1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　銘鑫實業(yè)的家族企業(yè)治理機制研究</p><p>　　所在學院 商學院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　摘要</b></p&

3、gt;<p>　　公司治理（corporate governance）在20世紀90年代傳入我國，是現代企業(yè)制度中最重要的組織框架，是對公司進行管理和控制的體系。在中國經濟體制向市場經濟轉型過程中，建立現代企業(yè)制度已經成為中國國有企業(yè)改革的目標選擇，而關于現代企業(yè)制度的內涵，大多數觀點認為與現代公司治理含義相同（吳敬璉等，1993）。[1] 公司治理通過在我國10多年來的發(fā)展已經基本建立起來，政府部門也出臺了《中國公司治理

4、原則》。在公司治理結構與治理機制建設方面我國已經取得了一定的成績，但離規(guī)范的要求還有一段距離，總體狀況偏低，[2] 并且在公司治理過程中出現了幾個嚴重的問題，如產權不清、股權結構不合理、信息披露不規(guī)范等。</p><p>　　【關鍵詞】企業(yè)治理機制；家族企業(yè)；改革</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　【AB

5、STRACT】Corporate governance (corporate governance) in the 20th century, 90 years into our country is the most important modern enterprise system, organizational framework, is the company to manage and control the system.

6、 In China's economic transition to a market economy, the establishment of modern enterprise system has become the target of state-owned enterprise reform options, and on the content of the modern enterprise system, m

7、ost of the view that the same meaning with the modern corpora</p><p>　　【KEYWORDS】corporate governance；mechanisms of family；enterprise reform朗讀</p><p>　　顯示對應的拉丁字符的拼音</p><p><b>

8、　　目 錄</b></p><p><b>　　1 引言3</b></p><p>　　2 國內家族企業(yè)的治理機制問題錯誤!未定義書簽。</p><p>　　2.1在內部治理機制方面錯誤!未定義書簽。</p><p>　　2.1.1家族意志邊際無約束的擴大題錯誤!未定義書簽。</p>

9、<p>　　2.1.2 信息高度集中于企業(yè)的內部題錯誤!未定義書簽。</p><p>　　2.2 在外部治理機制方面題錯誤!未定義書簽。</p><p>　　2.2.1資本控制權市場難以發(fā)揮監(jiān)督作用題錯誤!未定義書簽。</p><p>　　2.2.2 產品市場不能準確地反映經營者的業(yè)績題錯誤!未定義書簽。</p><p>　

10、　2.2.2 職業(yè)經理人市場尚未完善錯誤!未定義書簽。</p><p>　　3 銘鑫實業(yè)存在的問題錯誤!未定義書簽。</p><p>　　3.1 銘鑫實業(yè)簡介錯誤!未定義書簽。</p><p>　　3.2 存在的問題錯誤!未定義書簽。</p><p>　　3.2.1 企業(yè)創(chuàng)始人如何定位刻不容緩錯誤!未定義書簽。</p>

11、<p>　　3.2.2監(jiān)管機制的缺乏錯誤!未定義書簽。</p><p>　　3.2.3 企業(yè)中管理層結構問題錯誤!未定義書簽。</p><p>　　3.2.4 職業(yè)經理人定位問題錯誤!未定義書簽。</p><p>　　4 對銘鑫實業(yè)治理機制改革的建議錯誤!未定義書簽。</p><p>　　4.1 公司產權治理層面的改革對策

12、和建議錯誤!未定義書簽。</p><p>　　4.2公司管理層面的改革對策和建議錯誤!未定義書簽。</p><p>　　5 對今后家族企業(yè)治理機制改革完善的展望錯誤!未定義書簽。</p><p>　　5.1 在內部治理機制方面的改革對策和建議錯誤!未定義書簽。</p><p>　　5.2 在外部治理機制方面 的改革對策和建議錯誤!未

13、定義書簽。</p><p>　　6 總結錯誤!未定義書簽。</p><p>　　參考文獻錯誤!未定義書簽。</p><p>　　致謝錯誤!未定義書簽。</p><p><b>　　1.引言</b></p><p>　　這段時間以來，國美控制權之爭，架空到坐實，忠誠與背叛，權謀和輿論，激勵與站

14、隊，合縱與連橫，各種角色你方唱罷我登場，精彩程度不亞于任何一部宮廷大戲。</p><p>　　這樣隨著9月28日國美臨時股東大會的落幕，持續(xù)四個多月的黃陳之爭算是告一段落。黃光裕暫停增發(fā)的要求得到了滿足，陳曉董事局主席的職位也得到了保留，不過黃陳之爭卻不會因此而宣告終結。恰恰是這種做出來的妥協之局，隱藏著國美電器新的危機。因為，雙方最急切的利益都還沒有得到真正的穩(wěn)定?？刂茩嗟臓帄Z戰(zhàn)只是經過了第一輪重大戰(zhàn)役，而整個

