1、生產(chǎn)操作類員工薪酬體系設(shè)計研討會,2009年12月,1,操作類員工與車間績效工資設(shè)計,2,,今日議題,計件工資制介紹工廠計件工資制實施現(xiàn)狀不同責(zé)任單位操作類員工薪酬模式的選擇車間績效工資總額與不同類型員工績效工資核算辦法對外創(chuàng)收車間的激勵車間薪酬設(shè)計下一步的主要工作任務(wù),3,三個基本要件,什么是計件工資制,計件工資制，是按照工人生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的一定作業(yè)量，根據(jù)一定的計件單價計算勞動報酬的一種工資形式。它是計時工

2、資的轉(zhuǎn)化形式。計件工資與計時工資的區(qū)別在于它是間接地用勞動時間（即由一定時間的勞動所凝結(jié)的產(chǎn)品數(shù)量）來計量員工的勞動，而不是直接按勞動時間的長短來計量，因此，計件工資能較準確地反映員工的實際勞動量。 它由工作物等級（單價等級）、勞動定額（工時定額、產(chǎn)量定額）和計件單價所組成。,4,計件工資制的優(yōu)點,優(yōu)點：激勵性強，很好地體現(xiàn)多勞多得原則；促進員工提高個人的技術(shù)水平、勞動熟練程度及個人勞動效率。有助于控制企業(yè)固定人工成本支出

3、：企業(yè)支付給員工的獎勵性薪酬不被自動累積到員工基本薪酬中去，如果想重復(fù)性地獲得同樣的獎勵，就必須像原來一樣努力；降低監(jiān)督成本：不需要為了維持某種合理的生產(chǎn)水平而對員工進行過多的直接監(jiān)督，員工會受到一種內(nèi)在的激勵自己去控制工作速度；操作簡單，容易溝通：一般而言，員工績效產(chǎn)出容易衡量，而不是以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)。,5,計件工資制的缺點,缺點：適用范圍具有一定的局限性，只適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)類崗位，對管理類和知識類崗位不適用

4、（績效難準確客觀衡量），鼓勵個人績效，對于團隊績效比個人工作方式更有利的企業(yè)而言，個人績效激勵計劃不利于培養(yǎng)團隊協(xié)助精神、形成團隊工作方式；設(shè)計和維持可被員工接受的績效衡量標準困難：尤其是產(chǎn)出標準的變動很可能會造成員工對企業(yè)的不信任感，即使這樣的變動有充分的理由，在這種情況下不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進一步提升；此外，由于擔心新技術(shù)可能會導(dǎo)致產(chǎn)出標準的改變（提高），因此，員工也不愿意提出采用新的生產(chǎn)方法的建議，甚至?xí)a(chǎn)生抵制新技術(shù)應(yīng)用的傾

5、向；同樣道理，一些有經(jīng)驗的老員工為了保持自己的相對生產(chǎn)率優(yōu)勢，也不愿意對新員工的在職培訓(xùn)提供必要的幫助；不利于整體管理水平的提升：該模式，往往導(dǎo)致員工只做有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他事情則傾向于不管不問，最主要的體現(xiàn)是，員工對產(chǎn)出數(shù)量最大化的關(guān)注可能會與企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶服務(wù)水平的關(guān)注形成沖突（大多數(shù)情況下薪酬核定標準以產(chǎn)出數(shù)量為基礎(chǔ)，產(chǎn)出質(zhì)量只作為限定性要求，員工只會追求達到質(zhì)量要求這一最低水平，而不會主動去提高產(chǎn)品質(zhì)

6、量）；此外，還可能會導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護、濫用設(shè)備，或者浪費生產(chǎn)資源來達成績效。不利于培養(yǎng)員工掌握多種技能：該激勵模式與要求員工掌握多種不同的技能以及積極解決問題的目標不一致，如果學(xué)習(xí)新技術(shù)必然犧牲效率和產(chǎn)品以及由此決定的短期收入；,雖然，計件工資制具有很大的潛在優(yōu)勢，但鑒于它對企業(yè)形成一支技能全面、靈活主動、能夠解決問題的適應(yīng)現(xiàn)代競爭要的勞動力隊伍所起到的障礙作用大于促進作用，在制造性企業(yè)中其應(yīng)用有逐步消弱的趨勢。,6,

7、在現(xiàn)代精益生產(chǎn)模式（LM/LP/TPS）下，計件工資制的激勵模式與精益生產(chǎn)理念倡導(dǎo)的目標相互沖突,,在精益生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)效率的改善著眼于整個生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提升，而不是生產(chǎn)員工個人效率的提升，有時過高的個人效率容易造成過量生產(chǎn)而犧牲整體效率；精益生產(chǎn)體系下，每個工站的過量生產(chǎn)、過早生產(chǎn)都是一種浪費；培養(yǎng)多技能員工是均衡生產(chǎn)、縮小生產(chǎn)批量，進而縮短生產(chǎn)周期的有效手段,7,企業(yè)（工種）實行計件制的必備條件,產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量或工作量能夠準確

8、衡量一般來講，機械化、自動化程度較低，主要依靠體力勞動和手工操作進行生產(chǎn)的企業(yè)和工種最適宜采用計件工資制 機械化和手工操作并用，或是機械化程度較高，但產(chǎn)品數(shù)量能夠計量的工種或單位，也可以采用計件工資制 機械化、自動化程度較高，產(chǎn)品品種復(fù)雜，數(shù)量不易計量的生產(chǎn)單位和工種，一般不宜采用計件工資 產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量主要取決于工人主觀努力 工人的生產(chǎn)成績大小主要取決于本人的操作熟練程度和充分有效地利用工時 生產(chǎn)成果的多少與工人的操作沒

