1、變革推動者,IPMA勝任特征模型,,,,,人力資源專家,業(yè)務(wù)伙伴,變革推動者,領(lǐng) 導者,（三）變革推動者目標：1、了解變革背后的推動者2、了解變革對你本人和其它人的影響3、了解變革模式的應用和變革過程4、了解在管理和維持變革的過程中變革推動者的角色5、了解成功進行變革談判的策略,1、變革推動者角色的核心素質(zhì)（1）在人力資源管理中運用信息技術(shù)（2）設(shè)計和實施變革的過程（3）具備市場營銷和商業(yè)代表技能（4）展現(xiàn)客戶服務(wù)意

2、識,2、變革推動者角色的共享素質(zhì)（1）了解業(yè)務(wù)程序，能實施變革以提高效率和效果（2）了解本單位的運作環(huán)境（3）理解團隊行為（4）能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力,（5）具有建立信任關(guān)系的能力（6）具有良好的溝通能力（7）評估、平衡競爭性的價值觀（8）理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思考（9）具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維（10）具有達成共識和同盟的能力,3、了解你所處的環(huán)境,（1）人力資源發(fā)展的環(huán)境A、經(jīng)濟因素：全球

3、范圍的競爭B、社會因素：變化中的勞動力C、政治因素：對于政府舉措的不信任D、組織機構(gòu)環(huán)境：縮小規(guī)模和機構(gòu)重組,（2）人力資源的發(fā)展方向練習：討論以下的問題并將討論結(jié)果記錄下來，與其它同學共享。A、預測一下在你的組織中有可能發(fā)生的變革;B、在成功地完成這些變革的過程中，管理者如何發(fā)揮作用？C、現(xiàn)在管理者應做哪些工作？D、為迎接新的挑戰(zhàn)，有哪些現(xiàn)有的流程正在發(fā)生著轉(zhuǎn)變？E、你認為管理者作為變革的推動者將會充當什么樣的角

4、色？,未來的人力資源管理,在《未來的人力資源管理：48位思想領(lǐng)袖呼吁變革》一書中，針對人力資源管理得出了以下幾點總結(jié)：A、人力資源管理面臨審查，而這種審查是有益的B、如我們所知道的，人力資源需要進行變革C、轉(zhuǎn)變中的人力資源管理將會帶來許多挑戰(zhàn)，并將對從業(yè)人員的素質(zhì)提出新的要求D、如果人力資源管理不能應對這些變化所提出的挑戰(zhàn)，它將面臨被社會淘汰的危險。,他們同時指出：由于這種轉(zhuǎn)變的速度以及它的不可預測性，人力資源專業(yè)人士不能奢望去

5、設(shè)計出“最完美”的解決方案。他們必須學會快速地做出審慎的方案，然后在實踐中學習和修改。 根本上的文化變遷會影響到自政府機構(gòu)到跨國公司的所有機構(gòu)，在這點上，沒有任何組織能夠不受其影響。這種人力資源外部的變革會要求其內(nèi)部也產(chǎn)生同樣的變革與之呼應，有無能力應對這種變革，人力資源管理正處在一個十字路口上。,（3）2020年的勞動力,1997年，哈德遜學院主持開展的具有里程碑意義的研究《公元2000年的勞動力》的后續(xù)，《2020年的

6、勞動力》一文就21世紀的前五年勞動力的發(fā)展及情況為我們提供了一些指導性的看法。,（4）、人力資源和公共服務(wù)環(huán)境,1997年，美國國家公共管理學會（NAPA）的人力資源管理中心發(fā)表了一篇名為《人的因素，公共部門的人力資源管理》的報告，文中提到：“變化不僅僅是發(fā)生在人力資源管理部門，實際上所有公共事業(yè)組織中都在發(fā)生著巨大的變化。他們面臨著機構(gòu)精簡、再造、新技術(shù)、勞動力多元化的增強以及對于素質(zhì)要求的變化所帶來的前所未有的挑戰(zhàn)。在這種情況下，對

