1、<p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著經(jīng)濟全球化進程的加快以及市場競爭的加劇，知識經(jīng)濟的崛起和信息技術的迅猛發(fā)展，人力資源對企業(yè)興衰的決定性作用日益突出顯現(xiàn)出來，將個人與組織的目標盡量統(tǒng)一，將員工個人能力的提升轉化為組織整體業(yè)績的提升一直是困擾不少組織的難題。</p><p>　　本文從績效管理理論在中小企業(yè)中的應用出發(fā)，重點研究了中

2、小企業(yè)績效管理存在的問題，并分析了造成問題的原因，結合我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，對其提出相應的對策，為中小企業(yè)在績效管理的應用奠定基礎。人力資源在現(xiàn)代競爭中的關鍵地位己被社會大眾，特別是廣大管理者所認識，但面對紛繁復雜的“人”的問題，如何激發(fā)“人”的積極性和創(chuàng)造性，作為人力資源工作重要一環(huán)的績效管理日益受到企業(yè)的重視。因此，正確認識績效管理，根據(jù)企業(yè)實際，重新審視原有的績效管理體系，建立新型的符合本企業(yè)發(fā)展狀況的績效管理體系具有十分重要

3、的理論和現(xiàn)實意義。</p><p>　　關鍵詞：中小企業(yè)；績效管理；績效；計分卡；企業(yè)文化</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　As the development of economic globalization and market competition intensifies, the rise

4、of knowledge economy and the rapid development of information technology and human resources to the enterprise the rise and fall of the decisive appeared increasingly prominent role, the individual and the objectives of

5、the organization unity as far as possible, personal ability of employee ascension into the ascension of the whole organization performance has been a major problem of many organizations. </p><p>　　This paper

6、, from the performance management theory in the small and medium-sized enterprises in the application perspective, focus on the small and medium enterprise performance management and existing problems, and analyzed the c

7、ause the cause of the problem, with China's small and medium-sized enterprise performance management present situation, the puts forward some countermeasures for small and medium-sized enterprises in the application

8、of performance management lay the foundation. Human re</p><p>　　Key words：Small and medium-sized enterprises；Performance management；Performance；Scorecard；Enterprise culture </p><p><b>　　目

9、 錄</b></p><p><b>　　第1章 概 述1</b></p><p>　　1.1本文研究背景1</p><p>　　1.2本文研究目的和意義2</p><p>　　1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀3</p><p>　　1.4本文研究主要內(nèi)容和思路5</p>

10、<p>　　1.5本文研究創(chuàng)新點7</p><p>　　第2章 相關基本理論8</p><p>　　2.1我國中小企業(yè)的相關概念的界定8</p><p>　　2.2績效管理的基本理論9</p><p>　　2.3績效管理方法理論12</p><p>　　第3章 中小企業(yè)績效管理存在的問題及原因分析

11、15</p><p>　　3.1我國中小企業(yè)績效管理存在的問題15</p><p>　　3.2造成問題的原因分析18</p><p>　　第4章 借鑒國外解決我國中小企業(yè)績效管理的對策建議21</p><p>　　4.1在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的績效管理理念21</p><p>　　4.2構建相應的企業(yè)內(nèi)部機制22

12、</p><p>　　4.3創(chuàng)建與績效管理相適應的企業(yè)文化23</p><p><b>　　結 論25</b></p><p><b>　　參考文獻26</b></p><p><b>　　致 謝28</b></p><p><b>

13、;　　第1章 概 述</b></p><p><b>　　1.1本文研究背景</b></p><p>　　21世紀以來，隨著科學技術及信息化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場環(huán)境和競爭態(tài)勢正面臨著巨大的變化，入世以后，我國中小型企業(yè)面臨的市場競爭變得異常殘酷，面對激烈的市場競爭，每個企業(yè)都在設法通過各種措施來獲得生存和發(fā)展。當今現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)為科學技術的競

14、爭，但歸根結底是對人才的爭奪。中小型制造企業(yè)往往面臨著整體管理水平較低的難題，要想提升自己的核心競爭能力，在激烈的市場競爭中獲得生存發(fā)展，就必須借鑒一些科學的管理理論，從內(nèi)部管理角度出發(fā)，提高組織效率。</p><p>　　“績效管理”的概念產(chǎn)生于二十世紀七十年代后期，在八十年代末期發(fā)展成</p><p>　　熟，并演變成為一種全面評價企業(yè)效率、提升企業(yè)人力資源管理能力的有效方法，<

15、/p><p>　　其對企業(yè)未來發(fā)展的重要意義也逐漸被國外及國內(nèi)企業(yè)所認可。當前許多國內(nèi)企</p><p>　　業(yè)都認識到了績效管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，紛紛通過績效管理的方式來提高企業(yè)價值。</p><p>　　績效管理是人力資源管理工作的必要組成部分，是提高員工績效及組織績效的重要工具，也是組織戰(zhàn)略實施的有效保證?？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)的發(fā)展壯大有著</p>

16、<p>　　重要的戰(zhàn)略意義。通過構建科學有效的績效管理體系，企業(yè)能夠指導、激勵和約</p><p>　　束員工的行為，提高員工的工作積極性和主動性，提升員工和企業(yè)的績效，促進</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此對于一些中小企業(yè)而言，如何結合企業(yè)自身特點構建一套科學的績效管理體系已成為管理者不得不考慮的問題。</p><p>　　中小型企業(yè)在創(chuàng)立

17、之初，往往考慮如何能夠生存下去，企業(yè)經(jīng)營管理的重心在于如何把握市場機會。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其面臨的市場情況也變得日益復雜，此時企業(yè)需要依托良好的管理體制和管理機制來應對市場競爭，此時中小型企業(yè)的經(jīng)營重心就由外部轉向了內(nèi)部。在企業(yè)內(nèi)部管理的整個體系中，人力資源管理是一個非常重要的方面，人力資源管理中的績效管理由于一方面保證了企業(yè)的生產(chǎn)績效，另一方面也能準確衡量員工價值，因此在企業(yè)的內(nèi)部管理中處于重要的位置。由于市場環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)狀及經(jīng)驗

18、手段方面的局限，一些企業(yè)雖然認識到了實施績效管理對企業(yè)的意義，但是卻不能將績效管理同企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，在績效管理的實施過程中也存在著績效指標設計不合理、評估結果不客觀等情況，在具體的評估中也存在著將績效考核同績效管理相混淆的情況，往往缺乏對績效的全過程管理，在得到績效考核結果后也忽視了對績效結果的反饋和溝通，總體來說，績效管理并沒有起到提升企業(yè)競爭力的效果。</p><p>　　因此，針對中小型制造企業(yè)