9、有直接或密切聯(lián)系的生產(chǎn)單位或工種，一般不適合采用計件工資制 具有明確的產(chǎn)品質(zhì)量標準，并能夠檢驗產(chǎn)品質(zhì)量 凡是沒有產(chǎn)品質(zhì)量標準或質(zhì)量標準不明確，難于嚴格檢驗產(chǎn)品質(zhì)量的單位或工種，不宜實行計件工資制。 具有先進合理的勞動定額和比較健全的原始記錄統(tǒng)計制度，有嚴格的計量標準 生產(chǎn)任務(wù)飽滿，原材料、燃料、動力供應(yīng)和產(chǎn)品銷路比較正常；能夠組織均衡生產(chǎn)，并鼓勵增加產(chǎn)量,,成立的假設(shè)前提：任務(wù)導(dǎo)向，鼓勵增加產(chǎn)量，并以產(chǎn)生量作為衡量個人績效的

10、主要標準；確保嚴格按照個人績效高低公平、公正地分配收入，或存在這樣的意愿。,8,計件工資制的形式（1）,按產(chǎn)出計量標準劃分：產(chǎn)出數(shù)量計件制：產(chǎn)出品種少，計數(shù)容易產(chǎn)出工時計件制：產(chǎn)出品種多，批量小，按件數(shù)計價困難；產(chǎn)品復(fù)雜度高、加工周期長，跨計量周期按數(shù)量核定時容易導(dǎo)致產(chǎn)出波動大,按工作物等級劃分：相同等級單價計件制：所有產(chǎn)出產(chǎn)品或工時按統(tǒng)一單價核定，不考慮產(chǎn)出產(chǎn)品或工作的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動繁重程度、責(zé)任大小和設(shè)備狀況等條件；適用

11、于大批量、條件相近的簡單生產(chǎn)組織差異等級單價計件制：根據(jù)產(chǎn)出工作物等級制定不同的產(chǎn)出單價，核定收入；適用于復(fù)雜產(chǎn)品、產(chǎn)出條件差異大、品種多、批量小的復(fù)雜生產(chǎn)組織,按個人績效工資占收入比例劃分：全額計件制：完全按產(chǎn)出核定工資，無或其它工資成分比例很低；適用于生產(chǎn)任務(wù)比較飽滿，且均衡的組織綜合計件制：除績效工資（產(chǎn)出計件）外部，工資成分中包括相當比重的固定部分（滿足基本生活需要）；適用生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，其波動較大，員工對個人績效高低控制

12、力有限的組織,9,計件工資制的形式（2）,按實行計件的勞動定額范圍劃分 ：全額無限計件制：工人全部工資都隨完成和超額完成勞動定額的多少，按統(tǒng)一的計件單價來計發(fā)，不受限制；一般來說，生產(chǎn)短線產(chǎn)品（包括零部件），生產(chǎn)的連續(xù)性、協(xié)作性要求不是那么嚴格，能夠制定個人產(chǎn)量定額或工時定額，勞動成果可以單獨統(tǒng)計，并且可以由一個人有效地完成的工作，都宜于實行這種形式 超額無限計件制 ：工人完成定額的，發(fā)給本人標準工資；未完成定額的，按照本人的等級工

13、資標準和完成的比例計發(fā)工資；超過定額的，其超額部分按規(guī)定的計件單價發(fā)給超額工資，不受限制 ；一般來說，具備實行全額無限計件工資條件，但老工人較多的車間、工種，為了兼顧新、老工人的利益，宜于采用這種形式 超額有限計件制：對實行計件工資的工人規(guī)定了超額計件工資不得超過本人標準工資的一定百分比或絕對金額的限制，實行這一計件形式，是為了保證企業(yè)維持均衡生產(chǎn)，同時，也便于平衡計件工人與非計件工人的工資關(guān)系，防止由于企業(yè)管理水平低，定額不夠先進合

14、理，而出現(xiàn)超額工資過高的偏向。但在一定程度上，會影響工人積極性的充分發(fā)揮 累進計件工資制 ：工人生產(chǎn)的合格品產(chǎn)量在勞動定額規(guī)定的基數(shù)以內(nèi)，按不變的計件單價計發(fā)工資；超過這個基數(shù)的部分，則按在原計件單價基礎(chǔ)上遞增的單價分別計發(fā)計件工資。 實行累進計件工資，會使單位產(chǎn)量的直接人工成本上升，造成工資基金增加過多，經(jīng)濟效益有可能達不到預(yù)期的目標。因此，實行累進計件工資必須實行有技術(shù)根據(jù)的先進合理的勞動定額，計件單價的遞增比例必須事先要有精確

15、測算，以保證實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟效益目標。此外，只有在某種產(chǎn)品急需突擊增加產(chǎn)量時，才適宜在關(guān)鍵的工種采用這種形式。,10,計件工資制的形式（3）,按實行計件制的對象劃分 ：直接計件制：針對直接生產(chǎn)操作人員個人間接計件制：工人的工資不是直接由本人的產(chǎn)量或作業(yè)量確定，而是由他所服務(wù)的工人的勞動成果來確定。它適用于那些同實行計件工資制的一線工人勞動有密切關(guān)聯(lián)系的不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的輔助工人。在直接生產(chǎn)工人實行計件工資制的情況下，為了加強輔助工人和直

16、接生產(chǎn)工人的協(xié)作配合，改善供應(yīng)服務(wù)工作，為直接生產(chǎn)工人完成和超額完成生產(chǎn)任務(wù)提供良好的條件。 集體計件工資制 ：以一個集體（車間、班組）為計件單位，工人的工資是根據(jù)班組集體完成的合格產(chǎn)品數(shù)量或工作量來計算，然后按照每個工人貢獻大小進行分配。 集體計件，一般是在那些機器設(shè)備和工藝要求班組工人同時共同努力才能完成任務(wù)，而不能單獨計算個人產(chǎn)量和質(zhì)量的工作中實行。包括三種情況：第一種是班組內(nèi)沒有嚴格的分工，不可能規(guī)定每個人的勞動定額，也很難

