1、流程體系,完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎上的一系列流程規(guī)范,,,流程驅動力關鍵控制點,流程優(yōu)化的目標階段性績效目標部門績效考評的主要內容,,,流程重心,流程環(huán)境,,,,管控模式組織結構權限體系人力資源,,流程,戰(zhàn)略,流程持續(xù)改進,業(yè)務流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度,流程績效,,業(yè)務模式增長階梯核心能力,業(yè)務流程和管理流程相互交叉，共同作

2、用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務運作，為客戶提供價值,本次項目，凱捷與xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結構，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎,流程環(huán)境,流程重心,流程績效,價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1＋N”結構集約化布局產品：立足于住宅及配套商業(yè)地產開發(fā)價值鏈：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產金融業(yè)務，形成與房產開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同,管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務職能轉向服務、

3、監(jiān)督和管理職能運作模式：房地產子集團、下屬公司二級架構組織授權：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務部門的專業(yè)人員配置、能力建設和權限,流程重心由下屬公司轉向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設計、施工圖審查等環(huán)節(jié),以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益,,,根據(jù)項目要求，凱捷

4、幫助協(xié)信確定集團層面的核心管理流程，共設計十二個核心管理流程,計劃預算流程,戰(zhàn)略管理流程,財務管控流程,績效管理流程,年度計劃預算調整流程,戰(zhàn)略制定流程,年度計劃預算制定流程,財務管理流程,績效考核流程,績效輔導流程,績效指標制定流程,資產管理流程,資金管理流程,財務審計流程,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,投資管理流程,投資決策流程,合同管理流程,合同管理流程,戰(zhàn)略制定流程,宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究,部門/業(yè)務分析與資源能力評

5、估,擬訂集團戰(zhàn)略研討框架,集團愿景目標及目前戰(zhàn)略,協(xié)助部門/業(yè)務分析與資源能力評估,戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會,擬訂集團戰(zhàn)略初稿,制定集團戰(zhàn)略,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,決策,否決,通過,戰(zhàn)略制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團戰(zhàn)略制定過程，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團戰(zhàn)略需要調整的時點適用本流程2職責流程的總責任人是集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制

6、協(xié)調部門，主持行業(yè)研究、內部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產集團協(xié)助，負責內部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內完成當前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務公司和房地產集團配合，共同完成內部資源能力和業(yè)務狀況評估。各部門、業(yè)務公司和房地產集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)

7、展部的要求提供相關材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內制定集團戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終《集團戰(zhàn)略》

8、。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4相關流程交付品 《戰(zhàn)略框架建議》：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會報告）《集團戰(zhàn)略》：對遠景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程,集團戰(zhàn)略,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,否決,評審,通過,執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃,計劃預

9、算制定流程,擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架,三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會,滾動調整三年戰(zhàn)略規(guī)劃,制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略分析,擬訂三年業(yè)務規(guī)劃,制定三年業(yè)務規(guī)劃,三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為明確集團三年規(guī)劃及滾動調整，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2職責流程的總責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調

10、部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標達成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產集團協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內完成經(jīng)濟政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標達成率評估。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產集團與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，

11、一周內擬訂公司三年業(yè)務規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內制定集團三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終《三年滾動戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產集團十月份完成本公司業(yè)務三年業(yè)務規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責任人是各總

12、經(jīng)理4相關流程交付品 《三年滾動戰(zhàn)略》：包括三年戰(zhàn)略目標分解（經(jīng)濟目標、能力建設目標等）與實施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）,流程說明文件,年度計劃預算制定流程(1/2),計劃預算總結,擬訂年度計劃預算大綱,高層建議,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,召開預算平衡大會,評審,擬訂部門計劃預算,擬訂公司計劃預算,擬訂部門與集團財務計劃預算,匯總集團財務計劃預算初稿,2,否決,通過,施工圖預算,下達預算大綱,年度計劃預算制定流程(2/2

13、),1,制定集團年度計劃預算,評審,執(zhí)行年度計劃預算,年度計劃預算調整流程,調整部門/公司年度計劃預算,否決,通過,發(fā)布年度計劃預算,監(jiān)督年度計劃預算執(zhí)行,年度計劃預算制定流程說明文件（1/2）,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預算制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預算制定時點適用本流程2職責流程的總責任人是總經(jīng)濟師財務部為流程控制協(xié)調部門

14、，主持計劃預算制定及預算平衡會議召開決策委員會是預算決策的主體各部門、業(yè)務公司、房地產集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3流程概要集團財務部根據(jù)高層建議、上年度計劃預算執(zhí)行總結和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責任人是集團總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團董事長下達預算大綱，公布預算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預算，該

15、環(huán)節(jié)責任人是集團董事長各部門、公司、房地產集團完成本部門/公司年度計劃預算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團財務部集團財務部于五個工作日內匯總制定年度計劃預算初稿，并組織召開預算平衡大會，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團高管，各部門/公司/房地產集團責任人參與預算平衡大會，一天內完成雙向溝通，會議召開責任人是總經(jīng)濟師，決策責任人是董事長,流程說明文件,年度計劃預算制定流程說明文件(2/2),3流程概要(續(xù))各部門/

16、公司/房地產集團根據(jù)大會決議五個工作日內完成預算修改報集團財務部集團財務部負責審核修改情況，五個工作日內制定集團年度計劃預算，報決策委員會審批， 該環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調整厚的年度計劃預算，財務部監(jiān)督各部門/公司/房地產集團執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、房地產集團經(jīng)理4相關流程交付品 《年度計劃預算》,流程