7、人力資源管理部門幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理找出應對這些挑戰(zhàn)的策略的需求就顯得越來越迫切?！薄?。。。,（5）、喬爾.巴克與范式,喬爾.巴克，美國人。是有關(guān)范式專題的著名研究員、作者和教師。（1）瑞士手表（2）馬拉松范式的兩項功能：A、確定邊界；B、告訴我們?nèi)绾卧谶吔鐑?nèi)解決問題，取得成功 巴克還創(chuàng)立了歸零原則，認為當范式改變時，每個人都回到零點，得從頭開始，學習新的范式并應用于我們的世界。,范式的關(guān)鍵描述：,（1）范式是普遍的。它存在

8、于我們周圍，實際上統(tǒng)治著我們生活中所有的事情；（2）范式是有用的，因為它們告訴我們什么是重要的，什么是不重要的；（3）范式如果固定化。把它們作為思考、行動、成功的唯一方法，就會危險；（4）創(chuàng)建新范式的人是外人，因為他們在現(xiàn)有范式中沒有既得利益。同樣，如果你想要在競爭中躍進一步，需要找到新的范式。巴克宣稱“它們寫在邊緣上”，那是其他人所在的地方；（5）舊范式的實踐者在早期階段就轉(zhuǎn)變到新范式上往往只是基于信仰。他們必須勇敢，因為當時

9、沒有事實來支持他們的轉(zhuǎn)變。巴克稱他們?yōu)榉妒较蠕h；（6）你可以選擇改變范式。只需要問你自己或他人這個問題：“什么是你在今天的業(yè)務(wù)中不可能做的，但是如果做成功了會帶來哪些根本上的改變？”,巴克斷言說：今天的不可能有可能成為明天的常規(guī)，我們必須做好轉(zhuǎn)到新范式去的準備。,4、變化中的范式,（1）“跳出盒子思考” 當一種范式被創(chuàng)造出來并取得一定的成功時，這種范式就具有了生命力。 我們的思維就會被局限在這個盒子里會

10、讓我們覺得很舒服，在這里我們了解事物的秩序，并且總是充滿信心。當這種范式受到挑戰(zhàn)時，秩序以及我們舒適的感覺都會相應地受到威脅。范式的支持者就會絞盡腦汁地保護和捍衛(wèi)他們的秩序。 為使轉(zhuǎn)變成為可能，必須先要改變范式。才有機會“跳出盒子思考”，尋找新點子。,跳出盒子思考(thinking out of the box),范式是人們基于假設(shè)建立的接受設(shè)想,創(chuàng)造出范式當范式受到挑戰(zhàn)?作為變革的推動者, 需要做什么?渡過范式

11、轉(zhuǎn)變中的混亂What’s wrong with what we are doing ?要么死亡，要么變革！,（2）新出現(xiàn)的人力資源工作場所的范式,（3）一種新的人力資源范式：信息技術(shù),有關(guān)信息技術(shù)的方法清單,了解經(jīng)過驗證的系統(tǒng) 參加研討會研究文獻資料 研究互聯(lián)網(wǎng)參加會議 與終端用戶談話參加信息技術(shù)界的集會 了解你的需要 訂購,5、

12、滿足客戶的需求,（1）客戶服務(wù)指南：發(fā)現(xiàn)客戶需求過程的主動法則A、問三個關(guān)鍵問題你想要從我這里得到什么？你將會用我為你提供的東西干什么？我提供的東西和你需要的東西之間有差距嗎？B、注意客戶服務(wù)的所有要素需要的產(chǎn)品或服務(wù)人際關(guān)系的建立表現(xiàn)出誠信產(chǎn)品交付的相關(guān)要求對于費用的預期,C、通過提問，幫助顧客定義需求我有可能幫助您解決所面臨的哪些問題？哪些東西你目前未得到而希望從我這里得到？如果你無法從我這里得到你需要的東