15、戰(zhàn)爭事實上還只是剛剛開始。當然，持續(xù)的控制權斗爭，即便最后出現一家勝利的局面，但是體現在國美電器的運營上，將不太可能避免內傷的局面，那時，將不會有真正的勝利者，斗爭的最后傷害的是企業(yè)本身，所以這要求我們好好反思我國的家族企業(yè)治理結構存在的缺陷。</p><p>　　2.國內家族企業(yè)的治理機制問題</p><p>　　我國的家族式企業(yè)在最近20年里有了較快的發(fā)展，實際上已成為新辦企業(yè)中最主要

16、的企業(yè)模式。私營企業(yè)作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，正日益顯示出自己的活力。2001年，我國的私營企業(yè)202．85戶，比上年增長15．14%，創(chuàng)造產值12316．99億元，同比增長14．69%，占同年我國 GDP的15．87%.截至2006年10月滬深兩市362家民營上市公司中，其經營業(yè)績普遍高于市場的平均水平。</p><p>　　家族式企業(yè)在公司治理方面具有獨特的效率，但也存在明顯的缺陷，需要逐步建立

17、現代企業(yè)制度。尤其是“國美事件”的發(fā)生讓我們認識到中國上市公司的治理結構存在明顯缺陷。</p><p>　　2.1在內部治理機制方面</p><p>　　2.1.1家族意志邊際無約束的擴大</p><p>　　據調查，國內私營企業(yè)的家族化管理相當普遍：已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作， 9.8%負責購銷，已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作13.8%負

18、責購銷。在所有管理人員中26.7%由投資者擔任，16.8%由企業(yè)主或投資者的親屬擔任，5%是其鄰居或同鄉(xiāng)。 </p><p>　　在家族上市公司中，董事會缺乏獨立性，基本上依附于家族的意志，監(jiān)事會的監(jiān)督職能難以發(fā)揮。經理一方面是企業(yè)的內部人，另一方面與家族之間特殊的私人關系，使內部人控制轉化為經營者家族控制。 </p><p>　　2.1.2信息高度集中于企業(yè)的內部</p>

19、<p>　　由于家族式企業(yè)市場監(jiān)控的程度小，監(jiān)控主要來自家族的內部，使得企業(yè)的運作缺乏透明度，因此，在家族式企業(yè)中信息不完全相當嚴重，重要信息高集中于企業(yè)的內部，外部難以通過正常途徑得到，、家族式企業(yè)往往與關聯企業(yè)進行不規(guī)的關聯交易。這種交易包括公司與關聯企業(yè)的交易中制定對家族有利的內部轉賬價格，用高價把私人資產注入由家族控股的上市公司或關聯公司，在和關聯公司之間的貸款協議中制定對家族經濟有利的條款等。 </p>

20、<p>　　2.2在外部治理機制方面 </p><p>　　2.2.1資本控制權市場難以發(fā)揮監(jiān)督作用 </p><p>　　融資難仍然是困擾家族式企業(yè)發(fā)展的一個重要因素。在目前的情況下，包括家族企業(yè)在內的中小民營企業(yè)很難從銀行籌措到足夠的資金。私營企業(yè)向銀行申請貸款不僅受到總額度的限制而且手續(xù)煩瑣，貸款額度低，歸還期短，借款利息率高。以民營企業(yè)最發(fā)達的浙江省為例，私營企業(yè)從銀行

21、獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10%-20%，與其雄據全省經濟半壁江山的地位極不相稱。與間接融資相比，直接融資限制得更嚴。國家有關法規(guī)禁止私人資本進入資本市場直接融資，不允許私營企業(yè)通過銀行發(fā)行企業(yè)債券，盡管《證券法》沒有明確針對非國有企業(yè)公開上市做出歧視性規(guī)定，但對配額制和對企業(yè)規(guī)模較高的要求限制了私營企業(yè)初次公開發(fā)行而進入股票市場的數量。 </p><p>　　2.2.2．產品市場不能準確地反映經營者的業(yè)

22、績 </p><p>　　政策要求過嚴，計劃色彩較濃。權益得不到，歧視現象明顯。家族式企業(yè)在取得法人資格、征用土地、申請貸款、產品鑒定等方面仍然要找所謂的主管部門簽意見、蓋公章，而沒有獨立的中介為其服務。并且前置申請過多，許可證過濫。家族企業(yè)的行業(yè)準入禁區(qū)多、門檻高。一份調查顯示，80多種社會行業(yè)中，允許國有資本進入的有72種，允許外資進入的有72種，而允許民間資本進入的只有 41種。一些允許外資進入的行業(yè)如電信