17、計算每個人的產(chǎn)量，只能按班組規(guī)定產(chǎn)量定額計算完成的產(chǎn)量。第二種是班組內(nèi)雖有分工，而且能夠確定各自的崗位職責(zé)，但是不能規(guī)定和計算個人產(chǎn)量。第三種是可以規(guī)定每個人的產(chǎn)量定額或時間定額，也可以計算每個人的產(chǎn)量，但是生產(chǎn)本身的特點不是要求某一個人增加產(chǎn)量，而是要求班組內(nèi)每一個成員，都要嚴格按照規(guī)定的進度進行同步工作，按節(jié)拍生產(chǎn)。,11,計件單價（工時單價）的制定方法(1),按工作物等級、相應(yīng)的工資標準和勞動定額計算,按產(chǎn)量定額計算計件單價：

18、計件單價=該工作物等級的單位時間的工資標準 / 單位時間的產(chǎn)量定額 或，計件單價=該崗位（工種）單位時間工資標準 / 單位時間的產(chǎn)量定額,按工時定額計算計件單價：計件單價=該工作物等級的單位時間的工資標準 X 單位產(chǎn)品的工時定額 或，計件單價=該崗位（工種）單位時間工資標準 X 單位產(chǎn)品的工時定額,按工作物等級計算工時單價：工時單價=該工作物等級的小時工資標準 =該崗位（工種）月度工資標準 / 月度制度工時（或目標工時）,集體

19、計件制下的工時單價：按產(chǎn)量定額計算 ：計件單件=計件單位定員內(nèi)全體人員單位時間的工資標準之和/單位時間的產(chǎn)量定額按工時定額計算 ：計件單價=計件單位定員內(nèi)全體人員單位時間的工資標準×單位產(chǎn)品的工時定額,12,計件單價（工時單價）的制定方法(2),生產(chǎn)操作工人月度計件工資核算示例,計件單價核算：月度工資總額=∑（本月完成每品種產(chǎn)品產(chǎn)量X該產(chǎn)品計件單價）舉例：本月某員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品A100件，A產(chǎn)品每件單價為5元，生產(chǎn)合格

20、產(chǎn)品B150件，B產(chǎn)品每件單價8元，則該員工本月計件工資=100X5+150X8=1700元,工時單價核算：月度工資總額=∑（本月完成每品種產(chǎn)品產(chǎn)量X該產(chǎn)品工時定額X該產(chǎn)品的工時單價）舉例：本月某員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品A100件，A產(chǎn)品每件工時定額2小時，工時單價5元/小時；生產(chǎn)合格產(chǎn)品B150件，B產(chǎn)品每件工時定額0.5小時，工時單價20元/小時。則該員工本月計件工資=100X2X5+150X0.5X20=2500元,說明：按工時單價

21、核定收入靈活性較高，對一些非產(chǎn)品加工類任務(wù)也可以設(shè)定工時單價，例如員工進行6S、培訓(xùn)等協(xié)作性工作投入，可以核定其投入產(chǎn)出的收入。如設(shè)定某產(chǎn)品為標準產(chǎn)品的工時單價為10元，6S活動的單價可設(shè)定為一個系數(shù)（如0.6），假定一位員工某月投入6S工時為8小時，則從事6S活動的工資收入=10X0.6X8=48元。,13,計件工資的逐層分配過程,基于生產(chǎn)任務(wù)、定額、單價的逐層分解分配過程,,14,,今日議題,計件工資制介紹工廠計件工資制實施現(xiàn)狀

22、不同責(zé)任單位操作類員工薪酬模式的選擇車間績效工資總額與不同類型員工績效工資核算辦法對外創(chuàng)收車間的激勵車間薪酬設(shè)計下一步的主要工作任務(wù),15,XXXX工廠生產(chǎn)操作類員工推行計件工資模式幾年來，在打破大鍋飯、調(diào)度員工積極性、提高生產(chǎn)效率方面發(fā)揮了巨大的作用,,2005年,1992-2004年,2005-2009年,,新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任，首先調(diào)整生產(chǎn)操作類員工分配模式，由崗位技能工資制改變?yōu)槿冃Вㄓ嫾┕べY制,分配模式：崗位技能績效工

23、資制存在問題：績效工資比例過低，崗位工資、技能工資雖然劃分了級別，但級別之間差距過低，崗位工資經(jīng)過多次調(diào)整，已背離崗位價值評估確定的崗位價值排序，大鍋飯現(xiàn)象比較嚴重。生產(chǎn)操作員工收入過低，平均工資500-800元，大量一線工人流失（400人左右），士氣低落。生產(chǎn)勞動紀律混亂，指揮系統(tǒng)失效。,分配模式：開始階段，實行全績效（計件）工資模式；目前，已演變成集體計件（一次分配）與個體計件相關(guān)掛鉤的模式，在員工個人分配上，每個車

24、間分配政策不同，大部分車間工人有一部分固定收入，總體來說比例較低。改革價值：打破了收入分配的大鍋飯，多勞多得，極大地調(diào)動了員工工作積極性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)任務(wù)完成情況大幅提升與改觀；員工收入跨越式增長，培養(yǎng)、形成了一支較為穩(wěn)定的員工隊伍。,16,但同時，因為實施計件制模式的基礎(chǔ)管理體系條件不充分和實施范圍上的一刀切，目前工廠全額計件工資模式在實施過程中也出現(xiàn)了一系列問題,,定額管理基礎(chǔ)薄弱,,年度計劃高估，部分月份任務(wù)量不飽滿，不

25、均衡,,,,,,部分車間不適合用完成任務(wù)的量的大小衡量業(yè)績,,,可通過工作量大小衡量業(yè)績，但計件制實施條件滿足不充分,不滿足實施計件制的基本假設(shè)前提，屬于導(dǎo)向錯誤,運用人頭數(shù)倒推車間年度工資總額，車間薪酬管理與控制難度大,輔修車間員工缺乏公平感，難以吸引、保留優(yōu)秀員工,平衡調(diào)整收入差距，在一定程度上打擊高績效車間的積極性,,部分月份任務(wù)量較低，不可控因素導(dǎo)致員工收入滿足基本生活水平困難，缺乏安全感、穩(wěn)定感,計件制模式本身缺點而帶來的一系