13、西，后果會是什么？你會如何評價我們之間的合作是否成功？D、確保你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)與客戶的期望一致E、確保你能完整而簡明地陳述客戶的期望。反復詢問、重述和澄清，直到對期望達到相互理解的程度。,2.1. 5 滿足客戶需要,客戶服務(wù)準則客戶關(guān)心的事項,（2）客戶所關(guān)心的事情 盡管每一位客戶的需求都是獨特的，總體來說分八個基本類別。A、溝通B、素質(zhì)C、速度D、誠信度E、靈活度F、可靠度G、一致性H、價值,

14、關(guān)于變革的探討,為什么公司需要變革？為什么有些變革會失?。恐袑痈刹吭谄髽I(yè)變革中的作用是什么？變革中最大的阻力來自什么？為什么人人知道變革的重要性，卻又抗拒變革？為什么我們在實際操作中頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，卻不能徹底解決問題7、為什么公司的變革會不順利？8、你所知道的成功變革存有哪些特點？9、為什么企業(yè)的問題必須用變革解決,能否自然變好?10、變革需要什么環(huán)境？11、變革需要我們持有怎樣的心態(tài)？12、為什么變革需要領(lǐng)導

15、人大力推動？,1、對變革的基本認識2、變革中的阻力3、減少阻力的八步驟,3.2 對變革的基本認識,1、對變革的基本認識,2.2 對變革的基本了解,突然的變革常常對組織的整體業(yè)績產(chǎn)生負面影響，而且往往在組織最需要做出出色業(yè)績時更是這樣。,如今，幾乎沒有哪個商業(yè)公司、政府部門、醫(yī)療機構(gòu)和非營利組織不面臨變革的壓力。,你不可能放慢變革的步伐你無處躲藏沒有任何產(chǎn)業(yè)可以免于影響,《財富》雜志：變革成了每個組織生命中主導性的因素。,變革討

16、論     研究最近你的組織進行的一個變革的情況。寫一個大致的概要，描述這個變革，并確定這種變革是如何開始的。     請各小組就下面兩個問題展開討論：   1、這一變革是否受到抵觸？有哪些？為什么？  2、通過回顧，指出我們那時候能夠做點什么或應該怎么樣做才能讓變革進行得更順利一些？ （1）、

17、我們做了什么來促進計劃中的變革？ （2）、我們做了什么來削弱或清除阻礙變革的力量？ （3）、在哪個階段，發(fā)展趨勢對計劃中的變革有利（或相反）？為什么？,2、變革中的阻力,人們?yōu)槭裁吹种谱兏?？失去安全感或原有地位不再方便不信任感或不確定因素減少認知上失調(diào)（CDR，cognitive dissonance reduction）,YIELDCHANGEAHEAD!,個體為什么要抵制變革?,,人們抵制

18、變革的原因很少是“符合邏輯的”。僅僅進行邏輯的思考會使變革陷入困境。,抵制變革的三個層次情緒的：變革對我個人意味著什么？我的生活會發(fā)生什么變化？我的地位會不同嗎？我能否適應角色變革？政治的：我會失去對資源/員工/決策的控制權(quán)嗎？我仍然是關(guān)鍵群體的成員嗎？我還有影響力嗎？理性的：變革對組織有利嗎？……,當變革被提出時……,,管理層：我們面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我們要成為本行業(yè)中最大的**家企業(yè)之一。,員工：他們肯定要關(guān)閉我們這個分支機

19、構(gòu)?，F(xiàn)在他們要把我們與X部門合并了。付出了這么多的努力我才達到現(xiàn)在的職位，現(xiàn)在…我會失去我的工作嗎？我將不得不遷到新工作地點，我的家人會有什么意見？他們每年都會說同樣的話，很快就會忘記。這正是他在Y公司曾說過的話，那次超過2000人失去了工作?！?人們?yōu)楹蔚种谱兏?失去安全感和地位,感覺到不方便,不信任感或不確定,懷疑,困難、不便,,,減少認知上的失調(diào),,否定,3、減少阻力的八個步驟,有所準備,,闡明目的,表現(xiàn)出

