1、集團(tuán)下屬財(cái)務(wù)公司關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的績(jī)效考核基本以收入和利潤(rùn)為導(dǎo)向，且對(duì)各個(gè)下屬公司的考核指標(biāo)基本相同，沒(méi)有按企業(yè)性質(zhì)的不同加以“量身定做”，同時(shí)NH集團(tuán)對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有單獨(dú)進(jìn)行績(jī)效考核，而是根據(jù)下屬公司各自的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)其管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核。這樣的考核辦法帶來(lái)了一系列的后果，具體表現(xiàn)在以下方面：1.在完不成利潤(rùn)的情況下，片面追求收入達(dá)標(biāo)，很多下屬公司以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)保收入，而總資產(chǎn)報(bào)酬率等由于所占比例小，有些下

2、屬公司根本就未予考慮。2.原有考核體系以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象，未能給予經(jīng)營(yíng)者與其責(zé)權(quán)相匹配的個(gè)人收益掛鉤，缺乏對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者的有效激勵(lì)。3.對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者的考核尚停留在績(jī)效考核層面，沒(méi)有上升到系統(tǒng)的績(jī)效管理高度，績(jī)效考核的結(jié)果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對(duì)人才的評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與成長(zhǎng)等。4.集團(tuán)公司對(duì)收入與利潤(rùn)指標(biāo)的制定缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)調(diào)研依據(jù)，基本根據(jù)上年度的業(yè)績(jī)情況確定，因此下屬公司管理團(tuán)隊(duì)常常根據(jù)本公司的需要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，或虛報(bào)或隱瞞。5.集

3、團(tuán)公司過(guò)分注重單個(gè)下屬公司的即時(shí)效益，忽視下屬公司與集團(tuán)的持續(xù)協(xié)同成長(zhǎng)，同時(shí)下屬公司也不將集團(tuán)的利益放在首位，在利益分配上與集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)。二、集團(tuán)公司對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)與定位績(jī)效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)NH集團(tuán)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者考核出現(xiàn)的問(wèn)題，以及績(jī)效管理的目的要求，NH集團(tuán)重新審視并將對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效管理定位于以下幾方面：1.服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)

4、展戰(zhàn)略確定下屬公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者開(kāi)展績(jī)效管理的依據(jù)。2.實(shí)現(xiàn)“三贏”。（1）通過(guò)給下屬公司經(jīng)營(yíng)者提供有關(guān)績(jī)效的導(dǎo)向與反饋，改進(jìn)下屬公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效，提升其職業(yè)化管理水平，促進(jìn)下屬公司經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)；（2）調(diào)動(dòng)下屬公司及其經(jīng)營(yíng)者的積極性，讓下屬公司真正沖到市場(chǎng)一線，培養(yǎng)開(kāi)拓市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新的意識(shí)，增強(qiáng)下屬公司的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到下屬公司自我發(fā)展的目的；（3）推動(dòng)下屬公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對(duì)集團(tuán)做出最大的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)集團(tuán)公司的核心能力，

5、實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。3.增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力?？?jī)效管理不僅要使下屬公司具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力，減少對(duì)集團(tuán)公司的依賴，也要讓下屬公司的經(jīng)營(yíng)與整個(gè)集團(tuán)的利益相一致，考核指標(biāo)之間必須協(xié)調(diào)與制衡，避免下屬公司與集團(tuán)公司之間的相互“算計(jì)”以及下屬公司損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象。同時(shí)，績(jī)效管理的制定與貫徹本身也應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)管理者與下屬公司經(jīng)營(yíng)者之間的溝通，從而使下屬公司與集團(tuán)公司達(dá)到利益協(xié)調(diào)，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的凝聚力。三、基于平衡計(jì)分卡（BSC）的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效

6、管理的關(guān)鍵和難點(diǎn)首先取決于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的選取。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須在準(zhǔn)確掌握集團(tuán)與下屬公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié)的情況下，進(jìn)行認(rèn)真地分析與界定，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。確立合理的指標(biāo)題。表1企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核基本指標(biāo)體系示例表1所示的指標(biāo)體系是全方位考慮的一個(gè)基本指標(biāo)體系，在實(shí)際應(yīng)用中，針對(duì)NH集團(tuán)下屬的不同類別的下屬公司及其不同的發(fā)展階段，對(duì)該指標(biāo)體系在有所取舍的基礎(chǔ)上加以應(yīng)用。如，來(lái)料加工型和出租場(chǎng)地