26、列潛在問題，如多能工培養(yǎng)、返工率高、浪費問題、缺乏團隊協(xié)作、大幅度的生產(chǎn)優(yōu)化等,17,實施條件不充分在工資總額管控和一次分配層面引發(fā)的問題,考慮歷史的人為設(shè)定的車間人均年度目標工資,車間年末人數(shù),企管處設(shè)定車間年度工資總額的控制目標,企管處每月根據(jù)年初設(shè)定的計件單價（單機、單件）、產(chǎn)值計提標準和任務(wù)完成情況及綜合考核成績核定車間薪酬總額及人均收入,第三或四季度企管處、考評組調(diào)整各車間業(yè)績目標、單價，適當平衡收入差距和控制目標,工廠及車間

27、年度生產(chǎn)計劃,車間想方設(shè)法在年末增加編制，甚至吸收老弱病殘來增加總額和提高內(nèi)部激勵的靈活性,缺乏科學(xué)的價值判定依據(jù)，導(dǎo)致輔修車間員工的不公平感，優(yōu)秀員工流失，沒人愿意到輔修車間,在一定程度上，打擊高業(yè)績車間的積極性，導(dǎo)致新的大鍋飯現(xiàn)象,雖然各車間通過設(shè)定工資賬戶、給予額度不等的固定工資，但在任務(wù)量較低時員工實得收入在維持基本生活方面仍有困難，缺乏安全感、穩(wěn)定感,年度計劃高估，或生產(chǎn)任務(wù)量過低,工廠員工整體平均工資低,18,實施條件不充分

28、導(dǎo)致難以科學(xué)合理地核定產(chǎn)出單價（計件/工時單價）,,,,,,車間1,車間2,車間3,車間n,依據(jù)車間成本費用消耗歷史數(shù)據(jù)、工作量、車間主任意見及經(jīng)驗分配產(chǎn)值和計件單價（整機、大部件）對多品種、小批量的部附件根據(jù)各產(chǎn)品歷史變動成本與費用為基準（計劃價）核定產(chǎn)值，進而確定產(chǎn)值報酬水平（7.5%）第三/四季度為平衡收入、避免因任務(wù)量減少降低員工收入對計件單價、計劃價進行調(diào)整,定作業(yè)標準（工藝、員工配置）,定定額標準（工時定額或產(chǎn)量定額

29、）,定工作等級標準（工作物-產(chǎn)品、作業(yè)）,定工資收入標準（目標收入）,定單價標準（計件單件或工時單價）,科學(xué)合理地核定計件單件和工時單件，一次、二次分配趨于公平合理，降低管控難度對于品種繁多的部附件可通過工時定額（系數(shù)）來管理，避免產(chǎn)值（計劃價-成本）失真造成的不合理分配問題,計件單價和產(chǎn)值核定現(xiàn)狀,科學(xué)合理的單價核定方法,單機計價、產(chǎn)值總額,19,在二次、三次分配過程中及模式本身引發(fā)的問題,,計件制,定額不準確、不合理,工作物產(chǎn)出

30、定級設(shè)定不合理或沒有設(shè)定,工時單價不合理,內(nèi)部分配潛在的不公平,二次分配制度差異,新員工轉(zhuǎn)正后直接參與分配，造成人多粥少,老員工不愿意帶新員工,新員工成長慢，收入提高慢,改進工藝，定額降低,收入降低或不增加收入,改進質(zhì)量，花費工時,維護保養(yǎng)設(shè)備、工裝，花費工時,潛在的材料浪費，或?qū)速M視而不見,關(guān)注個人利益，漠視集體利益,不關(guān)心、抵制或維持最低限度,成為進一步提升管理水平的潛在阻力,20,,今日議題,計件工資制介紹工廠計件工資制實施現(xiàn)

31、狀不同責(zé)任單位操作類員工薪酬模式的選擇車間績效工資總額與不同類型員工績效工資核算辦法對外創(chuàng)收車間的激勵車間薪酬設(shè)計下一步的主要工作任務(wù),21,生產(chǎn)操作工人的薪酬模式,22,敦遠認為，工廠應(yīng)針對不同車間的工作特征判定采用計件制的適應(yīng)性和實施條件的充分性,1A,2A,5A,4A,3A,6A,8A,9A,10A,11A,12A,試飛站,業(yè)績高低是否適合用完成任務(wù)量的大小衡量？,,應(yīng)主要考核工作完成的質(zhì)量、及時性及消耗成本等指標，維修任

32、務(wù)量越低，說明業(yè)績越高,1A,2A,5A,4A,3A,6A,8A,9A,10A,11A,試飛站,責(zé)任主體是否對完成任務(wù)數(shù)量有較高的控制力？,試飛站,受上游車間、天氣、客戶影響很大，本身對任務(wù)的控制力極弱,,,定額管理水平,任務(wù)量的可控程度,9A,10A,11A,1A,8A,4A,2A,3A,5A,6A,計件工資模式實施條件滿足的充分性？,,是否進一步篩選？,12A,動力車間,10A,設(shè)備車間,23,并以此為基礎(chǔ)制定差異化的薪酬激勵模式,

33、,計件制實施條件的充分程度,低,高,固定收入部分比例,浮動收入部分,,,,,,,薪酬與激勵方式,薪酬與激勵方式,高穩(wěn)定性，低激勵性固定收入比例高，考核比例低浮動部分以績效獎金形式體現(xiàn)，與KPI考核結(jié)果掛鉤,低穩(wěn)定性，高激勵性固定收入比例低，考核比例高浮動部分以計件工資形式體現(xiàn)，主要與任務(wù)量的完成情況掛鉤,24,從問卷調(diào)查和訪談結(jié)果看，絕大多數(shù)調(diào)查對象希望給予車間生產(chǎn)員工一定比例的固定收入,根據(jù)工廠實際情況，對于車間員工給予適當?shù)?/p>

