1、呼叫中心運營管理概述,Power by GuNan,由NordriDesign提供www.nordridesign.com,咨詢項目列表,項目列表1. 團隊介紹1.1 成員介紹1.2 業(yè)績介紹2. 組織框架優(yōu)化2.1 優(yōu)化原則2.2 組織結構2.3 崗位結構2.4 職位說明3. 運營管理3.1 人員3.1.1 新進人員管理3.1.2 培訓3.1.3 薪酬、績效、福利、獎懲3.1.4 員工職業(yè)生涯設計3.1

2、.5 后進人員管理3.2 現(xiàn)場3.2.1 現(xiàn)場管理的核心要素3.2.2 制定符合自身發(fā)展周期的現(xiàn)場制度3.2.3 現(xiàn)場通報、快報3.2.4 噪音控制3.2.5 現(xiàn)場秩序管控3.3 生產(chǎn)3.3.1 呼出/呼入量管理3.3.2 接通率3.3.3 工作飽和度,3.3.4 數(shù)據(jù)分析3.3.5 生產(chǎn)通報、快報3.4 服務3.4.1 服務水平3.4.2 質(zhì)檢體系3.4.3 投訴管理3.4.4 客戶滿意度3.5 業(yè)務

3、3.5.1 在職培訓3.5.2 考評3.5.3 話術&腳本3.5.4 知識庫3.5.5 差錯率控制3.6 綜合3.6.1 數(shù)據(jù)傳遞3.6.2 內(nèi)部控制3.6.3 流程再造3.6.4 行政管理3.6.5 KPI指標4. 團隊管理4.1 團隊定義4.2 角色定位4.3 執(zhí)行體系4.4 核心內(nèi)容4.5 風格定位4.6 五個步驟5. 工作實戰(zhàn)5.1 管理思路類5.1.1 管理思路類15.1.2

4、 管理思路類2,5.1.3 管理思路類35.2 管理技巧類5.3 資源建設類,,組織框架優(yōu)化,組織架構框架優(yōu)化,為更好的體現(xiàn)公司呼叫中心服務、營銷的職能定位，根據(jù)全國各大中小型呼叫中心的建設標準，按照呼叫中心崗位配備的基本要求，現(xiàn)提出公司呼叫中心的組織架構方案如下：一．組織機構的目標 確定組織機構優(yōu)化的目標是以客戶為中心、以關鍵流程為導向，有利于中心服務、營銷兩大職能的順利推進,有利于中心與部門間的高效協(xié)作,有利

5、于資源整合，以提高對生產(chǎn)一線工作的支撐效率，適應公司呼叫中心下步發(fā)展的需要。二．組織機構設置原則1. 結構扁平化原則。根據(jù)管理效率要求，管理層次設置，原則上不超過三級。2. 精簡高效原則，對職責進行合理歸并。3. 適應公司發(fā)展，保持組織架構相對穩(wěn)定的原則。立足當前，著眼于中長期發(fā)展的要求。4. 管理幅度適中的原則。5. 生產(chǎn)與支撐相對分離的原則。三．架構設置的思路 為更好的體現(xiàn)呼叫中心服務、營銷的職能定

6、位，根據(jù)當前呼叫中心運營實際，在保持基本組織架構不變的前提下，將熱線和支撐部門相對獨立，配合公司業(yè)務發(fā)展，在支撐中心增設業(yè)務組，崗位配置上略有增加并適當?shù)牧粲袓徫粩U充空間。,組織架構框架優(yōu)化,四．各部門職責業(yè)務支撐中心職責1.負責客戶的投訴處理、制定并完善投訴處理流程及監(jiān)督實施等具體工作；負責呼叫中心疑難投訴處理；2.負責業(yè)務管理、統(tǒng)一口徑、資料維護；3.負責話務質(zhì)量監(jiān)控，制定質(zhì)量管理制度及流程，監(jiān)督實施，并及時改進；4.負

7、責與公司各部門及各相關部門的業(yè)務配合和協(xié)調(diào)；5.負責中心員工的培訓管理。話務中心職責1.負責保障呼叫中心業(yè)務咨詢、業(yè)務受理、建議、投訴、營銷、推廣等各項工作的正常開展；2.負責全體座席代表的人員管理，包括績效管理、現(xiàn)場管理、人員調(diào)配等；3.負責提升服務質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率，完成各項生產(chǎn)任務，滿足各項考核指標。4.負責制定業(yè)務發(fā)展計劃，制定營銷策劃，并負責組織實施、指導和考核；5.負責中心外呼業(yè)務的管理，外呼業(yè)務的指導。,

8、組織框架,注：*號標注代表待定部門，因該部門需根據(jù)呼叫中心業(yè)務及規(guī)模大小進行調(diào)整，部分職能可與“專家組”疊加。,崗位結構,職位說明,,運營管理人員管理 現(xiàn)場管理 生產(chǎn)管理服務管理 業(yè)務管理 綜合管理 指標管理,人員管理,新進人員管理內(nèi)容：文化體系、意識心態(tài)、