23、、能源、交通、水利等基礎設施建設和市政工程項目仍限制民間資本的進入，極大地影響了民間資本的國際競爭力。 </p><p>　　2.2.3．職業(yè)經理人市場尚未完善</p><p>　　目前，我國務大城市都有人才交流中心，有的地方還可以設立人才開發(fā)公司、人才咨詢公司、“獵頭”公司等人才中介機構。但總體看，經理市場的發(fā)育還處于幼稚的階段。目前經理市場的混亂和不成熟，企業(yè)選擇的對象少，談不上通過競

24、爭獲得代理人。由于信息不對稱，企業(yè)所有者對代理人的行動和職務行為的信息是不完全的，同時代理人與家族企業(yè)所有者之間的目標函數也存在差異，這樣，所有者面臨著很大的道德風險，這也是家族企業(yè)主所擔憂的。</p><p>　　3.銘鑫實業(yè)存在的問題</p><p><b>　　3.1銘鑫實業(yè)簡介</b></p><p>　　銘鑫實業(yè)有限公司是一家集房產、

25、投資、外貿、化工以及園林工具多個子公司為一體的集團公司，公司始建于1991年，起初是一家設計、生產、銷售為一體的專業(yè)園林工具公司經過多年的努力，現已發(fā)展為具有相當規(guī)模的企業(yè)，公司實力雄厚，生產的產品統(tǒng)一按照國際質量認證ISO、實行現代化科學管理機制，產品暢銷國內外。</p><p><b>　　3.2存在的問題</b></p><p>　　國美事件發(fā)生后，企業(yè)馬上做出

26、了一些列的人事調整：</p><p>　　1.收回了一些下放的權利，限制了經理人的權利范圍。原本公司對請來的經理人給予了很多的權利，例如，原本經理人可以自由的隊公司高層進行人事調整，現在公司創(chuàng)始人收回了這項權利。2.經理人原本有權可以對下屬子公司的人事以及資產進行調整，在事件后也被創(chuàng)始人收回。</p><p>　　這樣造成的結果就是：首先，經理人的積極性受到損害，各種權利的收回使得經理人沒

27、有動力去努力建設企業(yè)，其次，各種的權利的收回使得經理人在開展工作上增加了困難，最后，創(chuàng)始人各項權利的收回使得其個人大權獨攬，而這樣的情況不利于企業(yè)的發(fā)展和壯大。</p><p>　　雖然做了這些調整但是在公司的治理結構上，透過國美事件來看公司依然存在以下問題：</p><p>　　3.2.1企業(yè)創(chuàng)始人如何定位刻不容緩</p><p>　　隨著家族式企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始人

28、股東與公司管理者之間的關系變得越來越復雜。因為沒有健康的公司制度，在公司管理層、董事會、股東大會三重治理下，使得職業(yè)經理人、公司創(chuàng)始人、投資者之間的矛盾重重。如何對創(chuàng)始人定位顯得刻不容緩。有學者認為，公司結構、治理等制度方面補充、調整的不及時為一個企業(yè)健康發(fā)展留下很多隱患，對一個家族企業(yè)而言，該如何確保創(chuàng)始股東的權益不受損傷？</p><p>　　而銘鑫實業(yè)也存在這方面的問題，隨著集團的不斷擴大，子公司也在不短的

29、壯大，公司聘請了越來越多的職業(yè)經理人進入公司管理層負責企業(yè)的經營管理。同時，公司的創(chuàng)始人，集團的董事長名義上也退居二線，但是這也帶來了問題，在重大的問題面前，職業(yè)經理人的決定可以隨時被推翻，有時也沒有最終的決定權利，這就讓經理人在經營集團是帶來了重重的困難。</p><p>　　3.2.2監(jiān)管機制的缺乏</p><p>　　透過國美事件反觀銘鑫實業(yè)，我們應該看到國美事件反映出來的一些本質問

30、題。在公司治理中，寄希望于個人的道德約束來經營企業(yè)，是種危險的做法。國美事件中陳曉不僅是經理人，也是持有一定股份的股東，這無疑會模糊他的身份和行為動機。由于中國公司治理結構照搬美國模式，模糊了決策權與執(zhí)行權之間的分野，在董事會之中既有代表股東的董事，也有代表職業(yè)經理人的董事，他們相互提防對方侵害自身利益，于是發(fā)生了國美事件。而究其原因，是中國家族企業(yè)上市公司的治理結構存在明顯缺陷，由于沒有監(jiān)事會這樣明確代表股東的機構監(jiān)督經理人甚至是大股

31、東的行為，使得他們謀求私利的行為得以進行，也導致大股東和經理人之間的矛盾不可避免。</p><p>　　同樣在銘鑫實業(yè)公司內部由于沒有監(jiān)事會這樣明確代表股東的機構監(jiān)督經理人甚至是大股東的行為，使得公司也曾經出現謀私利的行為出現行，也導致大股東對之后聘用的經理人并不完全信任，在一些利益大的項目和一些資金問題上嚴格控制，這也造成了經理人在進行正常的經營活動時非常不便利。</p><p>　　這