19、的特點，通過對中小企業(yè)在績效管理中存在問題的分析，建立并完善績效管理體系對于中小型企業(yè)未來的發(fā)展就顯得尤為重要。 績效管理在企業(yè)管理中有著舉足輕重的作用，但是，就我國中小企業(yè)目前的績效管理總體建設來看，尚處于被稱之為績效評價的時代。大量企業(yè)在嘗試推行績效管理時，常常陷入困境：企業(yè)花費大量的時間和精力卻得不到相應的利益。種種現(xiàn)象與企業(yè)管理現(xiàn)狀有關，比如：最高決策層的授權和支持不足；主管的管理水平和能力不高；績效考核的結構缺陷；績

20、效考核而非“績效管理”等等。如何解決中小企業(yè)績效管理問題就成為一個亞待解決的問題。</p><p>　　1.2本文研究目的和意義</p><p>　　1.2.1本文研究目的</p><p>　　本文通過對中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀進行研究，發(fā)現(xiàn)我國中小企業(yè)績效管理存在的問題：</p><p>　　（1）績效管理計劃方面存在問題，在企業(yè)績效管理的計

21、劃階段主要的工作任務是根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，層層分解，確定部門內(nèi)部的分目標。</p><p>　　（2）績效管理實施方面存在的問題，企業(yè)在績效管理實施階段的工作重點是按照績效考核計劃開展工作，根據(jù)實際情況對績效計劃進行一定的修改。在這個階段主要開展績效輔導、績效溝通及信息收集三方面工作。</p><p>　?。?）績效管理評估方面存在的問題，在績效評估階段，中小型制造企業(yè)存在的主要問題是考

22、評重點不清晰、頻率不規(guī)范、方法不靈活，同時考評的公平性也難以得到保障。</p><p>　?。?）績效管理反饋方面存在的問題，中小型制造企業(yè)在部門績效考核反饋階段出現(xiàn)的問題主要是不能夠及時將考評結果同員工進行有效溝通，考核結果也沒有得到很好的利用。</p><p>　　并通過分析存在問題的產(chǎn)生原因，進而提出中小企業(yè)績效管理應用的對策建議。</p><p>　　1.2

23、.2本文研究意義</p><p>　?。?）理論意義：對中小企業(yè)績效管理相關理論進行了研究，為以后的理論研究提供了一些參考價值。</p><p>　?。?）實踐意義：指出了我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)存的一些問題，提出了完善我國中小企業(yè)績效滾里的一些措施，期望能夠對我國中小企業(yè)績效管理的實施提供一些借鑒。</p><p>　　1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀</p>&

24、lt;p>　　1.3.1國外研究現(xiàn)狀</p><p>　　對于績效管理的研究始于對績效的定義，國外不同的學者對于績效有理解，比較成熟的代表觀點有三種。Bernardin從工作結果的角度來對“進行界定，并指出績效是企業(yè)資金來源的保障，并對顧客滿意度的提升及略目標的實現(xiàn)有重要影響[1]。Kane(1996)將績效看作是工人工作所留下的這些痕跡是單獨存在的[2]；Murphy(1990)從行為的角度對績效進行定義

25、，效是由員工在企業(yè)或團隊中完成既定目標的一系列行為的結合[3]；Camb也持同樣的觀點，他也將績效看作是與結果分開的工作行為，因為結果會因素的影響，而不僅僅是員工行為這一單一要素組成的。[4]第三種觀點結果說”和“行為說”的特點，將績效看成是一個綜合體，包含了員工行為5及在此基礎上形成的做事結果。</p><p>　　國外學者對于績效管理的研究是在績效評價基礎上建立起來的，在績研究的發(fā)展歷史中，西方學者對于績效管

26、理的認識可以歸結為三大代表Rogers(1990)、Bredrup(1995)等學者將績效管理看作是制造績效的系為企業(yè)進行績效管理的關鍵工作在于確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并通過對企業(yè)構、技術和管理流程的調(diào)整來實現(xiàn)績效管理目標[5]；第二種代表性的觀點效看成是一個過程，Kuni(1987)從員工的角度出發(fā)，認為對于企業(yè)的績效際上是員工績效管理系統(tǒng)的一個結果，組織的績效管理工作實際上應是對的工作績效的評價，同時也應對員工的發(fā)展?jié)摿M行評估，并將發(fā)展

27、潛力考評績效的重要方面，重視績效管理的全過程，Torrington和Hall(199</p><p>　　管理的步驟分為三個環(huán)節(jié)：計劃、支持和績效考查；施奈爾在此基礎上管理體系進行了擴充，認為一個完整的績效管理體系應包含計劃、管理獎勵和發(fā)展五個基本因素[6]；第三種代表性的觀點是將績效管理看作是組和員工個人績效的結合體。Amaratunga和Baldry(2002)定義績效管理為：效評價信息來實現(xiàn)組織文化、體制、

28、過程的積極變化，幫助組織設定一致目標，合理分配資源，分享績效成效。</p><p>　　此外，西方學者還對績效管理的具體方法進行了探討，代表性的觀點幾種。第一種是目標管理法，目標管理的概念最早是由管理專家彼得·德魯克于提出的，由此引申出企業(yè)績效管理應首先定義組織目標，并將組織目標效分解，從而轉變成個人及部門的分目標，管理者就可以根據(jù)分目標的完對部門和員工的工作績效進行考核；第二種是關鍵績效指標法，即KP

29、I，強調(diào)組織內(nèi)部流程的輸入和輸出環(huán)節(jié)的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算和分衡量流程績效的一種績效考核方法[9]第三種是平衡記分卡，這一績效管理方法佛商學院的羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓提出的，這種以信息為基礎的具，通過分析影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的各種關鍵成功因素，以此來評價這成功因素的完成情況，一般通過四個層面來衡量：財務、客戶、內(nèi)部流程學習與成長能力。</p><p>　

30、　1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀</p><p>　　國內(nèi)學者對績效管理進行的研究多建立在國外學者研究的基礎之上，前期的探討多是對績效管理相關概念、定義及特點進行的翻譯、解釋和說明。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展，學者對于績效管理的研究也更加深入，研究的重點轉變?yōu)槿绾胃鶕?jù)中國企業(yè)的發(fā)展特點對績效管理理論進行相應的補充和完善，研究的角度更加貼近企業(yè)管理實際，以便于理論更好地指導企業(yè)績效管理實踐工作的開展。</p><