34、固定收入部分，您的態(tài)度是：________,如果既要為車間員工提供一定的生活保障（固定部分收入，以體現(xiàn)崗位、技能差異），又要體現(xiàn)多勞多得、拉開收入（績效收入）差距，您認為固定部分占總收入的多大比例最為合適： ：________,,,,,,資料來源：內(nèi)部問卷調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù),25,從系統(tǒng)內(nèi)兄弟工廠看，A工廠生產(chǎn)員工采用超額計件工資制，其薪酬體系兼顧了收入穩(wěn)定性和足夠的激勵性……,,,,,,,,,,,超額計件工資,崗位技能工資標準,月度工時定額

35、或產(chǎn)量定額線,崗位技能工資,計件工資,工資標準,未完成定額,完成定額,A工廠超額無限計件制,崗位能力工資（50%-60%）+ 超額計件工資（30%-40%）+ 年功工資 + 特殊津貼,完成定額任務(wù)時的薪酬結(jié)構(gòu)：,計件工資+ 年功工資 + 特殊津貼,未完成定額任務(wù)時的薪酬結(jié)構(gòu)：,說明：該模式兼顧了新老工人的利益；A工廠生產(chǎn)任務(wù)非常飽滿，計劃的準確性高，未完成定額的情況極少發(fā)生；在崗工人的收入遠高于當?shù)厮?，且每年?0%左右的工人崗

36、位工資晉升機會；工廠每年工資總額增長10%左右。,（1800-2300元/月）,資料來源：XXXX系統(tǒng)外部調(diào)研報告,26,B工廠生產(chǎn)操作類員工采用崗位技能績效工資模式，績效工資采用計件制，但所占比例較低，具有很強的保障性和穩(wěn)定性,B工廠生產(chǎn)操作員工薪酬結(jié)構(gòu),資料來源：外部調(diào)研報告,27,研討議題1：哪些車間不適合采用計件制模式？,1A,2A,5A,4A,3A,6A,8A,9A,11A,12A,試飛站,業(yè)績高低是否適合用完成任務(wù)量的大小

37、衡量？,12A,,應(yīng)主要考核工作完成的質(zhì)量、及時性及消耗成本等指標，維修任務(wù)量越低，說明業(yè)績越高,1A,2A,5A,4A,3A,6A,8A,9A,10A,11A,試飛站,動力車間,責(zé)任主體是否對完成任務(wù)數(shù)量有較高的控制力？,試飛站,受上游車間、天氣、客戶影響很大，本身對任務(wù)的控制力極弱,,,定額管理水平,任務(wù)量的可控程度,9A,11A,1A,8A,4A,2A,3A,5A,6A,計件工資模式實施條件滿足的充分性？,,是否進一步篩選？,10

38、A,設(shè)備車間,10A,28,并結(jié)合目前和未來1年管理現(xiàn)狀，對適合采用計件制的車間的適用條件的充分性進行判斷,,最低,最高,,最低,最高,29,研討議題2：是否從工廠層面確定給予生產(chǎn)操作員工一部分固定收入？各車間工人浮動部分所占比例多大？,,,,,,,崗位工資,,工齡工資,,津貼及其它,,績效工資,,固定部分,,浮動部分,薪酬成分與結(jié)構(gòu)示意,浮動部分所占比例（%）,30,研討議題3：機關(guān)處室操作類員工薪酬模式及績效工資比例？,技術(shù)處、工會

39、、廠辦、計量處、物資處等部門的操作工人，采用計時工資制模式,70%,,20%,10%,崗位工資,季度績效工資,年度績效工資,,績效工資核算和分配辦法同崗位績效工資制員工,31,研討議題4：選擇何種計件制模式？實行計件制的車間采用相同的模式，還是選擇不同的模式？,全額無限計件制：工人全部工資都隨完成和超額完成勞動定額的多少，按統(tǒng)一的計件單價來計發(fā)，不受限制；一般來說，生產(chǎn)短線產(chǎn)品（包括零部件），生產(chǎn)的連續(xù)性、協(xié)作性要求不是那么嚴格，能夠制

40、定個人產(chǎn)量定額或工時定額，勞動成果可以單獨統(tǒng)計，并且可以由一個人有效地完成的工作，都宜于實行這種形式,超額無限計件制 ：工人完成定額的，發(fā)給本人標準工資；未完成定額的，按照本人的等級工資標準和完成的比例計發(fā)工資；超過定額的，其超額部分按規(guī)定的計件單價發(fā)給超額工資，不受限制 ；一般來說，具備實行全額無限計件工資條件，但老工人較多的車間、工種，為了兼顧新、老工人的利益，宜于采用這種形式,超額有限計件制：對實行計件工資的工人規(guī)定了超額計件工資

41、不得超過本人標準工資的一定百分比或絕對金額的限制，實行這一計件形式，是為了保證企業(yè)維持均衡生產(chǎn)，同時，也便于平衡計件工人與非計件工人的工資關(guān)系，防止由于企業(yè)管理水平低，定額不夠先進合理，而出現(xiàn)超額工資過高的偏向。但在一定程度上，會影響工人積極性的充分發(fā)揮,累進計件工資制 ：工人生產(chǎn)的合格品產(chǎn)量在勞動定額規(guī)定的基數(shù)以內(nèi)，按不變的計件單價計發(fā)工資；超過這個基數(shù)的部分，則按在原計件單價基礎(chǔ)上遞增的單價分別計發(fā)計件工資。實行累進計件工資必須實行

42、有技術(shù)根據(jù)的先進合理的勞動定額，計件單價的遞增比例必須事先要有精確測算，以保證實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟效益目標。此外，只有在某種產(chǎn)品急需突擊增加產(chǎn)量時，才適宜在關(guān)鍵的工種采用這種形式,累退計件工資制 ：與累進計件制的計算方式剛好相反，對于超出定額部分按照遞減的價格給付報酬，比如，超出定額10%以內(nèi)的，可能只給予原單價的80%，超出定額10%以上的，可能給的單位產(chǎn)品報酬更低，甚至只有50%，依此類推。這種計件制工資制度主要適用于定額標準計算困難、管