20、關(guān)心,肯定關(guān)心內(nèi)容,重述他人言論,積極做出反應,,,,,,取得結(jié)論,,確定后續(xù)行動,溝 通,溝 通,從工業(yè)經(jīng)濟時代到新經(jīng)濟時代的變化 從“短缺經(jīng)濟”變革為“過剩經(jīng)濟” 從“生產(chǎn)”導向變革為“客戶”導向 從“地域”競爭變革為“全球化”競爭 從相對“穩(wěn)定”變革為快速“變化” 從產(chǎn)品型成功到能力型成功,通過變革向前進！,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,靠創(chuàng)造力而成長,,領(lǐng)導危機,,,,,僵化危機,,,

21、,靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長,,資源分散危機,,,,靠合作而成長,,核心能力危機,,,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,正規(guī)化階段,精細階段,組織年齡,,突變,,漸變,靠規(guī)范而成長,變革在企業(yè)發(fā)展中的作用,2.2.2 變化四部曲,否定Denial抵制Resistance接納Adoption投入Involvement,,否定,抵制,接納,,人們用否定來應對那些困難的、不愿接受的變革。變革的推動者可以幫助管理者和其它人意識到、并理解即將

22、發(fā)生的變革，幫助應對。變革推動者必須在保證人們清楚正在發(fā)生的事情、承認他們的疑慮是合理的、明確變革會有什么好處、時限和計劃后，才能幫助人們進入下一個更困難階段。,,人們幾乎總會抵制變革，至少是在變革開始初期。甚至那些沒有直接影響到的個人也可能會很敏銳地感到失控、無助、風險和憤怒。通過聆聽人們的疑慮和擔心，使用前面提出的減少阻力的方法，對人們公然的憤怒泰然處之，變革推動者就可能減少人們的抵制情緒，潛在障礙可避免了。,,最后，人們開始接受那

23、些變革。進行業(yè)務(wù)活動的新方式開始得到肯定。變革推動者可以通過使所有的人參與交流來促進這個階段的發(fā)展。不要以為人們不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是這個階段的關(guān)鍵。有人會指出在實施變革的過程中可能會遇到的困難，變革推動者要意識到這是正當?shù)模蛘呤潜仨毜?。組織必須明白有時事情并不會總是完全按你想象的那樣發(fā)展。這樣也幫助組織重新獲得人們的信任。,變革所經(jīng)歷的4個典型階段,投入,,一旦變革帶來了明顯的結(jié)果，變革的價值以及保持他的連貫性就可以

24、被制度化了。新的制度也將帶來新的范式。,謹記： 重大的組織變革不可能一點問題都沒有。對原有體制的動搖會產(chǎn)生一系列全新的問題，比如：人們感到工作壓力更大，因為變革也許會使工作量增加。但是，這不能證明進行變革是個壞主意。這只是證明一些有意義的事情正在發(fā)生著！,,不了解情況盲目樂觀,漠視抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現(xiàn)狀 悲觀,嘗試,體會理解產(chǎn)生希望,接受,了解現(xiàn)狀 樂觀,主動完成,持續(xù)發(fā)展,,可以預見，實施新的

25、流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對變革的正常反應。業(yè)績預期目標是能夠通過對變革積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。,了解人們對變革的反應,中立區(qū),,正常狀態(tài)下,變革狀態(tài)下,變革后,,有效工作＝4.8小時閑談＝1.5小時私人事物＝1.7小時,,1. 有效工作＝1.2小時2. 閑談/猜測＝3.2小時“我”＝1.8小時 私人事物＝1.8小時,,有效工作＝4.8小時閑談＝1.5小時私人事物＝1.7小時,變革期間

26、對生產(chǎn)效率的影響,成本：100名員工X6個月的轉(zhuǎn)變時間X3.6小時的分心時間X工資＝生產(chǎn)率上的損失。,46,,,人們抵制的不是變革的本身。,該如何耕地、施肥，以保證有一個良好的新開端。,人們不想要的是他們所經(jīng)歷的失落,怎樣幫助人們渡過中立區(qū),怎樣幫助人們學會“放棄”,以往經(jīng)驗的結(jié)束以及新舊事物之間的轉(zhuǎn)型。,變革推動者必須知道：,通過變革進行轉(zhuǎn)型,放棄舊事物的11個有效的步驟,搞清楚誰失去了什么？,接受主觀上失落的現(xiàn)實性和重要性,不要對