31、p>　　陳黎明認為績效管理是通過對員工工作表現(xiàn)、工作業(yè)績及發(fā)展?jié)摿M行的全面分析與評價，其目標是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，并通過對員工行為的改善來挖職工潛力的過程。</p><p>　　臺灣學者楊錦州博士將績效分為經(jīng)營績效、功能績效及部門績效三個層次，經(jīng)營績效的視角立足于公司項目層面，指的是公司在某個經(jīng)營項目上的經(jīng)營業(yè)績；功能績效的立足點在于企業(yè)在經(jīng)營管理能力方面所取得的成績；而部門績效就與本文研究的對象相類似，

32、指的是公司部門層面依靠自身的努力或其他部門的協(xié)作取得的成果。</p><p>　　北京航空航天大學馬建臣教授根據(jù)不同企業(yè)的特點提出應建立有針對性的評價指標體系，對于資源型企業(yè)，這個體系應衡量企業(yè)的經(jīng)濟效益指標、社會效益指標和環(huán)保效益指標[11]。</p><p>　　劉亞莉主要對自然壟斷型的企業(yè)進行研究，建立了利益相關者導向的綜合績效評價體系，并引入了企業(yè)的政治責任概念，同時以電力企業(yè)為例

33、驗證了其所提指標體系的可行性；[12]首都經(jīng)貿(mào)大學黃津孚教授在總結國內(nèi)外理論研究成果的基礎上，提出企業(yè)應從效益、活力及素質(zhì)三個層面來對企業(yè)總體績效進行評價和分析，并將此作為企業(yè)綜合實力以及競爭力的表現(xiàn)。</p><p>　　此外，部分學者還從其它角度對企業(yè)績效管理進行研究，如李大勇根據(jù)分形理論對企業(yè)管理的績效進行多維評價，揭示了分維數(shù)與企業(yè)管理績效的內(nèi)在聯(lián)系，從而克服了人為因素對企業(yè)績效管理的影響；劉軍琪主要研究

34、如何對企業(yè)的財務績效進行綜合評價，建議使用多目標決策分析的TOPSIS法，直接從企業(yè)財務報表中獲得數(shù)據(jù)，進而對企業(yè)財務績效進行分析；天津大學杜綱教授提出了九方格綜合分析模型來對企業(yè)集團進行戰(zhàn)略性分析，這個模型不僅基于現(xiàn)行業(yè)績，更加看重企業(yè)未來發(fā)展的潛力。</p><p>　　在績效考核方法研究方面，胡麗紅教授指出目標導向的績效考核是績效管理與目標管理的有機結合，通過將組織目標和個人目標相結合的方式來促使員工將個人

35、職業(yè)生涯發(fā)展同組織發(fā)展戰(zhàn)略目標相結合，并構建了新的績效考核原則和工作標準；仇向洋教授則從責任的角度出發(fā)，強調(diào)在企業(yè)目標績效考核的過程中應加強對責任的追究；張紅梅、劉磊(2006)以一個中小型制造企業(yè)的生產(chǎn)技術部門為例，具體探討了以KPI為核心的績效考核應如何操作；李海等人將企業(yè)的價值分析與KPI相結合，結合企業(yè)實例構建了一套有針對性的績效管理體系。</p><p>　　1.3.3 國內(nèi)現(xiàn)狀評述</p>

36、<p>　　在我國，企業(yè)績效管理方法相對較為傳統(tǒng)，企業(yè)普遍以財務指標作為業(yè)績管理的主要手段，而忽視將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及企業(yè)利潤驅動因素與業(yè)績評價相結合，不能適應企業(yè)面臨的日益激烈的競爭局面，因此，我國企業(yè)業(yè)績評價方法亟待改進。</p><p>　　因此，針對中小型制造企業(yè)的特點，通過對中小企業(yè)在績效管理中存在問題的分析，建立并完善績效管理體系對于中小型企業(yè)未來的發(fā)展就顯得尤為重要。 績效管

37、理在企業(yè)管理中有著舉足輕重的作用，但是，就我國中小企業(yè)目前的績效管理總體建設來看，尚處于被稱之為績效評價的時代。大量企業(yè)在嘗試推行績效管理時，常常陷入困境：企業(yè)花費大量的時間和精力卻得不到相應的利益。種種現(xiàn)象與企業(yè)管理現(xiàn)狀有關，比如：最高決策層的授權和支持不足；主管的管理水平和能力不高；績效考核的結構缺陷；績效考核而非“績效管理”等等。如何解決中小企業(yè)績效管理問題就成為一個亞待解決的問題。</p><p>　　1

38、.4本文研究主要內(nèi)容和思路</p><p>　　1.4.1本文研究主要內(nèi)容</p><p>　　本文以我國中小企業(yè)績效管理為研究對象，具體研究內(nèi)容全文共分為五章。</p><p>　　首先，概述部分，文章從中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中占有的重要地位出發(fā)，闡明了中小企業(yè)的健康成長對整個國民經(jīng)濟的發(fā)展具有的戰(zhàn)略意義。在這樣的背景下，研究中小企業(yè)的管理問題進而為中小企業(yè)發(fā)展提

39、供借鑒顯得非常有價值，而績效管理在企業(yè)管理中有著舉足輕重的作用，接著，介紹了本文的研究思路與分析方法、研究的目的及內(nèi)容框架。</p><p>　　其次，筆者對績效管理相關理論描述及分析。首先對中小企業(yè)的相關的概念作了簡要的界定，接著，作者介紹了績效的概念、特征以及績效管理的內(nèi)涵，在此基礎上，對績效管理的方法手段作了簡要說明。</p><p>　　再次，闡述中小企業(yè)績效管理中的應用現(xiàn)狀。作者

40、從績效管理計劃、實施、評估及反饋四個環(huán)節(jié)對中小企業(yè)績效管理存在的問題進行說明，并深入分析了產(chǎn)生這些問題的原因。</p><p>　　最后，針對中小企業(yè)績效管理存在不足之處，筆者提出了完善我國中小企業(yè)績效管理的措施和建議。作者認我國中小企業(yè)績效管理的成功實施需要在企業(yè)內(nèi)部灌輸績效管理的理念，同時加強企業(yè)內(nèi)部人才引進與培養(yǎng)機制、內(nèi)部溝通機制及部門績效激勵機制的創(chuàng)建，通過塑造與部門績效管理相適應的企業(yè)文化來保障部門績效

41、管理工作的開展。作者希望通過這三方面環(huán)節(jié)的改進來完善我國中小企業(yè)績效管理工作。</p><p>　　1.4.2 本文的研究思路</p><p>　　員工的績效如何衡量和改進一直是企業(yè)在日常管理過程中不得不考慮的難題，目前國內(nèi)大部分中小型制造企業(yè)都采用傳統(tǒng)的績效管理方式，將績效考評等</p><p>　　同于績效管理，只注重員工的個人績效本身，考評更多的是一種事后行為

