1、<p>　　EPC模式下總承包項目合同風險管理研究</p><p>　　摘 要：EPC總承包模式的發(fā)展前景十分可觀，但是有利也有弊，在獲得利潤的同時也會增加總承包商的相關風險。文章結合多年來的工作經(jīng)驗，對EPC模式下總承包項目合同風險管理進行了研究，具有重要的參考意義。 </p><p>　　關鍵詞：EPC總承包模式；風險管理 </p><p>　　為了適

2、應建設市場不斷發(fā)展的需求，EPC總承包模式的確立已是必然，和傳統(tǒng)承包模式相比，EPC總承包模式將更多的管理職能移交給總承包商，即整個工程項目的建設均在總承包商的管理范圍內，減少了非專業(yè)化管理，實現(xiàn)對各個工程目標的有效控制。但是，管理范圍的擴大意味著總承包商管理風險的增多，這就要求總承包商在風險管理中必須要做好強有力預防和過硬的專業(yè)技術。 </p><p>　　1 EPC模式及其特點 </p><

3、;p>　　1.1 EPC模式 </p><p>　　EPC總承包模式即：設計、采購、施工總承包，是指承包商以和業(yè)主簽訂的合同為前提條件，在工程建設過程中的由總承包完成對本工程的初步設計、施工圖設計、建筑和安裝工程施工、設備和材料采購、技術服務、調試和試驗后的“交鑰匙”承包模式。由于總承包商在此合同條件下，實際上對整個工程的進度、工程質量、安全文明生產(chǎn)、工程造價等全面負責，大大增加了總承包商的風險。 <

4、/p><p>　　1.2 EPC模式的特點 </p><p>　　EPC總承包模式有以下幾個特點：一是在工程建設中，EPC總承包模式主張“交鑰匙”承包，工程完工后只需要將性能驗收完成的工程交給業(yè)主，業(yè)主就可以投入使用；二是EPC總承包模式中業(yè)主的主要工作是監(jiān)督，支付工程款后僅需要在工程完工后進行檢驗查收即可；三是總承包商在設計和施工（包括設備）兩方面有兩種管理方式，一種是總承包商只負責設計模塊

5、，施工模塊則選擇其他的設備供應商和施工分包商來完成，總承包商與分包商簽訂合同，分包商的全部工作是由總承包商對業(yè)主負責。另一種是總承包商有自己的施工隊伍，設計和施工均由自身完成；四是EPC總承包模式都是采用固定總價合同，業(yè)主一旦簽訂了EPC合同就不能與其他單位再簽訂項目施工合同。五是與傳統(tǒng)模式相比，EPC合同偏向于將風險轉移給總承包商；六是在EPC模式的招投標方面，EPC總承包模式的招標屬于功能招標，即招標時可能沒有一張圖紙（尚未開始施工

6、圖設計或準確工作量），這時的招標工作必須要有本工程的功能描述書（技術規(guī)范書）和相關要求及條件說明。 </p><p>　　2 EPC風險識別分析 </p><p><b>　　2.1 風險定義 </b></p><p>　　風險是指由于一些不能確定的因素或可能發(fā)生的事件導致產(chǎn)生不良后果，使得最終產(chǎn)物和目標不能達到一致。在項目建設風險中，有些風險

7、造成的損失是直接的，比如工期延誤、工程費用或造價的提高；也有些是間接的，如工程質量、設備缺陷等，這些風險是在項目完工后一段時間內才逐漸顯露出來的，無論是直接或間接風險，都將會對項目的經(jīng)營目標構成影響。 </p><p><b>　　2.2 風險識別 </b></p><p>　　風險識別對抵御風險的發(fā)生有著至關重要的作用，對工程的目標有著重大影響，因此針對風險識別需要

8、遵循一定的原則： </p><p>　　信息反映的全面性和真實性。針對設計和施工過程中可能出現(xiàn)的任何風險因素都要考慮周全，風險識別需要采集各種可能出現(xiàn)的風險信息，但在識別過程中不能信口開河，要有文字性依據(jù)。 </p><p>　　風險識別方式和角度的多樣化。在進行風險識別作業(yè)時，不能局限于一種操作模式，要做到各個方法優(yōu)良使用，針對不同的業(yè)務人員要有不同的操作方法。同時風險識別需要從不同的角