27、過度反應感到吃驚,公開認同人們所遭受的損失，并對他們表示同情,彌補人們的損失,反復地向人們通報有效的信息,明確到底哪些事已經(jīng)結(jié)束，哪些沒有結(jié)束,對已結(jié)束的事情給予評價,對過去予以尊重,讓人們還是稍微保持一點過去的習慣,向人們表明結(jié)束舊事物的過程有助于保證那些真正重要東西的連續(xù)性,第一，焦慮增多和動力減少。人們感到迷惑并自我懷疑。他們開始憤怒并自我保護。人們的精力不再放在工作中，而是花在應付變革的策略上。第二，在中立區(qū)，人們的有效工作低

28、于其它階段。生產(chǎn)力受到影響那已經(jīng)是最好的結(jié)果了；最壞的結(jié)果很可能會出現(xiàn)很多醫(yī)療事故和殘疾事故；第三，一直以來被遮蓋或抵消的舊弱點、沉渣全部泛起；第四，雇員往往超負荷工作；指令也經(jīng)常處于混亂狀態(tài)；系統(tǒng)也變化不定而缺乏可靠性；第五，人們的態(tài)度兩極分化。有的陣營要沖向前方；有的陣營要回到原來的舊方法上；第六，出現(xiàn)很多漏洞。人們感到無序和疲憊，于是對變革的反應開始遲鈍和三心二意。,中立區(qū)的六種危險,新的開始應該是最容易的部分?？梢酝ㄟ^在

29、人們需要幫助的四個特殊領(lǐng)域耕耘、施肥，來收獲一個成功的新開始。1、明確目的；2、設(shè)計一幅藍圖；3、訂好計劃；4、讓每個人參與其中。 然而，目的、藍圖、計劃都忽略了一點：讓每個人參與其中。除非做到了這一點，否則，他們會感到被遺忘了，而且你會發(fā)現(xiàn)很難實現(xiàn)新的開始。那就是：我們已經(jīng)使人們放棄了舊事物，但是他們被我們丟在了中立區(qū)，徘徊不前。 好的開始是成功的一半。,新的開始,

30、明確變革的目標：普遍認同的遠景。變革目標與意義的明確：組織最高管理層的投入、員工的參與、持續(xù)、一致的溝通。獲取大多數(shù)管理人員與員工的支持：組織與員工將同時獲益。明確變革阻力的原因、范圍、強度。強化培訓與學習，提升管理人員與員工的技能。通過考核、激勵手段保證變革目標達成，避免傳統(tǒng)習慣反彈。,變革過程的幾個關(guān)鍵點,51,,,理解變革過程,從內(nèi)部消化變革,掌握新技巧,實施新的系統(tǒng)和流程,以新的績效評估方式工作,接受新責任新考驗,實現(xiàn)

31、任務(wù)和工作程序的必要變革,變革管理服務(wù)的效果,1.初步界定問題的程度及危害；2.探討其系統(tǒng)原因及可能的解決方案；3.確定變革可能對正常工作形成的干擾和潛在的后續(xù)影響，由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度；4.對變革的目的和方式在經(jīng)營層中達成共識；5.界定問題，并形成一個解決方案，細化出工作量，并做出預算；6.實施中可能因素的預測和對相關(guān)部門責任及義務(wù)分析；7.成功的發(fā)動企業(yè)內(nèi)部參與熱情；8.將后備人才及重點涉及部門骨

32、干編入實施隊伍；,成功的變革項目的過程管理,9.  對實施人員進行深度培訓，務(wù)求深刻理解變革的目的、方法、可能的困難及排除的辦法；10.  保障最高層對項目的進度及成果的參與，利用公司媒體宣傳變革過程；11.  發(fā)現(xiàn)目的跑偏或異常，隨時召開項目特別會議，討論糾偏及補救措施；12.  去除實施過程中出現(xiàn)的負面言論及行為的影響，并力圖傳達決策層的決心；13.  實施過程中充分的互動；