43、理水平較低，為防止超額過多而采取的一種限制性措施。,32,研討議題5：車間其它員工的薪酬模式及其結(jié)構(gòu)？（1）,,,,,目前車間非直接操作員工薪酬分配存在的主要問題,各車間薪酬分配缺乏強有力的指導(dǎo)，各自為政；非操作類員工分配系數(shù)制定沒有統(tǒng)一的原則和依據(jù)，導(dǎo)致同崗位員工收入差距較大,33,研討議題5：車間其它員工的薪酬模式及其結(jié)構(gòu)？（2）,,,,,,,崗位工資,,工齡工資,,津貼及其它,,績效工資,,固定部分,,浮動部分,薪酬成分與結(jié)構(gòu)示

44、意,,依據(jù)崗位價值和各類政策確定,,依據(jù)崗位價值確定系數(shù)范圍（間接計件制）,非操作類員工績效工資基數(shù)系數(shù),,,每增加/降低一個職級，績效工資基數(shù)系數(shù)增加/降低0.1,,車間技術(shù)與專業(yè)類員工績效系數(shù),（輔助工人不進行月度績效考核）,,,技術(shù)與專業(yè)員工：績效工資=車間直接操作工人平均績效工資x崗位績效工資基數(shù)x績效系數(shù)輔助操作工人：績效工資=車間直接操作工人平均績效工資x崗位績效工資基數(shù),34,,今日議題,計件工資制介紹工廠計件工資制實

45、施現(xiàn)狀不同責(zé)任單位操作類員工薪酬模式的選擇車間績效工資總額與不同類型員工績效工資核算辦法對外創(chuàng)收車間的激勵車間薪酬設(shè)計下一步的主要工作任務(wù),35,非計件制車間工資總額與績效工資核算辦法,36,研討議題6：非計件制車間員工薪酬結(jié)構(gòu)？,10車間、12車間、試飛站員工薪酬結(jié)構(gòu),除操作類員工外的崗位薪酬結(jié)構(gòu)同全廠,,37,非計件制車間薪酬總額和績效工資核算,,方案1：排序法,,方案2：不采用橫向比較的階梯法,,方案3：采用橫向比較的階梯

46、法,,,1.模式選擇,2. 績效系數(shù)選擇,,3. 核算公式和分配方式確認,核算公式分組方案是否二次分配發(fā)放辦法,采用非計件制員工或處室的模式（根據(jù)選擇的模式，可能需調(diào)整內(nèi)部員工的分組方案）,38,計件制車間工資總額與績效工資核算辦法,39,本部分需解決的重點問題,車間專業(yè)類、技術(shù)類員工的薪酬模式其績效工資核算辦法車間計件制操作工人崗位工資定級、計件/計時單價、計件工資核定辦法車間檢驗工薪酬模式及其績效工資核算辦法車間輔助工

47、種的薪酬模式及其績效工資的核算辦法車間薪酬總額核算及其二次分配原則,40,工廠原先的薪酬體系下，機關(guān)處室與車間同崗位員工收入差距較大，這種差距可能并非由于員工個人能力和績效差異造成，而是因收入分配方式的不合理造成的,41,同時，各車間各自制定內(nèi)部二次分配辦法，缺乏強有力的干預(yù)，也造成同崗位員工產(chǎn)生較大的收入差距，極大地挫傷了員工公平感和阻礙人才的優(yōu)化配置,,,,,目前車間非直接操作員工薪酬分配存在的主要問題,各車間薪酬分配缺乏強有力的

48、指導(dǎo)，各自為政；非操作類員工分配系數(shù)制定沒有統(tǒng)一的原則和依據(jù)，導(dǎo)致同崗位員工收入差距較大,42,研討議題7：計件制車間專業(yè)類與技術(shù)類員工,可能涉及的崗位：技術(shù)員、質(zhì)管員、二級工時定額員、資料管理員、綜合統(tǒng)計管理員、調(diào)度員、開發(fā)銷售員等,,,操作工人計件工資總額,,車間各類員工崗位工資,專業(yè)類、技術(shù)類員工績效工資總額,,,工齡工資、津貼等其它部分,,,,固定部分,,,二次分配的部分（浮動工資）,,按崗位績效工資制制員工績效工資分配方案執(zhí)

49、行，由車間組織績效考核，不再簡單地與本車間計件操作工人平均收入掛鉤（間接計件制），而是與個人及車間KPI績效掛鉤；此部分總額單獨核算,,敦遠建議采用本方案，可以較好地解決不同單位的同崗員工收入差距過大問題（非績效和能力差距）,43,研討議題8：計件制操作工,最高值,中位值,最低值,下四分位,上四分位,,經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔,,有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異,,能力達到崗位要求,,有潛力，需要更多開發(fā),,新任職者,,,薪酬政策線，代表各職級薪酬內(nèi)

50、部公平和外部競爭水平,職級1,職級2,,職級3,職級,,薪酬,薪酬架構(gòu)設(shè)計示意,,,,,崗位工資,計件工資,40%,60%,薪酬結(jié)構(gòu),44,計件制操作工崗位工資設(shè)定及其晉升路徑,,計件操作工人崗位工資（各職級內(nèi)薪檔水平X固定比例部分）,職級A,,隨勝任度和績效實現(xiàn)本職級內(nèi)崗位工資晉升；隨勝任度和績效提升晉升到更高的職級，即通過職級晉升實現(xiàn)崗位工資晉升；隨工廠整體調(diào)薪實現(xiàn)工資晉升（崗位工資水平）,,為確保公平性同一車間的操作員工設(shè)定

