1、沖突作為人類不可分割的現(xiàn)象，一直吸引著研究者的注意。而對(duì)企業(yè)組織沖突特別是企業(yè)內(nèi)部沖突進(jìn)行專門的界定和研究則起步較晚，國(guó)外的廣泛研究開(kāi)始于20世紀(jì)60年代，而我國(guó)則直到80年代才有學(xué)者開(kāi)展了相關(guān)研究。當(dāng)前中國(guó)社會(huì)處于轉(zhuǎn)型期，中國(guó)的企業(yè)在這一歷史洪流下，面臨著各種沖擊和考驗(yàn)。在此形勢(shì)下，企業(yè)內(nèi)部沖突變得日益復(fù)雜和激烈，企業(yè)內(nèi)部沖突管理問(wèn)題的研究顯得尤為必要和必需，企業(yè)內(nèi)部沖突管理的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。 本文的研究?jī)?nèi)容主要分為以下4個(gè)部分

2、：一是現(xiàn)狀研究。充分客觀地了解我國(guó)企業(yè)內(nèi)部沖突現(xiàn)狀是展開(kāi)本研究的基礎(chǔ)，因而本文首先從我國(guó)企業(yè)內(nèi)部沖突與管理的現(xiàn)狀入手，通過(guò)實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部沖突是普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)需要進(jìn)行沖突管理。二是成因研究。對(duì)于某種組織行為的研究往往始于對(duì)其成因的探討，唯有從根源中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能提出解決之道。本文設(shè)計(jì)了沖突成因量表和開(kāi)放式問(wèn)題，通過(guò)均值分析和皮爾遜相關(guān)分析，得到了產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部沖突的主要原因；通過(guò)差異性分析，發(fā)現(xiàn)了影響沖突成因的差異

3、因素。三是員工沖突管理策略研究。在企業(yè)內(nèi)部沖突中，個(gè)體對(duì)于沖突的反應(yīng)模式最為復(fù)雜和普遍，對(duì)于個(gè)體沖突反應(yīng)模式的考察，是對(duì)企業(yè)中具體沖突進(jìn)行管理的重要參考。本文采用了Rahim的個(gè)體沖突反應(yīng)模式量表并進(jìn)行了因素分析和差異性分析，得到了我國(guó)企業(yè)員工目前主要采用的沖突管理策略，發(fā)現(xiàn)了不同員工類型易對(duì)哪些管理策略產(chǎn)生影響。四是沖突水平與組織績(jī)效關(guān)系研究。作為企業(yè)管理者，需要從宏觀層面對(duì)企業(yè)總體沖突水平進(jìn)行把握，本文通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)了組織績(jī)效的表

4、征指標(biāo)——員工滿意度和企業(yè)內(nèi)部沖突水平之間的關(guān)系，這為企業(yè)管理者的沖突管理工作提供了方向性指引。 本論文在文獻(xiàn)分析的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用問(wèn)卷測(cè)量，比較研究法、差異分析法對(duì)中國(guó)文化背景下的企業(yè)內(nèi)部沖突的現(xiàn)狀、成因、個(gè)體沖突管理策略等進(jìn)行了綜合分析，得出如下研究結(jié)論： (1)我國(guó)企業(yè)員工對(duì)沖突和沖突管理相關(guān)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)較以往有很大提高。認(rèn)識(shí)到?jīng)_突具有兩面性的員工比例和認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沖突需要進(jìn)行管理的員工比例都較以往有顯著上升。筆者認(rèn)

5、為，這說(shuō)明在我國(guó)企業(yè)內(nèi)部引入沖突管理機(jī)制的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。另外中國(guó)企業(yè)員工的沖突管理觀念明顯受到了中國(guó)傳統(tǒng)文化價(jià)值觀的影響，但同時(shí)在改革開(kāi)放和我國(guó)傳統(tǒng)管理思想與西方現(xiàn)代管理理念融合的大背景下，中國(guó)企業(yè)員工的沖突管理觀念又帶有東西方文化交融的痕跡。本文的問(wèn)卷調(diào)研結(jié)果支持了以上結(jié)論。 (2)通過(guò)對(duì)沖突成因量表各題目的均值分析及開(kāi)放式問(wèn)題分析可以看出：“利益”因素仍是引發(fā)企業(yè)內(nèi)部沖突的最主要原因?！澳繕?biāo)和觀點(diǎn)不一致”是第二重要原因。這表

6、明在我國(guó)企業(yè)的管理工作中，對(duì)于涉及員工各種利益的分配和安排要謹(jǐn)慎進(jìn)行，事先做好面對(duì)各種沖突的準(zhǔn)備，采取有效措施積極引導(dǎo)?！澳繕?biāo)和觀點(diǎn)不一致”從根本上來(lái)看是一種任務(wù)型沖突，適度的任務(wù)型沖突才有利于提高部門和組織的績(jī)效，因而對(duì)于由此引發(fā)的沖突水平要予以關(guān)注。 (3)通過(guò)沖突成因的差異性分析發(fā)現(xiàn)，“內(nèi)心沖突”子因素是最容易受到各差異因素的影響而產(chǎn)生顯著性差異的?！敖逃潭取辈町愐蛩刈钅軌蛞饹_突量表各子因素發(fā)生顯著性差異。 (

7、4)通過(guò)實(shí)證分析，證明在我國(guó)企業(yè)中，確實(shí)存在整合、順從、折中、回避和控制五種沖突管理策略。在中國(guó)企業(yè)組織中，整合和順從策略是個(gè)體最常用的兩種策略。這也證明了在集體文化取向下，個(gè)體更傾向于采用整合型策略的研究假設(shè)。 (5)通過(guò)沖突策略的差異性分析發(fā)現(xiàn)，整合策略和折中策略最容易受到各差異因素的影響而形成顯著性差異。企業(yè)管理人員在進(jìn)行沖突管理時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同類型的員工采取針對(duì)性的管理方法，并引導(dǎo)其更多地采取積極的、有利于企業(yè)發(fā)展的沖突管

8、理策略。 (6)采用“討價(jià)還價(jià)”模型對(duì)企業(yè)內(nèi)部中的零和型沖突進(jìn)行了分析，結(jié)果顯示，在沒(méi)有沖突管理手段的干預(yù)下，沖突承受程度越高、對(duì)于沖突解決越有耐心的員工更容易從某些企業(yè)內(nèi)部沖突中獲利。因此，企業(yè)應(yīng)該制定明確的分配規(guī)則與制度，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部沖突進(jìn)行正確的引導(dǎo)。 (7)通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部沖突水平與員工滿意度之間曲線關(guān)系的研究，得到二者之間存在倒“U”型曲線關(guān)系。從目前掌握的資料看，國(guó)內(nèi)外對(duì)此二者關(guān)系的定量研究還很少。通過(guò)進(jìn)一步研

9、究，將沖突管理劃分為三個(gè)階段：沖突激發(fā)期、沖突適度期和沖突控制期。從而證明了在我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中是存在適度沖突的。也從根本上說(shuō)明了當(dāng)代中國(guó)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行沖突管理的必要性。 (8)用實(shí)證研究得到的倒“U”型曲線反向驗(yàn)證本次調(diào)研的各個(gè)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部沖突水平偏高，處于沖突控制期。這也再次表明在我國(guó)企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展沖突管理是十分必要的。 (9)在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部沖突會(huì)呈現(xiàn)出某種規(guī)律，企業(yè)在特定時(shí)期有特定的沖突管理的