33、不斷鞏固階段成果；14.  對問題做好預測及培訓，保持全局的掌控和信賴；15.  成功鞏固，變革檔案建立；16.  積極實施后續(xù)行動。,成功的變革項目的過程管理,變革風險,三類風險對最終變革成效的影響,沒有意識到暴風雨即將來臨,沒有制定應對的變革策略,沒有有效落實變革策略,企業(yè)變革存在的問題,沒有意識到暴風雨即將來臨,沒有制定應對的變革策略,沒有有效落實變革策略,許多企業(yè)基本達成了變革的共

34、識,許多富有遠見和魄力企業(yè)家，制定了變革的策略，但是不夠清晰，溝通不力,沒有根據(jù)策略進行管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革沒有體現(xiàn)對變革的領(lǐng)導，沒有有效處理變革阻力,企業(yè)變革的風險,說永遠比做容易流程、制度設(shè)計固然重要，制度的推行和實施更加重要。設(shè)計一套新的業(yè)務(wù)流程是很不容易，但更不容易的是落實。導致困境的原因意愿：員工不愿意放棄原已經(jīng)習慣了的工作環(huán)境和模式，或?qū)ψ兏镉锌捶?。技能：員工不熟悉新的業(yè)務(wù)與管理模式及其新的方法和工具，或不

35、具有變革的能力。領(lǐng)導：成功領(lǐng)導企業(yè)變革的經(jīng)驗不足，如缺乏緊迫感/目標、溝通、考核和激勵,管理變革與變革管理,三分鐘熱情懷疑印證灰色情緒看客心理考試心理,變革失敗的文化原因有,l 計劃太大，資源被分散，未抓準核心；l 變革目的過泛，不清晰；l 沒有專門的組織和相應規(guī)劃；l 變革班子與經(jīng)營班子不相關(guān)，要為正常經(jīng)營讓路；l 舊模式，舊利益團體的影響；l  變革方式太迅猛，不

36、能適應節(jié)奏；l  變革會有一度混亂期，企業(yè)無法適應或容忍。,變革失敗的管理原因有,討論,什么是變革中，我們的內(nèi)部客戶最為關(guān)心的，最為需要的？分小組討論每個小組列出本小組認為最重要的5條？,變革管理,變革技巧例舉：專注于改進，而不是成本,,變革方案的最基本動因之一往往是削減人員成本。員工也許會在口頭上擁護變革方案，但決不會為剝奪同事工作機會而全身心投入。流程沒有改變，減少員工使服務(wù)水平下降。,你可能確實需要削

37、減成本，但錯誤在于直接把它作為目標。,把流程改進作為目標。消除不增值部分。加強增值部分。把新流程中不在需要的員工調(diào)整流程改進新創(chuàng)造出的機會。,直接把削減成本作為目標的變革很少成功,成本導向,改進導向,4、對變革進行管理,變革總是顯露出我們的創(chuàng)造性，不管是通過艱難困苦的適應，還是某些創(chuàng)新，而且在每一次變革中，都有機會成長和令人振奮。---杰奎琳.王德爾創(chuàng)造性： creativity艱難困苦： hardship適應： a

38、daption創(chuàng)新： new成長： growth令人振奮： excitement CHANGE:變革,,領(lǐng)導變革（誰負責？）,創(chuàng)建共同的需求（為什么要變革？）,,我們是否有一位領(lǐng)導者。。。。。誰支持變革？誰公開承諾要實行變革？誰將匯集必要的資源？誰將投入必要的個人時間和精力把變革進行到底？,,員工們……明白變革的原因嗎？理解變革為什么很重要嗎？明確變革對公司在短期或長期內(nèi)有什