32、方面我們可以借鑒德國企業(yè)公司的治理結構，自上而下設立股東大會、監(jiān)事會、董事會，監(jiān)事會主要代表股東的利益，負責審核企業(yè)的發(fā)展方向、做出的重大決策，并對董事會進行監(jiān)督，董事失職時監(jiān)事會有權罷免董事、撤換董事長。通過監(jiān)管機制的建立，來控制上市公司的經營管理風險。</p><p>　　3.2.3企業(yè)中管理層結構問題</p><p>　　經過調查，銘鑫實業(yè)在公司管理層結構上存在如下問題：</p

33、><p>　　一是，職業(yè)經理人與家族企業(yè)控股股東之間的地位關系；比如雙方怎樣在“法律戰(zhàn)略”層面依法保障和爭取自己的權利以及怎樣在公司治理層面防范和化解風險，怎樣在現有法律體系中尊重和保護股東權益。二是，我國公司法人治理結構中對經理層的激勵機制的空缺，另一方面也表明法人治理結構中對經理層的約束機制的空缺。三是，企業(yè)該如何規(guī)范自身，避免類似國美事件的發(fā)生，做成百年老店。在公司的管理層設置上，要做好良好的溝通，同時設計好健

34、康合理的管理機制，這樣才能有利于公司發(fā)展。家族企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，使得在不同文化背景沖擊下企業(yè)要被迫面臨的融合和痛苦的變革。但是這種變革帶來陣痛帶來的不應是中國企業(yè)管理變革的倒退，國美陣痛“分娩”之后，對現代商業(yè)社會有積極影響，并將有助于現代公司治理理念的傳播。</p><p>　　3.2.4．職業(yè)經理人定位問題</p><p>　　理性與情感恰似一枚硬幣的兩個面，作為職業(yè)經理人，首先要維護

35、股東的利益，其次是要承擔信托責任。雖然陳曉這次發(fā)難的由頭都是“以現代公司治理機制取代家族制”，但是在旁人眼中，陳曉的所作所為與公司治理結構無關。最終“道德”被推舉至最高點，黃、陳之爭對創(chuàng)業(yè)者們不僅是一種極為深刻的“風險教育”，也使正在成長的中國職業(yè)經理人階層，背負道德審判的十字架，在推進企業(yè)管理變革時更加如履薄冰。</p><p>　　國內有專家認為“職業(yè)經理人不能越位，其定位就是執(zhí)行，是對董事會負責，而非過多參

36、與董事會和股東層面的事務。因為經理人的權力本身應該是董事會給的，董事會的權力是股東會給的。所以董事會可以把經理人的權力拿回來，股東會也可以把董事會的權力拿回來。當然是在法律有明文規(guī)定的情況下，那就是絕對的權力還是相對的權力，這可能有判斷的問題。如果這個經理人在控制和發(fā)揮影響的時候，利用了公司的資源，處于管理者的優(yōu)勢的時候，更可能有他的不合理性。因此，我想陳曉受到的指責更多是在這個層面上，有些是道德問題，還有是公司治理法律設計本身存在的問

37、題，也是需要來進行完善的。</p><p>　　此外，公司產權如何進一步明晰化、所有權經營權如何組合搭配、董事會的構成與權力、繼任者接班問題、如何選擇職業(yè)經理人并防范隨之而來的風險、如何健全公司法治環(huán)境等問題依舊是橫在中國民營企業(yè)家面前的“重磅”難題。國美之爭并非是家族化和現代企業(yè)制度之爭，更不是“帝制”與“共和”之爭，而是公司創(chuàng)始股東為保證公司長遠發(fā)展，為維護全體股東利益和自身權益所進行的正當訴求。</p

38、><p>　　4.對銘鑫實業(yè)治理機制改革的建議</p><p>　　公司治理機制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，銘鑫實業(yè)所反映出的公司治理問題也正是我國企業(yè)所暴露出的治理問題的通病，也正因為公司治理關系到所有者、經營者以及勞動者的權力和利益，所以解決公司治理存在的問題對今后其他企業(yè)在公司治理方面有借鑒作用，更顯得極為重要。</p><p>　　雖然歐美等西方國家有現成的理論可以

39、借鑒，但在中國經濟轉型期的民營企業(yè)有其自身的發(fā)展特色，并不能照抄照搬。而不同的公司法制度與價值標準，則導致不同的評判結果。中國的民營企業(yè)從單個資本走向社會資本這是深刻的變革。而當前我們的各項制度法律環(huán)境和道德觀念都適應不了。</p><p>　　4.1公司產權治理層面的改革對策和建議 </p><p>　　實際上任何事情都是利益的博弈，包括公司內部，所以我覺得民營企業(yè)現在要獲得長遠的發(fā)

