，將與發(fā)包人、分包隊伍之間的各種造價爭議在會上集體研究解決。</p><p>　　4.2 完善造價管理流程</p><p>　?。?）招投

60、標文件評審</p><p>　　招標文件評審是指對發(fā)包人提供的招標文件中的合同條款、相關招議標文件進行評審，主要目的是評價該項目的造價、工期、質量風險，初步擬定風險轉移及補救措施，如通過分析認為風險太大或無法控制，則可以考慮放棄。如果風險可以控制則考慮采取什么措施進行防范風險。投標文件的評審是指標書報出之前應組織各職能部門對商務報價和技術標進行評審，主要評價技術標是否滿足招標文件要求，商務標是否符合招標文件要求，

61、成本測算是否準確，各種風險因素是否已充分考慮。招投標文件評審最終目的是理性報價，避免失誤。</p><p><b>　?。?）投標報價交底</b></p><p>　　中標后由投標報價部門對合同部門交底，建議鄭州熱力總公司制訂一整套表格，按規(guī)定格式進行交底，以便提高交底的深度，報價交底應包括業(yè)主資信情況、項目背景、投標報價時的成本預測、中標價的盈利水平、招投標文件中存

62、在的主要風險、將來在施工過程中可以采取的防范措施、報價的失誤等內容，通過交底可以使合同談判人員更加熟悉情況，做到知己知彼，因此可以在談判時盡量爭取一些對己方有利的條款或者挽回一些報價時的失誤，以期在一定程度上避免可能發(fā)生的損失。</p><p><b>　?。?）合同交底</b></p><p>　　合同簽訂后應進行兩級合同交底，一級交底由合約成本部組織報價中心、工程

63、部對項目部主要人員進行報價、合同條款交底，合同交底應包括合同主要條款、合同中各種履約時限規(guī)定、合同中的主要風險及應采取的措施、承發(fā)包雙方的違約責任等內容，目的是使項目部主要人員迅速了解報價情況、合同風險，使項目部能夠在短時間內制訂出控制成本、挽回損失和提高效益的措施，為項目造價管理提供良好的基礎。二級交底是項目合約副經理對項目部全體成員進行合同條款的再次交底，交底內容應包括工程概況、主要條款、管理目標、主要風險、防范風險的措施及責任分工

64、、履約時限等內容。目的是使項目各崗位成員了解項目情況，明確各自在項目管理中的職責，以便能夠共同做好合同管理工作，為項目造價管理提供堅實的基礎。</p><p>　　4.3 建全造價人才管理制度</p><p>　　可對造價管理人才進行分級管理，設立項目合約經理、合約主管、造價員、實習生四個級別，讓造價人員有個上升的階梯、努力的方向。從高校招來的畢業(yè)生首先要通過一年實習期，實習期滿進行考試

65、，優(yōu)勝劣汰，考試成績良好的留用。實習通過后成為項目造價員，負責項目造價管理中的計算工程量、編制報表、收集資料等基礎工作，同時跟隨項目合約經理學習合同談判、簽證索賠、總分包結算等造價管理知識，為提升為項目合約經理做準備。經過兩個項目的造價管理實踐，如業(yè)務水平、溝通水平、工作業(yè)績等能達到項目合約經理的標準，則在新開工項目提升和項目合約經理。業(yè)績優(yōu)異的項目合約經理在一定條件下可以考慮提升為公司部門副經理、經理、副總經濟師等職務，如項目合約經理

66、總體數(shù)量和水平較高，則可設立金牌合約經理，提高其待遇和地位，從而提高造價管理人員的積極性和創(chuàng)造價性，為造價管理創(chuàng)造一支強有力的隊伍。</p><p><b>　　第五章 結 論</b></p><p>　?。?）施工企業(yè)造價管理是施工企業(yè)管理的核心工作，是一項綜合性的系統(tǒng)管理工作，是企業(yè)盈利和生存的關鍵。近年來我國的建筑業(yè)發(fā)展速度較快，創(chuàng)造的總產值逐步攀升、從業(yè)的人

67、員也越來越多，但總體來說產業(yè)集中度低，大多數(shù)施工企業(yè)仍存在粗放經營，管理水平低，利潤空間不斷縮小等問題，有的甚至出現(xiàn)豆腐渣工程和三角債現(xiàn)象，給社會帶來負面影響。究其主要原因是施工企業(yè)不夠重視造價管理，造價管理理念和意識缺乏，造價管理體系不健全，忽視工程造價的風險管理，造成企業(yè)項目盈利低，嚴重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和市場競爭力。</p><p>　?。?）施工項目造價管理應建立健全造價體系，完善造價管理制度和加強執(zhí)行

68、力。施工企業(yè)只有建立一個營銷、生產、合約、財務等幾大系統(tǒng)共同參與的造價管理體系，各系統(tǒng)加強溝通與協(xié)作，造價管理的各項工作才能順利開展且不斷進步。另外造價管理制度應完善且具有可操作性，且制度的制訂與執(zhí)行應各部門共同參與，避免各行其是，甚至背道而馳。只有加強制度的執(zhí)行力，將各項制度真正落到實處才能使造價管理工作得到有效控制。</p><p>　?。?）施工項目造價管理是一個全過程管理工作，忽視哪一個環(huán)節(jié)都有可能對項目

69、產生不良影響。施工企業(yè)不能僅將造價管理視為項目竣工后的結算管理，造價管理要想取得理想的效果必須從項目營銷投標報價開始，在合同簽訂階段要加強合同評審，項目開工前要進行投標報價和合同交底，施工過程中要重視計量、設計變更、索賠管理，竣工后要加強結算管理、造價總結分析，只有加強每一階段的造價管理才能最終取得良好效果，實踐證明無論忽視哪一環(huán)節(jié)都會對項目盈利產生不良影響。</p><p>　　（4）建立項目完善的獎罰激勵機制

70、是造價管理成功的關鍵。造價管理是一個多層次、全方位的工作，參與的人非常多，只有針對造價管理的各階段工作建立一整套比較完善的獎罰激勵機制才能真正發(fā)揮各成員的積極性，否則報價不準、合同簽約不慎、結算久拖不結效益欠佳等現(xiàn)象將很難根除，項目效益也就無法得到保證。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]吳松;對廣東省工程造價改革的探討[J];建

71、筑經濟;2002年11期 </p><p>　　[2]傅純;如何實現(xiàn)我國公款工程項目投資的有效控制[J];中南工業(yè)大學學報(社會科學版);2002年02期 </p><p>　　[3]李亢;進一步貫徹《招標投標法》 整頓招標投標市場秩序[J];宏觀經濟管理;2001年06期 </p><p>　　[4]沙凱遜,鄧曉紅;關于建設工程造價管理制度創(chuàng)新的思考[J];建筑經

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