42、。現(xiàn)代</p><p>　　績效管理思想強調(diào)企業(yè)的績效管理工作應是一個系統(tǒng)性的過程，強調(diào)從一開始就</p><p>　　加強績效管理計劃的制定，通過績效管理的有效實施和反饋來將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略</p><p>　　和目標逐層分解，通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及</p><p>　　績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法

43、，在績效管理過程中影響員工的行</p><p>　　為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。本文從績效管理的基本理論出發(fā)，</p><p>　　在對國內(nèi)外績效管理理論研究的基礎上，采用理論分析的方式，在對中小型制造企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析的基礎上，詳細介紹了中小企業(yè)績效管理的方法，并指出完善企業(yè)績效管理的建議，以此希望能對中小型制造企業(yè)部門績效管理體系的設計和實施有所幫助。</p>

44、;<p>　　1.5本文研究創(chuàng)新點</p><p>　　企業(yè)績效管理是從員工績效管理出發(fā)，實現(xiàn)員工績效管理與組織績效管理的</p><p>　　整合，包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環(huán)節(jié)的一個完整系統(tǒng)。</p><p>　　本文是對作者對我國中小型企業(yè)部門績效管理所進行的一點探索，可謂是一種開拓和進步，是理論與實踐的較好

45、結合。但鑒于筆者在理論及實踐方面的不足，文章中還有很多尚待完善的缺漏，筆者將在以后的研究中繼續(xù)運用先進的績效管理理論來指導企業(yè)績效管理實踐，不斷加深對企業(yè)績效管理體系和方法的研究，希望通過自己的研究及其他學者的共同努力，提高我國中小型企業(yè)績效管理水平。</p><p><b>　　相關基本理論</b></p><p>　　績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一，是一

46、個涉及諸多環(huán)節(jié)的管理體系，無論是對企業(yè)組織整體還是員工個體來說，對其進行績效考核都需要涉及企業(yè)管理的諸多內(nèi)容。作者認為要想保障所設計的部門績效管理體系得到有效實施，必須要對績效管理的相關理論進行深入分析和探討，從中汲取精華來指導實踐。本章作者將對績效管理的相關定義及理論基礎進行闡述。</p><p>　　2.1我國中小企業(yè)的相關概念的界定</p><p>　　2.1.1 我國中小企業(yè)的內(nèi)涵

47、</p><p>　　改革開發(fā)以來，中小型企業(yè)已逐漸發(fā)展成為國民經(jīng)濟增長的重要推動力量，中小型制造企業(yè)在我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展中也起到了不可忽視的作用。隨著全球經(jīng)濟一體化及金融危機的影響，我國大部分中小型制造企業(yè)都面臨著生存的難題，面對激烈的市場競爭，唯有向內(nèi)部要效益才是其繼續(xù)發(fā)展的保障?？冃Ч芾碜鳛橐环N行之有效的人力資源管理工具，自問世之初就得到了西方企業(yè)的青睞，其自身在激勵員工、提升企業(yè)活力和競爭優(yōu)勢方面的

48、作用也逐漸被國內(nèi)企業(yè)家所認可。 </p><p>　　目前，我國中小企業(yè)總數(shù)己達到全部企業(yè)數(shù)的99%。根據(jù)我國發(fā)展改革委員會提供的數(shù)字，2003年中國中小企業(yè)創(chuàng)造的價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的55.6%，出口額占全國的62.3%，上繳稅收占46.2%，并提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。同時，目前中國專利的65%是由中小企業(yè)申請的，50%以上的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)開發(fā)的。中小企業(yè)己成為中國經(jīng)濟重要的組成部分，并在中國快

49、速發(fā)展的經(jīng)濟大潮中扮演著重要的角色。從全國的平均的技術創(chuàng)新測評的情況來看，中小企業(yè)中平均每個雇員完成技術創(chuàng)新的成果是大企業(yè)的兩倍，中小企業(yè)完成的一流創(chuàng)新成果是大企業(yè)的1.9倍，重大改進是大企業(yè)的1.29倍，一般改進是2.45倍?？梢钥闯鲋行∑髽I(yè)的增長數(shù)量遠遠高于工業(yè)總產(chǎn)值的增長數(shù)量。</p><p>　　我國的中小企業(yè)在中國的經(jīng)濟中占有重要地位，對經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用，中小企業(yè)的健康成長對整個國民經(jīng)濟

50、的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。不論是發(fā)達國家，還是像中國這樣的發(fā)展中國家，中小企業(yè)都在企業(yè)的總數(shù)量上占了絕對的優(yōu)勢，對于中小企業(yè)的關注也就成了一個熱點。同時，由于中小企業(yè)給國家和社會帶來的巨大財富和利益，也使得眾多的經(jīng)濟學家和理論工作者在其研究工作中對中小企業(yè)偏愛有加。如基于此，關注中小企業(yè)的發(fā)展、研究中小企業(yè)的管理問題進而為中小企業(yè)發(fā)展提供借鑒顯得非常有意義。</p><p>　　2.2績效管理的基本理論</p&g

51、t;<p>　　2.2.1 績效的概念及特征</p><p>　　對于績效概念的理解可以從兩個方面進行闡述。從工作結果的角度出發(fā)，伯納丁將績效理解為在特定時間內(nèi)由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；如果從行為角度出發(fā)，“績效本身不是行動的后果或結果，它本身就是行動，績效是包括在個體控制之下的、與目標相關的行動，無論這些行動是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的”(坎貝爾Campell,1993)

52、，“績效是指具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織具有積極或者消極的作用”。作者在本篇研究中傾向于將績效理解為行為和結果的綜合體，將績效定義為組織、部門或員工所從事的與目標有關的行為及由此產(chǎn)生的結果。</p><p>　　績效的特征及影響因素。作者認為績效具有多因性、多維性和動態(tài)性的特征。多因性是指決定績效好壞的因素常常是多方面的，既包括主觀因素，也包括客觀因素；多維性則要求在評價績效時應從多個維度或角度進行

53、；動態(tài)性是指無論是組織還是員工個體，其績效的好壞都會隨著時間的推移而發(fā)生變化。影響績效的因素可以歸納為SOME四個方面，即技能(Skill)、機會(Opportunity)、激勵(Motive)和環(huán)境(Environment)。</p><p>　　從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。</p><p>　