40、展，就必須要明確產權。只有明確了產權才能長治久安，才能解決掉未來很多的問題。</p><p>　　我覺得要解決產權、明晰產權第一要解放思想、更新觀念，應該充分認識到產權是企業(yè)制度最重要的一個組成部分，也是一個基礎。創(chuàng)業(yè)之初就要明確產權制度，就是所謂的親兄弟明算賬，我們重情義更要重視制度，避免矛盾產生；第二，已經創(chuàng)業(yè)了的企業(yè)，我們要正確地評估股權。這里面股權的重新評估，不僅僅是按照原始投入的，因為在這個過程中有的人

41、付出了很大的勞動，那么我們也應該體現股權的價值，在適當的時候都要科學地對企業(yè)家進行評估，之后再確定股份，做出合理評估以后再合理地進行股份改制。</p><p>　　還有在國美之爭中體現出來的，管理人員參股的問題，我認為職業(yè)經理人要以期權獎勵，更應當在一開始的時候就要做得明明白白，占多少股份，根據怎么樣的業(yè)績來決定股份利益的獲得，這些都要一開始的時候就明確下來。這樣也會避免以后的爭議，還有就是加強治理。所以我們要把

42、傳統(tǒng)的文化、傳統(tǒng)的道德跟現在的商業(yè)倫理找到共同點。再根據現在的中國現狀，把它融合在一起，制定適應我們現代規(guī)范的一些商業(yè)制度，一些商業(yè)精神和商業(yè)倫理，這樣才能處理好關系 。比如做到以下幾個方面：</p><p>　　1、嚴格按照《公司法》規(guī)定，明晰企業(yè)產權關系，出現問題時根據此產權關系追究責任。比如嚴格按照《公司法》規(guī)定的程序召開股東大會，選舉董事，組成董事會，徹底消除董事會產生的隨意性、董事長兼任總經理以及董事會

43、成員與經理層高度重合的現象，真正建立和完善董事會和經理層之間的委托代理關系。</p><p>　　2、完善董事會結構，使董事會議事和操作程序規(guī)范化，發(fā)揮董事會和外部獨立董事的作用，強化董事的誠信勤勉義務與追究責任，防止“一股獨大”、“內部人控制”及管理層控制董事會現象發(fā)生。</p><p>　　3、加強公司的內部治理機制建設，激勵、約束和監(jiān)督管理層行為。</p><p&

44、gt;　　首先，嚴格規(guī)范公司法人產權關系，對母公司行為進行必要的監(jiān)控，防止其濫用母公司權利。其次，及時、準確、全面地披露企業(yè)信息，可以使其他利益相關者對董事履行責任和義務的程度進行有效地監(jiān)控，以嚴格杜絕資金無因流失和假投資現象。</p><p>　　總結成一句話就是：企業(yè)應本著對股東等其他利益相關者的誠信，履行自己的信托責任。</p><p>　　4.2公司管理層面的改革對策和建議<

45、/p><p>　　第一、揚棄家族式管理，走向現代化企業(yè)管理。</p><p>　　現在日本很多知名大企業(yè)如日本三菱是由家族式的小企業(yè)逐步成長發(fā)展起來的，其成功之處是將“家庭(族)企業(yè)化”，把企業(yè)當做比家庭更重要的家，為了企業(yè)的利益可以犧牲家庭，家庭只是企業(yè)的延伸。將家族式管理的長處與團隊精神緊密結合起來，形成一種強大的精神力量來促進企業(yè)的發(fā)展，而且隨著社會經濟的發(fā)展，企業(yè)及時擺脫家族式經營管理

46、，邁向現代企業(yè)制度，這正是“二戰(zhàn)”后日本私營企業(yè)迅速發(fā)展的重要原因之一。反觀廣東私營企業(yè)，所有者往往將“企業(yè)家庭化”，而企業(yè)內又缺乏一種類似日本私營企業(yè)的團隊精神，員工對企業(yè)無歸屬感，只把企業(yè)當作暫時性和謀福利的地方。企業(yè)管理層知識水平、價值觀的局限，基層員工缺乏主動性與創(chuàng)造激情是廣東私營企業(yè)發(fā)展停滯不前的主要原因之一，也正是家族式管理在企業(yè)發(fā)展到一定程度時成為阻礙企業(yè)發(fā)展的弊端表現。因此，眾多廣東私營企業(yè)在完成原始積累，邁向二次創(chuàng)業(yè)的

47、時候，應該從日本私營企業(yè)管理模式中得到啟示，在對家族式管理實行揚棄式改良的基礎上，實行企業(yè)轉型，走向現代化的管理，確保二次創(chuàng)業(yè)的成功;</p><p>　　第二、完善人本管理。</p><p>　　從管理的價值觀上看，廣東私營企業(yè)和日本私營企業(yè)都強調人在管理中的能動作用，但在實現方式上有很大差別。日本企業(yè)不大習慣計較個人的價值，只強調人的總和，個人價值的實現途徑主要是服從集團，對工作的考核

