1、月lJ吾在當(dāng)今風(fēng)云變換的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的生存環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜多變。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)、本地市場(chǎng)的開(kāi)放、跨國(guó)家和地域的交流與合作等等都對(duì)龐大且行動(dòng)緩慢的企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。Internet、信息、通訊等行業(yè)技術(shù)日新月異，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段越來(lái)越多，游戲規(guī)則變得愈加難以把握。在舊的游戲規(guī)則中的成功企業(yè)，在游戲規(guī)則改變后往往不能快速適應(yīng)，不愿主動(dòng)改變自己的競(jìng)爭(zhēng)策略，因循守舊，從而喪失發(fā)展的大好良機(jī)。實(shí)踐證明，沒(méi)有在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力的企

2、業(yè)將被淘汰。50年前的世界100強(qiáng)企業(yè)中的40％經(jīng)不在現(xiàn)在的前100強(qiáng)之中1。如何才能保持企業(yè)的靈活性，培養(yǎng)企業(yè)在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的快速學(xué)習(xí)、快速應(yīng)變的能力，以適應(yīng)當(dāng)今紛繁復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，成為每個(gè)企業(yè)必須回答的戰(zhàn)略性問(wèn)題。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)其環(huán)境，必須與其戰(zhàn)略相符合。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化、信息化，企業(yè)面臨的環(huán)境因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快且難以預(yù)測(cè)。這種環(huán)境客觀上要求企業(yè)采取動(dòng)態(tài)、有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)。而信息、通訊技術(shù)及管理科學(xué)的發(fā)展又為企業(yè)嘗試新的

3、組織結(jié)構(gòu)提供了技術(shù)和管理方法的保障。在此背景下，在機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前，歐美一些公司紛紛采用了一種靈活的組織形式——團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。因此，所有的工作團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能成為工作團(tuán)隊(duì)。二十幾年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等公司把團(tuán)隊(duì)引入它們的生產(chǎn)過(guò)程中時(shí)，曾轟動(dòng)一時(shí)，成為新聞熱點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有幾家公司這樣做?，F(xiàn)在，情況截然不同了，不采用團(tuán)隊(duì)方式的企業(yè)反而可以成為新聞熱點(diǎn)了。《財(cái)富》雜志曾經(jīng)預(yù)測(cè)

4、，2000年，北美90％的企業(yè)將采用團(tuán)隊(duì)的模式來(lái)管理企業(yè)的運(yùn)作2。果然，當(dāng)今世界各國(guó)企業(yè)采用了“團(tuán)隊(duì)”這種組織方式?！鶕?jù)ForttlneMagazineMarch，19982根據(jù)FortuneMagazineJanuary，19974告公司大中華地區(qū)首席執(zhí)行官、具有豐富資歷的黎錦輝出任CEO(首席執(zhí)行官)，并同時(shí)調(diào)整首席運(yùn)營(yíng)官、聯(lián)合首席技術(shù)官和兩個(gè)副總裁，這一切使網(wǎng)易的多層團(tuán)隊(duì)管理系統(tǒng)初見(jiàn)雛形。31999年4月，北大方正集團(tuán)總裁張玉峰

5、力邀惠普公司李漢生加盟，重點(diǎn)也是在于團(tuán)隊(duì)管理。一年后，作為北大方正集團(tuán)電子公司總裁的李漢生從清理塵封已久的門(mén)前垃圾入手，使方正的多層團(tuán)隊(duì)管理卓有成效。而方正也開(kāi)始走上了良性規(guī)范發(fā)展的軌道。然而，在我國(guó)團(tuán)隊(duì)組織還沒(méi)有被廣泛地接受。團(tuán)隊(duì)形式限于一些新興或競(jìng)爭(zhēng)激烈行業(yè)中的企業(yè)。這些企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)者善于接受新的知識(shí)，不受各種歷史因素的困擾，能夠采納團(tuán)隊(duì)這種新生事物。4對(duì)于大部分企業(yè)，團(tuán)隊(duì)還只停留在概念階段，團(tuán)隊(duì)組織還沒(méi)有得到重視。這些企業(yè)雖然建立

6、了一些“團(tuán)隊(duì)”，但卻缺乏有效的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制，使“團(tuán)隊(duì)”變成“群體”。更有一些企業(yè)根本沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的概念，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價(jià)勞動(dòng)力，推行一種自我中心式的非理性化家族管理，表現(xiàn)為：權(quán)力掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；員工是企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策，只有無(wú)條件的執(zhí)行；企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無(wú)效的；將人看作“工具人”，

7、只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)；只想“控制人”，而不會(huì)想到尊重人。這樣的管理理念導(dǎo)致了雇員的封閉式的自危表現(xiàn)：人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；員工在工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；員工為了取悅于“家長(zhǎng)”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會(huì)失去存在的意義，放棄責(zé)，壬；企業(yè)會(huì)形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；員工工作績(jī)效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，、人人都在“為今天”而活著