9、穩(wěn)定性、團隊融合、業(yè)務學習操作性： ★ ★ ★ ☆ ☆培訓&在職培訓內(nèi)容：內(nèi)部培訓體系建設、內(nèi)部講師管理操作性： ★ ★ ★ ☆ ☆薪酬、績效、福利、獎懲內(nèi)容：薪酬體系建設、差別性績效標準、小團隊福利模式、獎懲標準操作性： ★ ★ ★ ★ ☆員工職業(yè)生涯設計內(nèi)容：大H型、小H型職業(yè)發(fā)展規(guī)劃模式、員工晉升管理操作性： ★ ★ ★ ★ ☆后進人員管理內(nèi)容：末位淘汰原則、幫扶形式、火爐原則操作性： ★

10、 ★ ☆ ☆ ☆,現(xiàn)場管理,現(xiàn)場管理的核心要素內(nèi)容：要求、規(guī)范、制度、人性化&制度化操作性： ★ ★ ★ ★ ☆ 制定符合自身發(fā)展周期的現(xiàn)場制度內(nèi)容：服務對象、現(xiàn)場制度歷經(jīng)的階段、量身定做操作性： ★ ★ ★ ☆ ☆通報、快報內(nèi)容：作用、范本、流程操作性： ★ ★ ★ ★ ★噪音控制內(nèi)容：降噪的成本、危害、潛藏的威脅操作性： ★ ★ ★ ★ ★現(xiàn)場秩序管控內(nèi)容：巡視軌跡、消防安全、效率管控操作

11、性： ★ ★ ★ ★ ☆,生產(chǎn)管理,呼出/呼入量管理內(nèi)容：呼出量測算、呼入量測算、呼入排班管理、回訪管理操作性： ★ ★ ☆ ☆ ☆接通率內(nèi)容：呼入接通率控制、坐席調(diào)配原則、雙中心技巧操作性： ★ ☆ ☆ ☆ ☆工作飽和度內(nèi)容：飽和度能夠反映的問題、飽和度的管理與監(jiān)控操作性： ★ ★ ★ ☆ ☆數(shù)據(jù)分析內(nèi)容：常用數(shù)據(jù)報表的核心內(nèi)容、業(yè)務報表及話務報表的關注點、數(shù)據(jù)中投射的問題操作性： ★ ★ ☆ ☆ ☆通

12、報、快報內(nèi)容：作用、范本、流程操作性： ★ ★ ★ ★ ★,服務管理,服務水平內(nèi)容：服務水平的界定、QC體系、一致性操作性：★★★☆☆質(zhì)檢體系內(nèi)容：電銷/接電/回訪質(zhì)檢標準、差錯界定標準、學員期質(zhì)檢管理標準、質(zhì)檢表操作性：★★★☆☆投訴管理內(nèi)容：越級投訴管控、制度、約束力、意識形態(tài)的培養(yǎng)操作性：★★☆☆☆客戶滿意度內(nèi)容：必要性、口碑效應、提升技巧操作性：★★☆☆☆,業(yè)務管理,在職培訓內(nèi)容：技能類、業(yè)務類

13、、管理類操作性： ★ ★ ★ ☆ ☆考評內(nèi)容：月考、分層考核、考評與績效操作性： ★ ★ ★ ★ ☆話術&腳本內(nèi)容：營銷話術腳本、回訪腳本、滿意度調(diào)查腳本、規(guī)范及要求、合理性操作性： ★ ★ ★ ★ ☆知識庫內(nèi)容：功能、輔助作用操作性： ★ ★ ★ ★ ★差錯率控制內(nèi)容：根源、分類控制操作性： ★ ★ ☆ ☆ ☆,綜合管理,數(shù)據(jù)傳遞內(nèi)容：運營數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)操作性： ★ ★ ★ ★

14、☆內(nèi)部控制內(nèi)容：SOX、預警操作性： ★ ★ ★ ☆ ☆流程再造內(nèi)容：流程設計、流程優(yōu)化、優(yōu)化原則操作性： ★ ★ ☆ ☆ ☆行政管理內(nèi)容：綜合事務管理、會議管理操作性： ★ ★ ★ ★ ★,指標管理,KPI指標的原理及應用內(nèi)容：KPI指標的詮釋、KPI指標在呼叫中心的應用操作性：★★★☆☆設定符合自身的KPI指標內(nèi)容：KPI指標分解、將指標與部門及個人關聯(lián)操作性：★★★★★用KPI指標來約束行為

15、內(nèi)容：KPI指標的約束力、適用范圍操作性：★★★★☆KPI指標管理中常見的問題內(nèi)容：分解指標常見問題、關聯(lián)指標常見問題、應用指標常見問題操作性：★★★☆☆,,團隊管理團隊定義 角色定位 執(zhí)行體系核心內(nèi)容 風格定位 五個步驟,團隊的定義,在談到團隊概念時，有三個詞匯（人群、群體、團隊）經(jīng)常用來比較來闡明團隊的特征。人群：指的是結合在一起沒有共同的