48、重點不放在個人身上，而是著重考察每一個崗位上的小組整體的工作成績，各個成員互相照應，共同協作，共同承擔責任。鼓舞員工工作熱情的是集團主義精神，所有員工都為一個共同目標工作，協調一致，總體效率較高，絕不會因某個人、某一環(huán)節(jié)出現問題而造成整個集體工作的停頓。正是這種團隊精神使日本企業(yè)員工在心理、性格、行為上衍生出強烈的對內協調一致、對外競爭的意識，形成日本企業(yè)競爭能力特強的原動力。而廣東私營企業(yè)習慣于在個人之間進行價值比較，某些“能人”甚至

49、一個人往往成為該企業(yè)興衰成敗的標志，系企業(yè)命運于少數人身上。</p><p>　　在用人選材方面，日本企業(yè)以企業(yè)共同體的延續(xù)為明確目標，因此能夠以才能作為選擇錄用的標準，大多能做到公平與公正:而廣東私營企業(yè)往往沾染上一種用人的“血緣傾向”，首選標準是看與自己關系的親疏程度，只要是“自己人”，不管是否具備條件均可得到提拔和重用;若是“外人”則很難進入企業(yè)，即使進入了，很大程度上也難以得到重用。這種本來發(fā)生在國有企業(yè)

50、的病癥在廣東私營企業(yè)散布開來，家族式管理己從血緣關系轉變?yōu)槿饲殛P系，企業(yè)內老鄉(xiāng)、同學云集，一些企業(yè)發(fā)生集體跳槽等事件正是這種傾向的突出表現。</p><p>　　此外，日本私營企業(yè)以愛撫管理作為科學制度管理的補充與完善手段，進一步完善管理的職能。而廣東私營企業(yè)還停留在簡單的人情式管理，這種缺乏以嚴明的法律制度和管理的權威為基礎的人情式管理，會導致人治與權術玩弄，使管理效率得不到提高。現代管理學的一個重要趨向是研究

51、如何組合人與物為相互依存的整體系統(tǒng)以達到管理目標，人是管理的主體，企業(yè)的生存與發(fā)展的原動力主要在于全體職工共同的目標感、使命感和責任感，在此基礎上形成的凝聚力和向心力是企業(yè)精神和活力的源泉，也是人本管理的目標和意義。因此，借鑒與吸收日本私營企業(yè)在對人的管理方面的經驗，克服自己在這方面的不足與缺點，結合企業(yè)文化建設，培養(yǎng)一種員工對企業(yè)的歸屬感和成就感，對廣東私營企業(yè)的管理有極其重大的現實意義;</p><p>　　

52、第三、注意吸收西方先進的管理思想與方法，結合中國文化傳統(tǒng)，實行更加有效的管理。</p><p>　　日本企業(yè)學習美國式管理的優(yōu)秀內核，并與自己的文化傳統(tǒng)相結合，創(chuàng)出了舉世矚目的“舊本式管理”;而廣東私營企業(yè)雖然也接觸到西方先進的管理思想和方法，但往往不注意與本國、本省文化背景相結合，在運用后不盡人意，又走回傳統(tǒng)式的管理，甚至還沿用一些陳舊、落后的觀念。這是日本私營企業(yè)能迅速發(fā)展而廣東私營企業(yè)卻面臨停滯、甚至失敗的

53、深層次原因。有鑒于此，廣東私營企業(yè)應該秉承僑鄉(xiāng)開放式管理的傳統(tǒng)，學習與借鑒西方先進的管理思想與方法，緊密結合自己的傳統(tǒng)文化，實行科學、高效的管理，提高自身的管理水平與管理層次，為二次創(chuàng)業(yè)莫定更堅實的管理基礎</p><p>　　第三、適合科學管理的現代企業(yè)文化</p><p>　　由于企業(yè)文化的獨特魅力，比如廣東很多私營企業(yè)都開始注重企業(yè)文化建設，用文化影響力來鞏固和拓展管理效果，而辦企業(yè)

54、內部刊物是他們普遍的做法。企業(yè)內刊對內側重于增強企業(yè)內部的溝通和凝聚力，塑造共同的價值觀和精神追求;對外則擴展外部環(huán)境，樹立企業(yè)形象。其中《萬科周刊》被認為是當今私營企業(yè)內刊中的優(yōu)秀代表，該周刊所描繪的企業(yè)精神與人文環(huán)境深深打動讀者，成為企業(yè)存在和發(fā)展的一個象征。</p><p>　　5.對今后家族企業(yè)治理機制改革完善的展望</p><p>　　5.1在內部治理機制方面的改革對策和建議&l

55、t;/p><p>　　1、引入戰(zhàn)略投資者，實現企業(yè)股權多元化。如果家族在家族式企業(yè)中持股過大，公司治理的規(guī)范程度是極難建立起來的，這就要求加快家族式企業(yè)股權多元化的進程，采取的辦法可以是引入戰(zhàn)略投資者，即與公司主營業(yè)務相關的法人股東，包括其它家族式企業(yè)、外資股東，構造一個配合經營業(yè)務的多元化股權結構，從而優(yōu)化家族式企業(yè)的治理結構。 </p><p>　　2、實現所有權與經營權的分離，聘請外部經