54、　從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工所做出的承諾。</p><p>　　從社會學角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份責任。他的生存權力是由其他人的績效保證的，而他的績效有保障其他人的生存權利。</p><p>　　2.2.2 績效管理的內(nèi)涵</p><p>　　（1

55、）績效管理定義。國內(nèi)外學者對于績效管理有著不同的定義。雷蒙德·A·諾伊認為“績效管理是一個過程性的行為，他能夠幫助企業(yè)管理者確保員工的活動能夠沿著組織既定的目標發(fā)展[31]；”理查德·威廉姆斯將績效管理定義為“績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和員工做出有利于組織目標達成的行為。”績效管理分為組織、部門和員工績效三個層次。組織績效管理強調(diào)通過對

56、組織結構、生產(chǎn)技術及業(yè)務流程的調(diào)整來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這一環(huán)節(jié)主要考慮組織目標的實現(xiàn)程度；員工績效管理是以員工為核心，對其工作過程中的效率進行考察；本文研究的是部門績效管理，作者將部門績效管理定義為通過企業(yè)主管與部門之間進行持續(xù)開發(fā)的溝通，推動部門和員工積極投入工作，發(fā)揮積極性，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，完成組織目標所預期的部門產(chǎn)出。</p><p>　　（2）績效管理與績效考核的關系?？冃Э己耸桥c績效管理密切相

57、關的一個概念，至今仍有學者將這兩個概念混淆?！翱冃Э己擞肿g為績效評價，是指對員工在現(xiàn)任職務中的表現(xiàn)情況以及未來工作潛力進行有組織、定期的、并且是盡可能客觀的評價，是評價和界定部門或員工個人工作績效的過程和方法。”</p><p>　　績效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議(績效契約)來實施一個雙向互動的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責、工作績效如何衡量、員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工

58、的工作績效、員工的工作對公司目標實現(xiàn)的影響，績效反饋與改進等問題做出明確的要求和規(guī)定?？冃Э己耍窃诠ぷ饕欢螘r間或工作完成之后，依據(jù)員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議(該協(xié)議對員工的工作職責、工作績效如何衡量，員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的工作績效，員工的工作對公司目標實現(xiàn)的影響，找出影響績效的障礙并排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定，如工作說明書的界定)，按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職務所規(guī)定的

59、職責的履行程度，員工個人的發(fā)展情況，對工作結果進行評價，并將評定結果反饋給員工的過程；判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等各項工作的科學性。</p><p>　　由以上定義我們可以看出，績效考核是績效管理的重要組成部分，二者之間相互影響。一方面，績效考核的順利進行依賴于績效管理的前期運作；另一方面，績效管理的最終成果也需要績效考核數(shù)據(jù)的支撐

60、。從表2-1中，我們可在看出績效管理與績效考核的主要區(qū)別：</p><p>　　表2.1績效管理與績效考核的主要區(qū)別</p><p>　　2.2.3企業(yè)績效管理流程</p><p>　　企業(yè)在進行績效管理時，首先應對宏觀環(huán)境及自身資源情況進行盤點，確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標、任務及企業(yè)的核心價值觀，明確未來的發(fā)展方向及主營業(yè)務，這是企業(yè)進行績效管理的出發(fā)點；第二步企業(yè)應

61、將戰(zhàn)略目標分解成具體可行的經(jīng)營計劃，明確達成目標的關鍵因素，即將總目標分解，從而確定進行績效管理的對象；確定了具體的目標后，企業(yè)要制定相應的績效考評方法，以使目標能夠得到準確衡量；第四步就是企業(yè)績效管理的具體實施，這個環(huán)節(jié)中要注意同員工之間進行良好的溝通，同時也要注重對于績效考核結果的反饋應用。</p><p>　　2.2.4績效管理系統(tǒng)的功能</p><p>　　一個設計良好的績效管理系

62、統(tǒng)在組織中應發(fā)揮激勵、溝通和評價三個方面的基本功能。激勵功能是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的核心，如果一個績效管理體系不能夠對員工進行很好的記錄，不能最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，這個績效管理系統(tǒng)就沒有生命力；溝通功能是指一個設計良好的績效管理系統(tǒng)能通過整個績效管理的過程，加強員工和組織之間的交流，幫助管理者將相關企業(yè)信息傳遞給員工，同時將員工對于組織的建議反饋給管理者，從而起到一個信息平臺的效果；評價功能是績效管理系統(tǒng)的基本功能，通過對組織

63、、部門及員工的績效管理，能夠客觀、公正、科學地評價組織各個層面的效率，一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)應該像一把標尺，能準確地衡量每個層面的實際工作效果。</p><p>　　2.2.5績效管理與人力資源管理其它環(huán)節(jié)的關系</p><p>　　企業(yè)的人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，績效管理只是其中比較重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砼c人力資源管理其他環(huán)節(jié)之間是一個相互影響、相互制約的關系。在工作設計與分析方面，

64、工作設計與工作分析的具體成果將會影響績效管理系統(tǒng)的設計，它是構建績效管理系統(tǒng)的一個重要依據(jù)；而績效管理系統(tǒng)對工作設計與分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設計與工作分析中存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。</p><p>　　在人員的招募和選擇方面，人員招募與選擇的進行情況將會在很大程度上決定企業(yè)人員的素質(zhì)，相應地也會間接影響績效管理的結果；而績效管理對人員招募與

65、選擇的影響首先表現(xiàn)在績效管理的結果可能會促使企業(yè)進行人員招募與選擇活動；其次，企業(yè)可以通過績效考評結果對人員招募與選擇的有效性和可靠性進行驗證?？傊?，通過績效管理，人力資源管理人員能加深對企業(yè)內(nèi)各崗位合格、特別是優(yōu)秀人員所應具備的品質(zhì)與績效特征之間關系的理解，從而對工作設計與分析進行重新設計和調(diào)整。</p><p>　　在對人員的培訓開發(fā)方面，通過對員工進行培訓與開發(fā)，員工的技能水平能得到充分的提高，績效管理中的

66、績效目標、考評指標及權重就要進行相應的調(diào)整。正是由于員工在能力上存在著不足才需要進行培訓與開發(fā)，而員工能力的提高必然要帶來工作績效的改進，相應地就會對績效管理中的績效目標和考評指標產(chǎn)生影響。</p><p>　　在對職位調(diào)整方面，績效管理中的績效考評結果必然會影響到有關職位的調(diào)整決策，當績效管理中的考評結果反映相應員工的工作績效存在較大問題時，員工的職位就可能出現(xiàn)變更；而對員工職位進行調(diào)整必然需要一定的客觀依據(jù)，