39、么幫助嗎？,確定變革模型,變革的關(guān)鍵成功因素 用于評價和實現(xiàn)變革關(guān)鍵成功因素的問題,,描繪遠景（當我們完成變革時是什么樣？）,激勵承擔義務(wù)（還有誰需要參與進來？）,,員工們……看到了行為方面變革的結(jié)果了嗎（即做為變革的結(jié)果，他們將與以往不同地做什么）？對現(xiàn)實變革的結(jié)果感興趣嗎？明白變革將怎樣使顧客和其他股民受益嗎？,,變革的發(fā)起者……認識到還需要有誰承擔使變革發(fā)生的義務(wù)了嗎

40、？知道怎樣建立起支持變革的同盟嗎？有能力獲得公司機構(gòu)里關(guān)鍵人物的支持嗎？有能力建立責任矩陣使變革發(fā)生嗎？,確定變革模型,變革的關(guān)鍵成功因素 用于評價和實現(xiàn)變革關(guān)鍵成功因素的問題,,修改體系和結(jié)構(gòu)（怎樣使變革制度化？）,監(jiān)控變革進程（怎樣對變革進行衡量？）,,變革的發(fā)起人……懂得如何將變革與其它的人力資源體系諸如人員配備、培訓、評定、獎勵、組織結(jié)構(gòu)和溝通相聯(lián)系嗎？認識到這次變

41、革對現(xiàn)有體系意味著什么嗎？,,變革的發(fā)起人……有衡量變革成功的方法嗎？是否計劃針對變革的結(jié)果和實施變革的過程制定基準嗎？,確定變革模型,變革的關(guān)鍵成功因素 用于評價和實現(xiàn)變革關(guān)鍵成功因素的問題,,使變革持續(xù)下去（怎樣使變革開始并持續(xù)下去？）,,變革的發(fā)起人……認識到開始變革的最初步驟了嗎？有使人們的注意力集中在變革的短期和長期計劃上嗎？有隨時間的推移而調(diào)整變革的計劃嗎？,通用電

42、氣公司用以指導公司改革過程所使用的模型,確定變革模型,變革的關(guān)鍵成功因素 用于評價和實現(xiàn)變革關(guān)鍵成功因素的問題,,,,變革管理,領(lǐng)導支持,考核,培訓,員工參與,持續(xù)溝通,緊迫感,意愿,技能,成功變革的前提具備變革的意愿營造并且傳遞變革的緊迫感領(lǐng)導的支持和表率考核、獎懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技能持續(xù)的溝通和教育員工的積極參與、體會、了解專題培訓、強化培訓成功變革的

43、三個階段 1-認知 2-掌握 3-強化,認知,掌握,強化,營造緊迫感持續(xù)溝通,領(lǐng)導支持員工參與,考核激勵培訓,變革管理的方法,認知緊迫感：全面理解企業(yè)的問題以及變革阻力和風險，制定整體的“變革策略和計劃”持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通計劃”，建立雙向溝通渠道，增強員工的認知掌握領(lǐng)導示范：制定“領(lǐng)導者參與計劃”，確保公司領(lǐng)導對變革過程的把握和支持員工參與：制定“員工參與計劃”，增加共識，降低阻力，并

44、獲得所需的知識和技能強化培訓：根據(jù)業(yè)務(wù)目標和變革計劃，制定“培訓計劃”，強化員工的核心能力考核激勵：建立支持管理變革的“考核和獎懲辦法”，通過必要的人事安排推進變革,變革管理的行動計劃,,加強變革領(lǐng)導,提升變革技能,降低變革阻力,,分析市場和客戶變化，編制“商業(yè)案例”，營造緊迫感確定變革的目標和策略，溝通并達成管理層共識取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持執(zhí)行變革策略和計劃，監(jiān)控并及時調(diào)整變革計劃,,鼓勵員工的廣泛參

45、與鼓勵嘗試，允許員工從錯誤中學習與員工分享未來發(fā)展的機會，增強員工信心組織專題培訓或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識共享,,建立上下雙向和橫向的溝通機制明晰變革對個人利益的影響，營造安全感利用快速見效(quick-win)等業(yè)績成果宣傳變革的成效建立面向新的組織或流程的考核和激勵機制,變革管理行動計劃,內(nèi)部消化變革,實現(xiàn)對變革的接受并保持這種行為需要緊密聯(lián)系公司中會產(chǎn)生變革的方面,企業(yè)文化,員工技能,人力資源政策,獎勵機制,工作設(shè)置