16、目標；群體：指為共同的目標結合在一起做事的人；團隊：指比較優(yōu)秀的群體，由兩名或兩名以上彼此依賴的成員構成的具有共同目標的組織。,班組長的角色定位,班/組長是中心最基層的管理者，面對十幾個人組成的團隊，新任班/組長作為團隊領導者和管理者，如何開展工作呢？如何成功扮演和完成自己的角色呢？新任班/組長必須了解從員工（或前臺相關崗位）到班/組長的角色轉(zhuǎn)換，明確成為一名管理者意味著：1) 開闊的視野：由一個直接做具體事務的人，轉(zhuǎn)換

17、為一個統(tǒng)觀全局的人，下達計劃，監(jiān)督不同任務完成的人；2) 關系的擴展：由一個獨立的行動者，完成自己的任務便是合格，轉(zhuǎn)換成組建工作網(wǎng)，通過別人（包括下屬、平級和上級）完成任務；3) 管理幅度的延伸：由原來相對獨立的工作，轉(zhuǎn)換成與團隊成員高度相互依賴的工作。,管理目標的執(zhí)行體系,管理工作的核心內(nèi)容,班/組長核心工作班/組長核心工作如下圖所示，主要有三大類：完成任務、建設團隊和培養(yǎng)下屬。作為團隊的管理者，班/組長不僅需要完成上級交辦

18、的團隊任務，還應做好團隊建設，構建團隊共同愿景和目標，激發(fā)團隊積極向上的氛圍；并在此基礎上，注重對下屬的培養(yǎng)，逐步提高員工的技能技巧，培育優(yōu)秀人才，形成人才的良性循環(huán)。,自身管理風格的定位,管理的風格主要分為四種類型：指揮型、教練型、支持型和授權型。四種管理風格,管理風格詳解,依照呼叫中心的管理特點我們建議：呼叫中心的基層管理者應該著重掌握的是“教練型”的管理風格，因為：教練型管理風格比較關注員工的感受；員工是逐漸成長的，需要更多

19、的培養(yǎng)；對優(yōu)秀員工進行培養(yǎng)，可以使優(yōu)秀經(jīng)驗得到傳承和復制，增加管理資源。,教練型工作的五個步驟：,五個工作開展步驟簡明扼要的概括了教練型管理工作的特點，也說明了教練型工作需要管理者認真、細致的實踐，基層管理者只有一步一個腳印的踏實和耐心的工作，才能取得好的管理效果。,,工作實戰(zhàn) 1、管理思路類 2、管理技巧類 3、資源建設類,實戰(zhàn)演習-管理思路類(1),如何使員工理解和認同

20、你對其不利的舉措和方案在管理工作中時常碰到在制定班組制度時,會受到員工的反對和不理解,強硬實施可能會導致員工不滿情緒升溫,從而降低班內(nèi)員工的團結性如何能夠在合理的范圍內(nèi)能夠使員工能夠從內(nèi)心認同班組長的管理措施將是培訓提高的重點,實戰(zhàn)演習-管理思路類(2),如何使員工在出現(xiàn)偏差后能夠正確的認識到自身的問題?大部分員工在出現(xiàn)問題后,首先想到的是對方的問題,而自身的問題是容易被忽視的,班組長往往會關注到員工的工作態(tài)度,而不是從改善

21、員工心態(tài)的角度入手在本章節(jié)所提高的是如何正確的分析員工的心態(tài)和關鍵點,從而從根本解決員工的問題,實戰(zhàn)演習-管理思路類(3),如何取舍人性化管理和制度化管理日常管理工作當中,班組長在管理過程中對于人性化管理和制度化管理的取舍往往難以掌握,由此帶來的是管理標準的不統(tǒng)一,員工提出的要求往往和制度產(chǎn)生沖突. 班組長如何能夠在制度化管理和人性化管理中找到切合點將是培訓提高的重點,實戰(zhàn)演習-管理技巧類,如何能夠清晰的看到事情的本質(zhì)并準確

22、的分析問題部分管理人員，在管理團隊時，不能夠準確的發(fā)現(xiàn)事情的本質(zhì)，而采取的是表面管理，這樣長期下去，最終導致團隊的漏洞接連不斷，無法彌補。如何將問題的本質(zhì)發(fā)現(xiàn)并有效的分析，是本階段要幫助基層管理者提高的內(nèi)容。,實戰(zhàn)演習-資源建設類,如何能夠提升自身在團隊中的形象和地位？管理人員在團隊中具有主導的地位，有些管理人員具有很強的號召力，有些管理人員的指令和計劃，并沒有得到有效的實施，并且有可能遭到質(zhì)疑。如何能夠使自身的形象和地