51、相同的固定和崗位工資比例,多能工崗位工資的確定：工廠允許員工在熟練掌握本職崗位的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)掌握其它相近或相鄰專業(yè)崗位操作技能，當員工獲得高職級崗位認證和人力資源處調(diào)崗審查許可后，方可享受高職級的崗位工資水平（就高就近套級套檔）；卻因工廠需要，非員工個人原因（如不勝任等），調(diào)入低職級崗位時（人資處審查許可），員工個人崗位工資維持不變；為合理配置人力資源，員工完成其它兼職職種產(chǎn)品或作業(yè)時，績效工資收入按該職種的計件單價系數(shù)核定。,45,計

52、件單價核定基準,一次分配計件單價和產(chǎn)值計提核定基準：全廠及各車間的各職級最低薪檔浮動比例部分總額或套級方案中的浮動部分總額；未來根據(jù)需要通過調(diào)整單價來調(diào)整工人薪酬水平，最終原則上單價水平定位在各職級的中位值水平。待薪酬設(shè)計水平和套改方案定稿后，由企管處與財務(wù)處核算。待未來產(chǎn)品工時定額確定后，可考慮將產(chǎn)品計件單價和產(chǎn)值計提標準統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品工時單價。,車間二次分配的各工種或作業(yè)的工時單價系數(shù)核定基準：方案1：簡單操作方案，以本車間職

53、級最低的計件制工人工時單價為基準，其它職級的薪酬設(shè)計標準水平與最低職級的薪酬設(shè)計標準水平相除得出；如最低職級（操作2級）工種的工時單價系數(shù)為1.0，其薪酬設(shè)計水平中位值為2萬元/年，本車間操作4級工種薪酬中位值為3.2萬元/年，則4職級工種的工時單價系數(shù)為3.2/2=1.6；方案2：細化方案，以本車間崗位評估得分最低的計件制工人工時單件為基準，其它工種的崗位評估分值與其比較得出單價系數(shù)，并進行適當簡化處理。建議由人力資源處組織各車間

54、統(tǒng)一制定/修訂單價系數(shù)方案,46,計件工人計件工資核算公式,計件工資=【∑（產(chǎn)出合格產(chǎn)品數(shù)量*標準工時定額*單價系數(shù)）】-質(zhì)量/成本損失扣款,未與車間整體績效掛鉤前的計算公式：,,工廠或車間安排的一些雜活，如搬運、物料整理、5S、培訓(xùn)等也可由工廠統(tǒng)一制訂單價系數(shù)，并納入到計件工資統(tǒng)計；也適用于多能工跨職種作業(yè)計件工資核算。,47,附：敦遠協(xié)助人資處和計件車間制定全廠統(tǒng)一的單價系數(shù)體系,生產(chǎn)操作類崗位價值評估體系,,崗位價值評估分值表,

55、,計件單價系數(shù)表,48,,研討議題9：車間檢驗工,薪酬模式與結(jié)構(gòu)：間接計件制，薪酬結(jié)構(gòu)同本車間計件制操作工檢驗工間接計件工資核算辦法：與同工種操作工處于相同職級：=車間同工種計件制操作工人計件工資平均值與同工種操作工處于不同職級：=車間同工種計件制操作工人計件工資平均值 x 本職級操作工人計件單價系數(shù)的最高值（如果，職級高于同工種操作工人，則取本職級操作工種計件單價系數(shù)的最低值)檢驗工間接計件工資由各車間核算后交檢驗處，由檢

56、驗處對檢驗工進行考核和二次分配，檢驗工工資不納入車間工資總額的核定。,,49,研討議題10：輔助工種,輔助工種的定義：協(xié)助直接生產(chǎn)操作工人完成工作，其工作產(chǎn)出不構(gòu)成產(chǎn)品的一部分或不改變產(chǎn)品的物理形態(tài)。如保管工、集件工、設(shè)備維修工等。,,,,,,,標準績效工資,A車間績效工資,B車間績效工資,,,不合理差距,同等工作量條件下不同車間輔助工種收入差距示意圖,,原因分析,各車間給予同一輔助工種的績效系數(shù)不同；各車間計件制工人的職級分布及平均

57、工資水平不同；,,輔助工人績效工資=本車間計件工人平均計件工資x績效系數(shù),舊體系下不同車間輔助工種不合理收入差距較大,50,輔助工種薪酬模式和績效工資核算,輔助工種績效工資=個人績效工資基數(shù)x車間分配系數(shù)其中，車間分配系數(shù)=本期車間工人計件工資核算總額/本期車間工人計件工資基數(shù)總額,輔助工種采用間接計件制，薪酬結(jié)構(gòu)同本車間計件制操作工人,未與車間整體績效掛鉤前的計算公式：,51,研討議題10:計件制車間薪酬總額與管控,,,操作工人計件

58、工資總額,,車間各類員工崗位工資,專業(yè)類、技術(shù)類員工績效工資總額,,,工齡工資、津貼等其它部分,,,,固定部分,,,二次分配的部分（浮動工資）,注：車間中層管理人員工資不包括在車間薪酬總額內(nèi),,與車間編制掛鉤，工廠控制,,與車間KPI績效掛鉤,,與車間完成任務(wù)量和產(chǎn)值掛鉤，不與車間KPI掛鉤,計件制車間薪酬總額構(gòu)成,52,計件制車間績效考核,KPI考核體系,綜合考核體系（制度/專項考核）,,重疊部分處理：1.降低KPI指標的評分標準；

59、2.或降低制度考核獎懲力度,,直接獎懲到個人,,只于車間計件制操作工之外的員工績效工資掛鉤年度考核績效等級與部門員工績效等級分布和績效加薪掛鉤,KPI考核和綜合考核相結(jié)合,關(guān)鍵績效領(lǐng)域（新績效體系）,管理制度落地（舊績效體系）,53,車間計件工資總額的核算與管控,車間計件工資總額年度預(yù)算每年底根據(jù)下一年的計劃任務(wù)量和計件工人的目標計件工資總額調(diào)整單價，以確保工人實際收入水平與目標水平的平衡；工廠從預(yù)算總額中預(yù)留10%，進行年度