46、,組織結(jié)構(gòu),評估標準,變革過程,,,合理授權(quán)，推動考核制度建立,制定具體制度，組織考核的執(zhí)行,直線主管,高層領(lǐng)導,人力資源部,積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作,建立理想的狀態(tài),確定目前的狀態(tài),普通員工,認真對待和執(zhí)行考核,分析差距,提出行動計劃,實施,變革過程,Establish desired state 確定理想的狀態(tài)Determine current state確定目前的狀態(tài)Analyze gap 分析差距Cre

47、ate action plan 提出行動計劃Implement 實施Evaluate 評估,5、成為變革的推動者,5.1有效變革推動者的特點 做為一個變革的推動者，就意味著把自己投入到一片由變革帶來的不可避免的混亂之中。因此，具備或培養(yǎng)有助于你擔當此角色的特點非常重要。,高效變革推動者的部分特點,控制自己的態(tài)度,掌握變革的主動權(quán),保持注意力集中,保持幽默感,訓練良好的應對壓力的技巧,小差別大差異,駕駛員位

48、置,沖浪者,樂觀平常心,,,,,,創(chuàng)造你的未來而不是重新設(shè)計過去,,去全方位承受力,是塑造者,,世界上所有的生物中，只有人類能夠變革他們的方式。人類自身就是其命運的設(shè)計師……。人類通過變革他們內(nèi)在的思想和態(tài)度，能夠變革其生活的外在的各方面。－－－威廉.詹姆斯,5.2 調(diào)解的目標,調(diào)解幫助各方實現(xiàn)以下幾點：1、發(fā)泄情感，減少敵意2、解除誤會3、確定潛在的利益或所關(guān)心的問題4、找到共同點5、將一致的方面包括到各方自己制定的解決方

49、案中,（1）調(diào)解者的角色 調(diào)解的成功取決于調(diào)解者創(chuàng)造信任的能力。到需要調(diào)解時，各方之間的信任可能已經(jīng)喪失或遭到破壞。讓他們來接受調(diào)解，并幫助他們一起努力成功解決問題，調(diào)解者必須使各方產(chǎn)生并保持信任。,（2）調(diào)解者的中立和溝通 調(diào)解者最重要的作用之一就是幫助各方有效地交流溝通。做為中立者，這一個角色不用決定誰是誰非，他在與各方溝通時要不斷地監(jiān)控他/她使用的每一個詞。,（3）調(diào)解者的技能1、良好的溝通技能

50、2、同情心3、公正4、積極的態(tài)度5、建立信任的能力6、自信7、應對突變的能力8、耐心,（4）有效談判的關(guān)鍵1、建立和強化談判的基本規(guī)則2、確定是否有必要起草一份書面的調(diào)解協(xié)議3、確定各方是否有解決問題所需要的權(quán)利,（5）雙贏談判原則1、鯊魚：要的一定得到，從不考慮給別人，不惜一切代價盡可能多的獲取財富。2、鯉魚：害怕失去現(xiàn)有的東西，不自信?？偸墙吡Ρ苊鈱梗⒉幌氲玫綄Ψ降?。3、海豚：相信每種情況都有可能失去或得

51、到財富。固守陣地，關(guān)注未來。雙贏,（6）談判變革的步驟1、確定問題所在，并將人與問題分開；2、關(guān)注談判雙方的利益；3、創(chuàng)造（產(chǎn)生）多種選擇和可能性；“跳出框框”去思考；4、在恰當?shù)臅r候應用目標準則；5、以一些能滿足雙方利益的選擇為基礎(chǔ)達成協(xié)議。案例分析：訓練你的談判技能,5.3維持變革1、當變革過程變的艱難，要義無反顧地追求變革。他是一種由決心、勇氣、膽識和激情混合在一起構(gòu)成的獨特力量。讓人們明白你的確對此是嚴肅認真的，而