56、理人員。在家族式企業(yè)中推廣所有權與經營權的分離具有特別的意義，因為這種治理上的變革在西方國家首先發(fā)端于家族企業(yè)。我國的家族式企業(yè)也應強調企業(yè)由家族成員的單獨控制向由家族成員和非家族成員共同控制轉化。在這一轉化的過程中，應注重將“家族成員+個人能力”的家族成員選用原則與“量才為用”的外部聘用人才的制度相結合，在一些重要的職位上要大量任用非家族成員的高級管理人才，從而打破家族式企業(yè)封閉式的權力機構。由于家族式企業(yè)的自利性，應當由社會監(jiān)管部門

57、推行這項改革，首先應在家族控制的上市公司中作為一項監(jiān)督措施來實行。 </p><p>　　3、董事會是公司法人治理結構的核心，它對經理層做出的決定進行管理，決定高層管理的水平和結構，監(jiān)督公司的內部控制和財務管理系統(tǒng)，決定公司的主要戰(zhàn)略和決策。因此，健全董事會制度勢在必行：</p><p>　?。?）、引入獨立董事，保證董事會的獨立性。由于家族通常是通過控制董事會來實現家族意志的，因此提高董

58、事會的獨立性對家族式企業(yè)顯得尤為重要，可以在一定的程度上防止家族意志的擴大。提高董事會的獨立性，意味著增加非執(zhí)行董事在家族式企業(yè)董事會中的數量，并增加其在監(jiān)督經理層方面的獨立性，獨立的非執(zhí)行董事可以對公司經營戰(zhàn)略的制定以及公司財產權利的規(guī)定施加更大的影響，在特別的情況下，甚至可以通過公司章程賦予獨立董事在公司重要的任免、戰(zhàn)略投資、財產處理上的特別權力。 </p><p>　?。?）、優(yōu)化董事會的結構和功能，提高董

59、事的經營管理水平和業(yè)務素質；實行獨立董事制度，同時強化董事會的決策支持系統(tǒng)；確保董事會集體決策，防止內部合謀行為，保護中小股東的利益。 </p><p>　?。?）、建立和完善董事的信息披露制度，以確保公司法人治理結構更加透明?；诠蓶|會和董事會之間的信托法律關系，公司股東有權利獲悉關于董事活動、薪酬以及商業(yè)利益議的相關信息。 </p><p>　?。?）、完善董事對公司的義務和責任制度。

60、董事對公司的義務因董事和公司的信托關系而產生，主要義務和責任有：（1）善管義務和忠實義務；（2）競業(yè)禁止義務；（3）借貸和擔保的限制。</p><p>　　4、引進外部監(jiān)事，強化監(jiān)事會功能、健全監(jiān)督約束機制，真正發(fā)揮監(jiān)事會的作用。大多數家族式企業(yè)監(jiān)事會成員來自家族的內部或管理層，監(jiān)事會形同虛設。要通過引入外部監(jiān)事，由本公司外部的專業(yè)審計人員、會計人員來擔任家族式企業(yè)的監(jiān)事會的監(jiān)事，可以改變家族式企業(yè)監(jiān)事會成員的構

61、成，真正發(fā)揮監(jiān)事會對家族式企業(yè)經營者的監(jiān)督作用。 </p><p>　?。?）、嚴格按《公司法》規(guī)定的選舉程序選舉監(jiān)事組成監(jiān)事會。監(jiān)事應忠誠公正的履行職責，不但要認真檢查公司財務，保障公司利益和公司業(yè)務活動的合法性，還應監(jiān)督、糾正董事和公司經理層的行為，并將有關情況如實向股東大會報告。 </p><p>　?。?）、牢固樹立監(jiān)事會對股東大會負責的法律觀念，建立和完善監(jiān)事會的責任機制和約束機

62、制，明確職權和法律責任。引進外部監(jiān)事制度，可由外部監(jiān)事和內部監(jiān)事共同組成監(jiān)事會。 </p><p>　　5、完善法人治理結構。公司制是現代企業(yè)制度的一種有效組織形式，是我國國有大中型企業(yè)改革的方向，而法人治理結構是公司制的核心?；谖覈鴩衅髽I(yè)公司化改革的特殊情況及存在的法人治理結構不規(guī)范的種種表現，規(guī)范和完善公司法人治理結構將是一場企業(yè)革命。而這場革命的成功，也一定會為全面建設小康社會，開創(chuàng)中國社會主義事業(yè)新局

