1、完成完成購并整合的黃金四原并整合的黃金四原則（原載倫敦商學院出版的《企業(yè)策略評論》（BusinessStrategyReview），2005年夏季號。作者RidCarr／貝恩顧問公司倫敦分公司合伙人、GrahamElton／貝恩顧問公司倫敦分公司合伙人、SamRovit／貝恩顧問公司芝加哥分公司顧問、TiooVestring／貝恩顧問公司新加坡分公司顧問）今年稍早，上海汽車工業(yè)集團和英商MG羅孚集團（MGRover）的購并案，忽然宣告破

2、裂，顯示了并購過程常隱含極大風險。盡管英國政府介入，要求上海汽車公司再考慮，后者仍然拒絕并購這家瀕臨破產(chǎn)的汽車制造界巨人。上海汽車公司如此小心謹慎，當然有它的理由。羅孚經(jīng)營不善是其一，企業(yè)并購一事已變得越來越危險才是主因。根據(jù)貝恩顧問公司參與企業(yè)并購案30年的豐富經(jīng)驗，雙方在合約上簽妥名字，隨即展開整合努力的那一刻，冒險之旅才剛開始。為什么呢？部分原因為，許多企業(yè)都是從策略性角度去評估并購案的優(yōu)缺點，卻未擬定投資計劃，讓高階主管了解未來

3、該投入多少資金，新公司未來將以何種面貌出現(xiàn)，如何營運，以及該采取哪些新作為，才能為新公司賺更多錢等課題。這些實際的東西，才是企業(yè)并購能否成功的基石。歸根結(jié)底，問題其實非常單純，那就是，許多公司對并購案說得天花亂墜，對實際該如何合并的課題，卻未做好事前的規(guī)劃。從最嚴謹?shù)慕嵌戎谱鞒鲆粡埶{圖，仔細說明未來該如何擁有一個新事業(yè)，并改善其績效，為邁向并購成功之路的最佳出發(fā)點。擬定因此，無論規(guī)模大小，公司提出任何一項并購企劃案，一開始都應說明，這項

4、交易將為公司創(chuàng)造多少價值。這就是前面提到的投資計劃。通過這份說明，可以讓大家知道，公司事業(yè)組合中新增事業(yè)的附加價值為何。一份有公信力的投資計劃，應陳述具體的利益，而不是只有模糊的策略性目的。值此關(guān)頭，許多經(jīng)理人心想：“我們公司當然有擬定投資計劃呀！”但以本研究為例，只有29%的受訪者答稱，他們公司一向針對并購案擬定投資計劃，有超過40%的受訪者從未擬定投資計劃。擬定投資計劃的公司當中，一半受訪者指出，交易完成三年內(nèi)，他們陸續(xù)發(fā)現(xiàn)投資計劃

5、內(nèi)容不當。為避免陷入事后才作整合規(guī)劃的陷阱，這里還有另一個方法：將整合可行性評估正式納入查核中。稍微想一下就知道，除非將整合可行性及其成本納入考量，否則根本不可能完成精確的查核程序，也無法提出合理的收購價格。可惜大多數(shù)公司直到對外宣稱可能進行某項交易，甚至完成簽約，都沒有嚴肅思考整合的課題。幾乎有一半的受訪者承認，在進行查核程序時，他們并未繪出詳細地圖，訂定執(zhí)行步驟，明確指出該如何進行必要的整合過程。超過60%的受訪者認為，他們實應多花