67、對理由的解釋必須要能令人信服，而公平合理的考評結果則是最為可信的理由。</p><p>　　2.3績效管理方法理論</p><p>　　關于績效管理方法的理論與應用研究主要集中于三個方面，即平衡計分卡、360度績效評估和關鍵績效指標體系。</p><p>　?。?）平衡計分卡。平衡計分卡（The Balanced Score Card,簡稱BSC)，是績效管理中的一

68、種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡記分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核——績效改進及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶

69、因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長。</p><p>　　根據(jù)解釋，平衡記分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，構成文件主要是“圖、卡、表”，即《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》。其中《戰(zhàn)略地圖》描述了集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，它是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；《平衡計分卡》是對《戰(zhàn)略地圖》進行深入分析的進一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標值、單項戰(zhàn)略行動計劃表所構

70、成；《單項戰(zhàn)略行動計劃表》是具有明確的時間節(jié)點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。平衡記分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面，所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。</p><p>　?。?）360度績效評估。360度績效評估又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由“美國

71、力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接下屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效、溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、下屬、顧客處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。</p><p>　　自我評價是指讓員工對自己在工作期間的

72、績效表現(xiàn)或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力，并據(jù)此設定未來的目標；同事的評價是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的，同事之間工作在一起的時間很長，彼此之間的了解更多，因此同事之間的評價反而能比較客觀，同時也能明確自己在人際溝通方面的能力；下屬的評價，是指由下屬來評價上司，也稱為向上反饋，管理者通過下屬的反饋能清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要改進，對其管理才能的提升大有裨益；客戶的評價，對于從事服務行業(yè)、銷售行業(yè)的人員特別重要，在這些

73、領域，客戶對員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何有著清楚的了解；主管評估是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管執(zhí)行。360度績效考評作為一種新的業(yè)績改進方法和績效管理的新工具，在國內(nèi)也開始被一些企業(yè)采用，但由于該方法對于組織投入要素及管理能力的要求較高，使用不當?shù)脑挷粌H會降低企業(yè)管理效率，同時也容易引起員工的不滿，因此國內(nèi)企業(yè)在運用360度績效考核時一定要考慮企業(yè)的實際情況。</p><p&

74、gt;　　關鍵績效指標KPI。關鍵績效指標是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KPA都涵蓋了幾個KPI，KPA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標和工具，是企業(yè)績效管理的基礎，建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。一般來說，公司關鍵績效指標有幾個基本的層次：第一個層次是公司級關鍵績效指標，

75、它是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標演化而來；第二個層次是部門級績效指標，它是根據(jù)公司各部門的具體目標和部門職能而制定的；第三個層次是崗位級的關鍵績效指標，它將各個部門級別的績效指標落實到具體的崗位。企業(yè)在制定關鍵績效指標時應遵循具體、可度量、可實現(xiàn)、客觀及時限性原則，即通常意義上的SMART原則。</p><p>　　中小企業(yè)績效管理存在的問題及原因分析</p><p>　　改革開發(fā)以來，中小型企業(yè)已逐

76、漸發(fā)展成為國民經(jīng)濟增長的重要推動力量，中小型企業(yè)在我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展中也起到了不可忽視的作用。隨著全球經(jīng)濟一體化及金融危機的影響，我國大部分中小型制造企業(yè)都面臨著生存的難題，面對激烈的市場競爭，唯有向內(nèi)部要效益才是其繼續(xù)發(fā)展的保障?？冃Ч芾碜鳛橐环N行之有效的人力資源管理工具，自問世之初就得到了西方企業(yè)的青睞，其自身在激勵員工、提升企業(yè)活力和競爭優(yōu)勢方面的作用也逐漸被國內(nèi)企業(yè)家所認可。但經(jīng)過多年的發(fā)展，目前國內(nèi)對績效管理的應用效果并

77、不十分理想，尤其是在中小型企業(yè)當中，本章作者將根據(jù)理論學習及具體工作實踐的經(jīng)驗，對我國中小型企業(yè)績效管理方面存在的問題進行探討，分析出現(xiàn)問題的原因，并指出中小型企業(yè)實施績效管理的必要性和重要意義。</p><p>　　3.1我國中小企業(yè)績效管理存在的問題</p><p>　　雖然企業(yè)的管理人員已經(jīng)認識到了績效管理對于員工激勵及企業(yè)發(fā)展的重要意義，并且在日常工作中也注意對績效進行科學管理，但

78、由于在理念、管理水平方面的不足，目前我國中小型企業(yè)在績效管理方面還存在著諸多不足。作者將從企業(yè)績效管理過程的角度進行分析，指出中小型企業(yè)在績效管理計劃制定、實施、評估及反饋階段出現(xiàn)的普遍性問題，以此來論證實施績效管理的必要性。</p><p>　　3.1.1績效管理計劃方面存在的問題</p><p>　　一般來說，在企業(yè)績效管理的計劃階段主要的工作任務是根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，層層分解，確定

79、部門內(nèi)部的分目標。在這個階段中小型制造企業(yè)存在的問題主要表現(xiàn)在四個方面。</p><p>　?。?）缺乏對考核的準確認識和定位。不少企業(yè)在進行績效考核時，往往出現(xiàn)不知道該考核什么的情況，沒考慮到通過考核要達到哪些效果，要解決哪些問題，進而使得整個績效管理工作缺乏有效指導。缺乏對考核目標的準確定位往往使得考核制度等同于獎金分配制度，僅僅規(guī)定未完成某項任務將扣多少錢，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，根本沒有關注

80、整個部門績效水平的高低。</p><p>　?。?）制定的指標同企業(yè)整體戰(zhàn)略指標脫節(jié)。績效考核指標應是企業(yè)整體戰(zhàn)略指標的分支，其考核的內(nèi)容應有助于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成。但在現(xiàn)實生活中，企業(yè)制定的績效考核指標更多的是從各部門內(nèi)部的角度出發(fā)，強調(diào)部門能做什么，而不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該做什么，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，其管理的關鍵就在于是否能夠將組織目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略

81、目標的實現(xiàn)而努力工作。</p><p>　?。?）片面追求多而全，忽略企業(yè)各部門特點。與不知道具體考核哪些內(nèi)容相比，部分中小型企業(yè)在進行績效管理計劃制定的過程中往往又陷入了另一個誤區(qū)，即片面追求考核目標的全面性，為了不遺漏考核目標，有些部門承擔著20多項考核指標，這種設計看似全面，但卻忽視了部門的實際工作情況，往往使員工感覺績效考核是一件繁瑣的事情，不能將精力放在主要考核目標上，即浪費了人力，又沒有起到績效考核應