63、面打好堅實的經濟基礎。</p><p>　　6、進一步完善我國公司經理層的運作機制。建立有效的激勵機制、約束機制和選拔聘任機制，這是完善我國公司法人治理結構的重點。通過建立健全各項制度來保證那些具有經營才干的高層經理人員放手經營，又不至于讓所有者喪失對公司的最終控制：</p><p>　　（1）、實行經營者持有股權制度并完善經營者報酬制度。根據企業(yè)的規(guī)模、性質等實際情況有區(qū)分實行經營者持有

64、股權。同時，“公司經營者的報酬應與公司經營業(yè)績相掛鉤，對經營者的貢獻應給予應有的回報和獎勵，對業(yè)績突出的經營者的獎勵上不封頂，對不能按期完成業(yè)績指標的，應相應扣減其報酬或所擁有的股份”⑤ </p><p>　?。?）、嚴格實行經理層的董事會授權制，避免產生“內部人控制”現象。培育和建立我國的職業(yè)經理人市場，完善經理聘任制。在經理與公司之間，形成真正的勞動合同法律關系，加強經理的責任感和使命感。 </p>

65、;<p>　　5.2在外部治理機制方面 的改革對策和建議</p><p>　　外部治理機制主要是市場對企業(yè)經營者的激勵和約束，包括產品市場、經理人市場、資本市場。在家族式企業(yè)中的一個普遍的現象是外部市場監(jiān)督弱化，因此完善家族企業(yè)的市場環(huán)境對健全公司治理結構有著重要的意義。</p><p>　　1．規(guī)范產品市場。在我國的市場準人方面，國家政策對家族式企業(yè)要求過嚴，歧視現象明顯。

66、在我國加入 WTO、對外商實行國民待遇之際，更應該對家族式企業(yè)實行國民待遇。打破行業(yè)封鎖和壟斷，允許國有、集體、外資經營的領域如金融業(yè)、保險業(yè)、電信業(yè)和電力業(yè)等，也應該讓家族式企業(yè)準人，使市場機會均等化。在外貿經營管理的方面，國家應允許家族式企業(yè)享有外貿進出口權，在辦理手續(xù)方面應更簡便一些。在稅收政策上，只要賬冊健全、建立財務會計制度的家族式企業(yè)即可取得一般納稅人資格。 </p><p>　　2．健全經理

67、人市場。隨著家族式企業(yè)經營規(guī)模的擴大，人力資本的作用超過了物質資本的作用，亟需一批高素質的企業(yè)高層管理人員。而家族式企業(yè)要聘用到復合型的管理人才，必須有成熟的經理市場。建立社會信用評估機構、咨詢機構，對經理人的經營業(yè)績作出客觀、公正的評價。建立中高級經理人員檔案，對中高級經理人員的年齡、性別、健康狀況、經營業(yè)績加以儲存和測評。通過經理人市場，家族式企業(yè)既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在職的外部經理人員存在一種隨時可被替代的職業(yè)危機感

68、。 </p><p>　　3．完善資本市場。由于多方面的原因，國家政策在貸款上對家族式企業(yè)存在偏見。因此，我們要加快金融體制的改革，實施家族式企業(yè)抵押貸款的新辦法，為其貸款提供便利條件。國家的有關法律應允許家族式企業(yè)進入資本市場直接融資，放寬其人市的條件，使其能夠通過銀行發(fā)行企業(yè)債券，通過初次公開的發(fā)行或買進上市公司而進入股票市場。這樣，銀行作為債權人可以發(fā)揮對家族式企業(yè)的監(jiān)督作用，證券市場行情也可以反映經營者的

69、業(yè)績，改進公司治理結構。</p><p><b>　　6.結束語</b></p><p>　　黃陳之爭，最終受損的是企業(yè)，但這并不是說該事件就沒有積極意義，國美之爭，為公司治理提供了鮮活的教材，促使中國的公司重新評估自己公司治理體系的質量和結構。從而幾級構建公司的治理制度，從公司戰(zhàn)略的高度上考慮，從企業(yè)的長遠目標為出發(fā)點，全方位具體考慮和推敲，建立科學、規(guī)范、嚴謹的公

70、司治理機制，并在公司法和公司章程的框架下依法經營公司以減少不必要的紛爭。</p><p>　　我國是具有中國特色的社會主義國家，其具體國情與英、美、日、德等發(fā)達國家相比有明顯不同。因此，公司治理的兩種典型模式——英美模式、德日模式，都不能適應我國的公司治理的需求。我們只有通過對我國公司治理過程中出現的種種問題分析研究，不斷修改和完善，結合我國的具體國情，摸著石頭過河，才能真找到適合中國的公司治理模式。良好的公司治

71、理可以使企業(yè)長期生存和發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造財富，企業(yè)不斷創(chuàng)造財富，國民經濟才能不斷增長，從而使國家繁榮富強。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　【1】劉永好等總裁的智慧北京：中央編譯出版社，2002 </p><p>　　【2】劉正周管理激勵上海：上海財經大學出版社，1998</p><

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