9、度來看待問題，從不同的項目參與方和不同施工階段綜合進行。 </p><p>　　針對風險識別，還有相對應的識別方法，一般主要采用定性識別的方法，這其中包括核查表法、工作分解結構、情景分析法等等。這類方法簡單快捷，在風險識別中是最常用的分析工作，當然除此之外還有定量的識別方法，比如有因子分析法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡等等。 </p><p>　　3 EPC風險應對措施 </p><

10、p>　　3.1 在EPC總承包模式投標風險上的應對措施 </p><p>　　首先要做到針對業(yè)主提供的目標作出討論，從業(yè)主招標文件中挖掘出核心，根據(jù)這一核心指標進行全方位的設計，最大程度上還原業(yè)主的設計想法，這也就提高了中標率，并且降低了方案的修改次數(shù)，從而降低工程造價。其次需要采用風險分析的科學步驟，各個職能部門負責任針對本部門復雜的環(huán)節(jié)提出實際的可能性風險，隨后經(jīng)營經(jīng)理將各部門的風險總結概括出來，并將項

11、目管理其他方面需要考慮的風險加入，整理出報價經(jīng)理風險備忘錄，最后移交給管理部門審查。最后，為了確保在投標報價時不出差錯，總承包商必然需要有一套完成的報價工作程序，最大程度上減少風險的發(fā)生，提高報價成功率。 </p><p>　　3.2 EPC項目設計方面的風險應對措施 </p><p>　　一是在設計過程中，總承包商需要協(xié)調設計部門和其他部門之間的關系，對施工圖紙進行全方位的優(yōu)化，既滿足業(yè)

12、主要求，又符合設計規(guī)范和相關標準；二是降低合同風險，承包商的設計和合同上的要求要最大程度上相符，減少設計變更和設計修改的產(chǎn)生，以免引起工期延誤和成本風險的出現(xiàn)；三是在組織的接口和技術接口應當制定對應的設計接口管理程序，需要通過管理部門的核查無誤后才能實施，例如施工圖下發(fā)前的圖紙會審工作；四是在設計過程中一定要嚴格按照工作流程完成設計接口管理，確保設計的質量，滿足各方面要求。 </p><p>　　3.3 在采購方

13、面的風險應對措施 </p><p>　　總承包商擬招標采購的設備或材料中，應在招標文件中對設備材料的質量、規(guī)格、參數(shù)、性能指標等提出明確要求，在合同條款中必須明確；供應商在設備和材料到達施工現(xiàn)場后，相關部門要認真清點驗收。在日常工作中，采購部門要及時與施工部門加強聯(lián)系溝通，合理制訂設備采購、到貨計劃；在采購過程中要對采購設備或材料的質量嚴格審查（主要設備要派駐專業(yè)人員進行設備監(jiān)造和設備催交等工作）。 </p

14、><p>　　3.4 施工過程的風險應對措施 </p><p>　　若總承包商將合同中的施工工作移交給分包商完成，就需要加強對分包商的施工質量控制和進度監(jiān)督，分包商的工程質量和建設工期最終由總承包商對業(yè)主負責。同時針對分包商的反索賠工作也要做到預先安排，在工程建設過程中，應掌握全面工程資料和檔案，完善簽字審批流程，嚴格執(zhí)行合同條款。 </p><p>　　3.5 項目完

15、工后的風險應對措施 </p><p>　　在項目完工試運行階段，需要邀請專家和專業(yè)技術人員前來檢查驗收，根據(jù)實際運行情況提出該完工項目存在的質量缺陷和隱患，并針對驗收結果制定應對措施；在試運行階段，總承包商要根據(jù)實際情況和合同中要求的參數(shù)和技術指標做出比較，對出現(xiàn)的誤差進行分析總結，制定索賠計劃，將工程檔案進行儲存。 </p><p><b>　　4 結語 </b>&

16、lt;/p><p>　　總承包商如想獲得更快更有力的發(fā)展，必然要在風險管理中投入大量精力和資金，確保自身的風險預測、抵御和處理能力優(yōu)良，最大程度上減少自身的損失，并且樹立良好的業(yè)界口碑，為后續(xù)發(fā)展鋪墊堅實基礎。高收益高風險的EPC總承包模式，即是一項挑戰(zhàn)也是一項創(chuàng)新，不斷完善總承包商的管理程序和管理制度，使風險管理部門發(fā)揮強有力的作用，是當前總承包企業(yè)的發(fā)展重點。 </p><p><b