82、有的效果。</p><p>　?。?）單純重視短期考核指標，缺乏長遠眼光。中小型企業(yè)普遍都存在生存的難題，因此在進行部門績效考核時更多的關注的是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績方面的進展，而忽視了企業(yè)整體能力的提高。</p><p>　　3.1.2績效管理實施方面存在的問題</p><p>　　企業(yè)在績效管理實施階段的工作重點是按照績效考核計劃開展工作，根據(jù)實際情況對績效計劃進行一定的

83、修改。在這個階段主要開展績效輔導、績效溝通及信息收集三方面工作。</p><p>　　企業(yè)在制定好相應的績效考核計劃后，應將考核主體、周期、內(nèi)容等相關內(nèi)</p><p>　　容細節(jié)向員工進行講解，對其進行一定的輔導，使其明確企業(yè)在本考核周期內(nèi)的</p><p>　　考核重點，進而有效地開展工作。但在實際過程中，很多員工往往只是對于個人</p><

84、p>　　考核指標比較清楚，忽視了對組織整體考核指標的認識，有時做出的行為不利于</p><p>　　各部門整體績效的提高，因此在績效管理實施階段要加強對員工績效考核計劃的輔導，使其明確這一階段的工作重點，從而有效指導工作的開展。</p><p>　　在很多中小造企業(yè)中，員工對績效管理制度的不滿還體現(xiàn)在對具體的考核內(nèi)容不了解，不清楚考核指標如何制定，怎樣進行考核，考核結果是什么，對員工

85、自身有什么影響等等，這些問題的解答都需要管理者同員工之間進行充分地溝通，使員工充分了解在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等等。</p><p>　　有些企業(yè)的績效考核指標體系是由外部專門咨詢公司制定的，在制定過程中就缺乏同員工的交流，指標體系完成之后企業(yè)也沒有注意從員工處征詢意見進行改進，因此使得整個績效實踐操作性不強。管理者在部門績效管理的過程中要注意通過各種方式收集員工信息，征

86、求員工意見，進而對整個部門考核計劃進行改進。</p><p>　　3.1.3績效管理評估方面存在的問題</p><p>　　在績效評估階段，中小型制造企業(yè)存在的主要問題是考評重點不清晰、頻率不規(guī)范、方法不靈活，同時考評的公平性也難以得到保障。鑒于中小型企業(yè)的特點，績效考核往往是企業(yè)主要負責人對下級部門進行審查或考評，或是安排一人負責對所有崗位進行考評。在這種情況下考評人員的主管因素就會對整

87、體的考評結果產(chǎn)生重要的影響，目前作者接觸的中小型企業(yè)在績效考評時往往都采用員工自評在先，直接主管評價在后，依據(jù)考評結果得出一個綜合的評價作為考評結果。在這種僵化的考評方式下，不論是對被考評人，還是考評人，都會產(chǎn)生一種走過場的感覺，使績效考核流于形式。</p><p>　　在考評頻率方面，由于中小型制造企業(yè)大多屬于訂單式生產(chǎn)，因此其績效考核也體現(xiàn)出隨意性特點。在業(yè)務繁忙階段，經(jīng)常出現(xiàn)延長考評期限，甚至停止考評活動的

88、行為，使得廣大職工對考評的監(jiān)督性和激勵性產(chǎn)生懷疑，同時這種做法也不利于職工及時獲得績效反饋信息，在工作中的不足不能夠及時被發(fā)現(xiàn)，不利于部門整體工作績效的提高。</p><p>　　由于大多數(shù)的中小型企業(yè)都采用家族式的管理模式，在進行部門績效考核時還出現(xiàn)了“老好人”現(xiàn)象，公司的部門績效考評機制根本沒有起到應有的效果，職工和部門感覺干多干少一個樣，沒有什么明顯的差別，績效好的也沒有獲得應有的獎勵，其績效考評的公平性不

89、能夠得到保障。</p><p>　　3.1.4績效管理反饋方面存在的問題</p><p>　　中小型制造企業(yè)在部門績效考核反饋階段出現(xiàn)的問題主要是不能夠及時將考評結果同員工進行有效溝通，考核結果也沒有得到很好的利用。</p><p>　?。?）如果對企業(yè)進行考核后沒有相應的反饋過程，管理者及員工就看不到自己的優(yōu)點與缺點，也不明確下一步的改進方向，這樣的結果顯然不是績

90、效管理的初衷。人與人之間進行溝通交流，需要一個反饋機制來彼此影響，有去無回的單向溝通不利于信息的傳遞，只有建立在平等互利基礎上的雙向溝通模式才能夠建立起一個依賴、協(xié)調(diào)、合理的關系橋梁。中小型企業(yè)在績效考核過程中為了避免尷尬和爭吵的無反饋模式已制約了績效管理應有的效果。</p><p>　?。?）企業(yè)的績效考評結果應對部門下一個周期資源分配產(chǎn)生影響，同時關系到部門員工培訓計劃的制定、薪酬的調(diào)整和職務晉升，考核結果應

91、該成為企業(yè)進行人事決策的基礎。如果企業(yè)不能將考評結果同薪酬、培訓、晉升等掛鉤，績效考核的激勵功能將不能得到良好的發(fā)揮，這樣的考評只能引起大家的不滿，制約績效考核整體效果的發(fā)揮。中小型企業(yè)在績效管理過程中普遍存在的問題就是忽略了對企業(yè)進行考核的根本目的是利用評估信息來改進行為，激勵部門內(nèi)部員工的工作態(tài)度與熱情，而不是單純的對員工進行獎懲。</p><p>　　3.2造成問題的原因分析</p><

92、p>　　作者認為造成中小型企業(yè)、績效管理存在以上問題的原因主要表現(xiàn)在觀念、機制和人才三個方面。</p><p>　　3.2.1未樹立現(xiàn)代企業(yè)績效管理觀念</p><p>　　造成企業(yè)績效管理出現(xiàn)上訴問題的一個重要原因就在于企業(yè)高層并沒有在企業(yè)內(nèi)部樹立相應的現(xiàn)代績效管理觀念。認識方面存在的偏差導致了部門績效管理工作在企業(yè)內(nèi)部開展步履維艱。很多中小型企業(yè)在成立之初并沒有專門的人力資源管理

93、部門，基本的人力資源工作也都是由從事行政事物的人負責管理。這一部分員工在企業(yè)的發(fā)展壯大過程中逐漸負責績效管理工作，成為績效管理專員，但卻很難將績效考核與績效管理區(qū)分開來，這也在根本上導致了績效管理工作存在推廣上的難題。未樹立現(xiàn)代績效管理觀念的不足還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部單純的認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情，其他部門只要配合其完成工作就行了，各部門的管理者有的根本不知道考核的具體目標，只是單純的為完成任務而工作，部分領導也沒從根本上對部門績