60、調(diào)節(jié)，平衡實際任務(wù)量變化導(dǎo)致的員工收入波動。,車間月度計件工資總額核算,計件制車間月工資總額=直接計件工資總額+間接計件工資總額+成本/質(zhì)量獎懲=完成任務(wù)量和產(chǎn)值核定的計件工資總額+輔助工種計件工資總額x車間分配系數(shù)+成本/質(zhì)量獎懲,,車間二次分配,車間制訂二次分配辦法，計件制工人和輔助工人的核算方法必須符合工廠政策要求，人力資源處審核通過后方可實施；每月車間制定二次分配方案，報批后實施，企管處監(jiān)控車間績效工資賬戶。,54,新體系下，

61、車間薪酬總額控制難度和壓力降顯著降低,目前的車間月度薪酬總額與員工收入曲線,新工資體系下車間月度薪酬總額與員工收入曲線,新工資體系下，車間與員工月度固定薪酬部分,新舊體系下車間及其員工收入波動曲線（示意圖）,,,新體系下車間薪酬總額和員工收入波動減小，穩(wěn)定性和可預(yù)測性增強，車間員工對單價變動、產(chǎn)量變化等的敏感性降低，控制難度和壓力顯著降低；但是，除提高計劃預(yù)測的準確度，工廠層面預(yù)留一定比例的總額外，要提高月度發(fā)放的核算精度和單價制

62、定的科學(xué)性，工廠必須盡快大力提高定額管理水平，這也并非本項目能夠解決好的問題。,55,作為實現(xiàn)科學(xué)管理的基礎(chǔ)，工廠必須盡快提升定額管理水平,,科學(xué)的定額,作業(yè)研究、人機工程研究、動作研究；優(yōu)化作業(yè)流程，并標準化；清晰、明確的動作要素和動作單元。,工時構(gòu)成；時間研究法；MTM法；MOD法；MOST法；寬放制定。,項目制運作；最高管理者的重視與承諾；高層擔綱；有經(jīng)驗的、掌握技能的專家團隊；嚴格執(zhí)行的項目計劃。,成本

63、核算,產(chǎn)能規(guī)劃/計劃,生產(chǎn)計劃,定崗定編與員工需求計劃,薪酬決策,價格決策,ERP系統(tǒng)效能,生產(chǎn)布局與系統(tǒng)優(yōu)化,,,56,工廠與車間在薪酬體系上的管控關(guān)系,薪酬總額調(diào)控；薪酬管理制度/政策；薪酬成分與結(jié)構(gòu)模式；產(chǎn)品單價/工時單價；工時定額/材料消耗定額；車間及其負責(zé)人的績效管理基本的勞動人事制度（如假期管理、考勤管理、勞動保護等）；員工申訴；制度實施指導(dǎo)與監(jiān)控。,內(nèi)部各工種、作業(yè)等級劃分和工時單價制定；內(nèi)部非操作類員工

64、的績效考核；內(nèi)部獎懲制度；內(nèi)部特殊崗位的津貼；績效工資發(fā)放的月度調(diào)節(jié)（獎金庫）。,,抓什么？（工廠）,放什么？（車間）,各車間根據(jù)工廠薪酬體系的指導(dǎo)原則，各自修訂、調(diào)整二次分配辦法，不作為本次項目重點解決的內(nèi)容。,57,,今日議題,計件工資制介紹工廠計件工資制實施現(xiàn)狀不同責(zé)任單位操作類員工薪酬模式的選擇車間績效工資總額與不同類型員工績效工資核算辦法對外創(chuàng)收車間的激勵車間薪酬管理需進一步解決的主要問題,58,對外創(chuàng)收車間的

65、薪酬激勵建議,飛機特設(shè)車間（3A）,機加工車間（9A）,熱表工車間（11A）,航空地面設(shè)備車間（10A）,動力車間（12A）,,對外創(chuàng)收屬偶然性的機會，工廠可以專項獎的方式予以激勵；不設(shè)定對外創(chuàng)收目標，不與部門薪酬總額掛鉤。,,敦遠建議工廠在對外經(jīng)營初期培育階段，將銷售、生產(chǎn)、服務(wù)等職能放在車間，給予車間一定的自主權(quán)和靈活性，待業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、培育相對成熟后再考慮成立專門的營銷組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)的營銷與服務(wù)功能。,組織決策,各車間主業(yè)績

66、效工資總額與對外創(chuàng)收激勵分別核算；車間對外創(chuàng)收績效激勵采用提成制（傭金）模式，提成比例有財務(wù)按產(chǎn)品核算成本后給出，并給予某百分點的業(yè)務(wù)費用；各車間自主制定業(yè)務(wù)人員的薪酬與激勵辦法，以及對外創(chuàng)收所得收益的內(nèi)部分配辦法，工廠審批辦法，并監(jiān)控發(fā)放；為避免車間對外創(chuàng)收而影響主業(yè)，對上游車間服務(wù)/供應(yīng)延遲造成的損失建立處罰機制。,激勵決策,59,,今日議題,計件工資制介紹工廠計件工資制實施現(xiàn)狀不同責(zé)任單位操作類員工薪酬模式的選擇車間績

67、效工資總額與不同類型員工績效工資核算辦法對外創(chuàng)收車間的激勵車間薪酬設(shè)計下一步的主要工作任務(wù),60,車間薪酬設(shè)計下一步的主要工作任務(wù),重新設(shè)計產(chǎn)品單件、產(chǎn)值計提比例，并進行模擬測算（企管處、財務(wù)處）；各車間重新設(shè)定工時單價，并進行模擬測算（各車間）,各車間重新擬訂本車間下年度的二次分配辦法（企管處、人力資源處、各車間）,擬訂/修訂全廠統(tǒng)一的勞動人事制度，包括考勤管理制度、假期管理制度、勞保/特殊工種津貼管理制度等（人力資源處）,擬訂對