1、本科畢業(yè)論文（設(shè)計）開題報告題目基于心理契約的員工激勵問題研究專業(yè)人力資源管理選題的意義選題的意義（一）選題意義（一）選題意義近年來，隨著全球化競爭趨勢的蔓延以及與之相伴的企業(yè)結(jié)構(gòu)重組、組織變革等全球大環(huán)境的影響，使得企業(yè)與員工所面臨的不確定性日益增加，由此而帶來的員工忠誠度，員工工作行為、態(tài)度等方面的問題引起了關(guān)注，組織已無法單靠經(jīng)濟(jì)性契約和制度性契約來激勵員工以保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，基于心理契約的激勵機(jī)制因此應(yīng)運(yùn)而生?；谛睦砥跫s的

2、激勵機(jī)制作為連接組織和個體的情感橋梁，為組織中的員工激勵提供了新的思路，逐步成為組織變革時代企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段?，F(xiàn)代企業(yè)管理倡導(dǎo)注重人的情感需要的柔性管理，基于心理契約的員工激勵機(jī)制正順應(yīng)了這種要求?；谛睦砥跫s的員工激勵從組織和員工這一整體視角出發(fā)，意在激發(fā)員工自身的主人翁意識，培養(yǎng)員工對組織忠誠的特質(zhì)來激勵員工，從而實(shí)現(xiàn)組織的良性發(fā)展，以此來實(shí)現(xiàn)組織和個人“雙向承諾”的新格局。因此根據(jù)組織環(huán)境與員工的潛質(zhì)在員工心理契約的視角

3、下尋求與其匹配的激勵策略能為現(xiàn)代人力資源管理提供有效思路。（二）文獻(xiàn)綜述（二）文獻(xiàn)綜述從心理契約角度對員工激勵進(jìn)行研究，是現(xiàn)代企業(yè)柔性管理的新要求。相對于紙質(zhì)經(jīng)濟(jì)契約的約束和規(guī)范作用而言，企業(yè)心理契約的建立往往能帶給企業(yè)員工更好的激勵效果。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，金字塔式的剛性管理日漸柔性化?；谶@種考慮，國內(nèi)外學(xué)者基于心理契約對員工激勵管理作出了一系列詮釋。1、國外研究現(xiàn)狀心理契約最初是從國外引入的，是基于組織和員工雙向承諾的新視角的

4、考DM.，1985)。心理契約這一循環(huán)過程是心理契約構(gòu)建的基礎(chǔ)，只有根基打得深，“建筑物”才會經(jīng)久牢固，心理契約的構(gòu)建也遵從這樣的道理，所以組織應(yīng)重視心理契約的構(gòu)建過程，從構(gòu)建心理契約出發(fā)，穩(wěn)扎實(shí)打，有效地連接組織和員工的共同橋梁。（3）關(guān)于基于心理契約的員工激勵內(nèi)容的研究員工是組織的核心力量，組織應(yīng)時刻關(guān)注員工的需要，員工認(rèn)為組織的義務(wù)主要?dú)w結(jié)為七個方面:內(nèi)容豐富的工作、公平的報酬、成長和晉升的機(jī)會、充分的工具和資源、支持性的工作環(huán)境

5、和有吸引力的福利。員工認(rèn)為他們的義務(wù)主要集中在八個方面:對組織忠誠、加班工作、自愿做份外工作、接受工作調(diào)動、拒絕支持競爭對手、為組織保密、離職前提前告知以及至少在組織工作2年（Robinson、Kraatz、Rousseau，1994）；根據(jù)績效和時間結(jié)構(gòu)兩個維度，心理契約可化分為四種類型:交易型、關(guān)系型、變動型和平衡型。其中變動型心理契約經(jīng)常出現(xiàn)在組織發(fā)生重大變化時期如在組織兼并重組時員工對組織的信任度低、忠誠度差員工的流動率高而平衡

6、型心理契約則實(shí)際介于傳統(tǒng)的交易型關(guān)系型心理契約之間（Rousseau，1994）在團(tuán)隊獎勵案例中，團(tuán)隊成員并不一定得到同等的回報。如果獎勵的形式是通過一個不平等的獎金來分配的，它可以是基于團(tuán)隊每個成員的相對貢獻(xiàn)的成果來實(shí)現(xiàn)的另外，獎勵分配比例同每個團(tuán)隊成員的薪水是相互關(guān)聯(lián)的。雙贏模式是一個有趣的貨幣獎勵機(jī)制，這是一個全面結(jié)合了目標(biāo)導(dǎo)向和利潤分享模式的團(tuán)隊激勵機(jī)制（AlparOsoncz，2002）。員工對于組織的期望及信任程度直接決定了

7、員工的忠誠度和流動率。新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，構(gòu)建基于心理契約的員工激勵體制，有利于更好地激勵員工，進(jìn)而更好地為組織服務(wù)，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)有極為重要的作用。（4）關(guān)于心理契約違背—“反激勵”及其后果的研究當(dāng)心理契約建立后，若不能及時地維護(hù)心里契約角度的員工激勵，就可能出現(xiàn)心理契約的違背—一種反向激勵。組織要加強(qiáng)對員工后續(xù)行為的再觀察，及時消除心理契約的違背及這一現(xiàn)象引致的“反向激勵”，在一定程度上降低了組織人員配置風(fēng)險，從而有效地防范了人員流