1、隨著我國企業(yè)公司化改造步伐的加大，許多大企業(yè)經(jīng)過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司。在這些分公司中，尤其是工業(yè)企業(yè)的分公司中，一般都是成本責(zé)任中心，所以成本管理已成為當(dāng)前各大型企業(yè)分公司聚焦的問題。然而，目前在研究成本控制時(shí)，多集中于企業(yè)即公司這一級(jí)如何構(gòu)建成本控制問題，對(duì)于其分公司，如何在企業(yè)即公司內(nèi)部成本控制框架內(nèi)，結(jié)合分公司自身實(shí)際構(gòu)建分公司內(nèi)部控制，卻很少涉及。這就需要對(duì)構(gòu)建一個(gè)適合分公司的可操作、可

2、執(zhí)行的成本控制框架進(jìn)行深入系統(tǒng)的研究。 石油管道運(yùn)輸業(yè)是五大運(yùn)輸行業(yè)之一，是國民經(jīng)濟(jì)的重要部門。作為中國石油天然氣股份有限公司的分公司，管道分公司每年的輸油量和輸油價(jià)格是由上級(jí)指定的，自身沒有控制的權(quán)利，只能對(duì)成本進(jìn)行管理，只對(duì)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)，是一個(gè)嚴(yán)格的成本責(zé)任中心。因此，成本管理問題就成為了管道分公司的核心問題，其在進(jìn)行成本管理時(shí)有著先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，也存在著許多問題和不足。 本文首先從分公司、成本控制的概念入手，對(duì)分

3、公司成本控制的概念進(jìn)行了科學(xué)的界定，并對(duì)管道分公司成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查研究，結(jié)合管道分公司目前的成本管理方法，應(yīng)用目標(biāo)成本管理模式的幾個(gè)步驟對(duì)中國石油管道分公司的目標(biāo)成本管理方法進(jìn)行了詳細(xì)分析；然后，統(tǒng)計(jì)總結(jié)了管道分公司目標(biāo)成本管理的運(yùn)行效果，并對(duì)其運(yùn)行特點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)分析，將石油管道分公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上升到理論層次；最后，研究了目前中國石油管道分公司目標(biāo)成本管理模式存在的問題，提出了完善和深化管道分公司目標(biāo)成本管理模式的構(gòu)想，以此為其他