94、效管理提高認識，這種績效考核的工作方式很難達到績效考核的最終目的，工作也很難推行下去。</p><p>　　3.2.2未形成完善的績效管理機制</p><p>　　管理機制方面的不足體現(xiàn)在兩個方面，一方面企業(yè)缺少一套行之有效的績效考評體制，也缺乏相應的績效激勵機制，另一方面體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的授權機制沒有真正的建立起來。</p><p>　　很多中小型企業(yè)的組織結構都比

95、較簡單，管理基礎薄弱，制定的福利方案和激勵機制往往并沒有真正的得到貫徹實施，因此使得績效考核管理缺乏應有的細致、公平和具體。在考核結果應用時隨意性較大，有時往往老板一個人說了算，對員工的激勵并沒有真正的同考核結果掛鉤，企業(yè)內(nèi)部缺乏明確、制度化的懲罰制度，雖然績效管理的最終目的并不是為了懲罰員工，但制定一定的懲罰措施還是有利于增強考核制度的威懾力。此外，還有些企業(yè)在獎懲制度制定方面走向了誤區(qū)，獎少罰多，正向激勵較少。如由于制造型企業(yè)的員工

96、一般文化水平較低，安全意識淡薄，為了保證車間的安全生產(chǎn)能有序進行，車間往往通過一定的罰款來督促工人提升安全意識，很少通過正面培訓來減少安全事故的發(fā)生。雖然企業(yè)的高層領導強調(diào)了部門績效管理的重要性，也嚴明要求各個部門和員工進行配合，但在實際工作中，由于中小企業(yè)的規(guī)模和組織結構的限制，最高決策層的個人行為和風格將對企業(yè)文化建設和員工的心理產(chǎn)生較大影響。中小企業(yè)各部門之間的分工其實并不是十分明確，部分職能還存在重疊現(xiàn)象，因此在進行績效管理時往

97、往會出現(xiàn)同一個指標多次考核，或者部分考核指標沒有考核對象的現(xiàn)象的情況，這就導致了中小型企業(yè)績</p><p>　　3.2.3缺乏相應的人力資源方面的保證</p><p>　　“人”可以說即使績效管理的主體，同時也是績效管理工作的客體，從主體方面來講，是指進行績效管理的人才，即管理者；從客體角度來講，是指績效管理的對象，即企業(yè)或部門的員工。中小型制造企業(yè)在部門績效管理方面出現(xiàn)的問題同這兩方面

98、因素都有緊密的聯(lián)系。</p><p>　　能否有力地推進實施部門績效管理工作同直接責任人的管理水平有很大的關系。但在中小型制造企業(yè)中，由于特定的環(huán)境和經(jīng)營風格的影響，主管人員績效管理水平和能力方面的不足也是績效管理系統(tǒng)失效的一個重要原因。在中小企業(yè)中，中層管理人員往往都是從基層一步一步提拔起來的，對其原來的部門都有較深的感情，這就使其在進行部門績效管理時不能很好的按制度辦事，考慮了很多人為因素，其專業(yè)的管理素質(zhì)也

99、面臨著提升的難題。在績效管理系統(tǒng)的實施過程中，管理者們有時非常善于談業(yè)務，但卻不善長于同員工之間進行充分的績效溝通與反饋，不能夠準確、客觀地判斷和評價員工績效的問題和原因。評價績效時主觀看法和人為偏差過多，無法幫助企業(yè)主管制訂相應的績效改進計劃，不僅不能鼓勵員工全心投入提高績效的工作環(huán)境中去．連自己也陷入團隊績效低下的泥潭當中。</p><p>　　人力資源方面的另外一個因素就是中小型制造企業(yè)員工的整體素質(zhì)不利于

100、企業(yè)、部門及員工個人績效管理工作的開展。在中小型企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，人才起到了關鍵性的作用。大企業(yè)能夠憑借其良好的企業(yè)形象和實力吸引各種人才，中小型企業(yè)受其業(yè)務模式及資源的限制，往往招聘的員工整體素質(zhì)較低，這就使得企業(yè)在進行績效溝通的過程中存在很多難題，部分職工不能夠理解企業(yè)進行績效管理的目的與意義，在觀念上不能對績效管理形成良好的認識，在實踐工作中也沒有給予相關的有效配合，因此使得我國中小型制造企業(yè)的部門績效管理效果大打折扣。績效管

101、理應是一個PDCA（P-指Plan，強調(diào)員工能了解具體的工作職責，并對管理者的意圖有充分了解；D指do，代表著及時的績效反饋和持續(xù)的績效溝通；C指check，代表著績效考核，表明根據(jù)績效考核計劃具體實施績效管理工作；A指action，表示診斷和糾正的過程，針對績效檢測結果，職工應仔細查找問題所在，并提出相應的解決方案。）的持續(xù)性過程，中小型制造企業(yè)部門績效管理出現(xiàn)的諸多問題提是由多個因素共同交織影響的結果，績效管理的有效實施是需要一個持

102、續(xù)改進的過程，需要企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)進行有效的配合。</p><p>　　借鑒國外解決我國中小企業(yè)績效管理的對策建議</p><p>　　4.1在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的績效管理理念</p><p>　　績效管理理念問題已經(jīng)成為制約績效管理效果發(fā)揮的主要因素之一，作者認為績效管理工作在中小型制造企業(yè)中之所以流于形式，不能發(fā)揮應有的效果，最</p><p&

103、gt;　　主要的原因就在于在企業(yè)內(nèi)部并沒有對績效管理形成充分的共識，企業(yè)領導及主</p><p>　　管人員沒有用正確的理念來指導績效管理工作的開展。因此作者認為對于中小型</p><p>　　制造企業(yè)來說，要想企業(yè)績效管理產(chǎn)生應有的效果，首先應在企業(yè)內(nèi)部管理觀念</p><p><b>　　上進行更新。</b></p><

104、p>　　4.1.1強化領導層的部門績效管理觀念</p><p>　　領導層的支持是企業(yè)績效管理工作開展的最直接保障。但目前在中小型制造企業(yè)領導者的心目中還是普遍把績效管理與績效考核的概念相混淆，對于績效管理的目的沒有形成充分的認識，僅僅將績效管理當成是管理員工的一種工具，沒有認識到企業(yè)進行績效管理的根本目標在于提升企業(yè)整體的績效水平，績效管理的價值在于尋找問題并挖掘原因，并不是單純地獎優(yōu)罰差。領導者作為各部