17、說明文件,年度計劃預算調整流程,調整集團年度計劃預算,評審,調整部門/公司年度計劃預算,否決,通過,預算平衡溝通,半年度提出部門、公司、房地產集團計劃預算修改申請與調整建議,定期總結預算執(zhí)行情況，調整工作,匯總預算調整初稿,執(zhí)行年度計劃預算,備案調整,發(fā)布年度計劃預算,監(jiān)督執(zhí)行年度總結,年度計劃預算調整流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預算調整，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自20

18、05年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預算調整時點適用本流程2職責流程的總責任人是總經(jīng)濟師財務部為流程控制協(xié)調部門，主持計劃預算調整及預算調整會議召開決策委員會是調整決策的主體各部門、業(yè)務公司、房地產集團配合，負責調整本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3流程概要房地產項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產集團、業(yè)務公司按季度總結預算執(zhí)行情況，調整工作以保障預算執(zhí)行，同時制定預算執(zhí)行總結報集團財務部備案。該環(huán)節(jié)責任人是各部門、公

19、司、房地產集團負責人房地產集團、各業(yè)務公司、集團各部門五一假期后主持調整本單位計劃預算并申請調整，調整周期為一周，該環(huán)節(jié)責任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產集團財務經(jīng)理財務部用一個工作日，匯總季度預算調整，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理財務部主持召開預算平衡大會，集團高管與各公司、部門、房地產集團責任人在一天內完成計劃預算調整建議雙向溝通。會議召開責任人是總經(jīng)濟師，決策責任人是董事長根據(jù)會議溝通結果，房地產集團、各業(yè)務公司、集團各部門

20、用兩個工作日完成本單位計劃預算調整工作，該環(huán)節(jié)責任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產集團財務經(jīng)理集團財務部根據(jù)調整結果，一個工作日內編制調整后的集團計劃預算。該環(huán)節(jié)責任人是集團總經(jīng)濟師提交決策委員會審批，決定預算調整或定稿。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長董事長發(fā)布調整厚的年度計劃預算，財務部監(jiān)督各部門/公司/房地產集團執(zhí)行并負責年終總結，制定《年度預算執(zhí)行總結》，發(fā)布環(huán)節(jié)責任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責任人是各部門、公司、

21、房地產集團經(jīng)理4相關流程交付品 《年度計劃預算》《年度預算執(zhí)行總結》,流程說明文件,績效指標制定流程,擬訂績效指標與權重初稿,召開績效指標評審會議，溝通研討集團部門負責人、副總裁及下屬公司高管的績效指標與權重,制定業(yè)績合同、考核表格,績效輔導流程,績效指標與權重初步溝通、調整,初步擬訂各核心職位績效指標與權重,匯總、備案最終績效指標與權重,部門計劃預算,職位說明書,房地產集團/公司計劃預算,績效指標制定流程說明文件,1目的、范

22、圍及適用為規(guī)范集團績效指標制定，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標時適用本流程2職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調部門，主持績效指標制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務公司、房地產集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團戰(zhàn)略和計劃預算，

23、一周內擬訂各核心職位的考核指標項與權重、該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進行兩周時間的指標溝通和權重設置，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內擬訂績效指標與權重初稿，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標評審大會，與各當事人及集團高管研討指標項設置與權重，一個工作日內以達到共識，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個工作日內匯總和備案最終績效指標項與權重，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源

24、部經(jīng)理人力資源部五個工作日內擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理4相關流程交付品 《業(yè)績合同》：《考核表格》：,流程說明文件,績效輔導流程,業(yè)績合同,提出輔導需求,年度計劃預算,定期績效輔導,不定期績效輔導,制定并下達績效輔導計劃,監(jiān)督計劃執(zhí)行,監(jiān)督績效指標執(zhí)行,績效考核流程,績效輔導定流程說明文件,1目的、范圍及適用為保障績效指標執(zhí)行，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團

25、，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導計劃時點適用本流程2職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調部門，主持輔導計劃制定，以及監(jiān)督輔導工作各部門、業(yè)務公司、房地產集團參與，輔導人對被輔導人進行輔導3流程概要人力資源部根據(jù)計劃預算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達績效輔導計劃，該環(huán)節(jié)責任人是行政人事總監(jiān)各輔導人根據(jù)計劃，月度、季度輔導并監(jiān)督下屬績效完成情況被輔導人需要輔導時可臨時向輔

26、導人提出輔導申請，接受輔導人輔導輔導后，根據(jù)輔導結果，輔導人監(jiān)督被輔導人績效執(zhí)行情況4相關流程交付品 《績效輔導計劃》：月度和季度輔導約定、臨時績效輔導制度規(guī)定、輔導方式等,流程說明文件,績效考核流程,,考核表格,根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分,評分、溝通,年度計劃預算,人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調整考核結果,考核結果匯總,擬訂考評報告和獎懲方案,執(zhí)行考核結果實施獎懲晉升,業(yè)務及財務數(shù)據(jù),評審,通過,否決,績效

27、考核流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團核心員工績效考核工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點適用本流程2職責流程的總責任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務公司、房地產集團配合，負責制定本部門/公司計劃預算并參與預算協(xié)調會議3流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通

28、知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內填寫考核表格，進行自評，考核人一周內完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結果，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效考評會議進行360度全方位綜合評定，兩日內確定考評結果，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核

29、結果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責任人是人力資源部經(jīng)理4相關流程交付品 《獎懲方案》：,流程說明文件,資金管理流程,集團年度資金使用計劃,提出資金使用申請,審批,權限內/通過,集團范圍內資金調配,按計劃在權限內使用資金,審批,否決,權限外/否決,公司年度資金使用計劃,通過,計劃外或計劃內權限外,資金管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團資金管理工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1

30、日起執(zhí)行。每年十月計劃預算制定后適用本流程2職責流程的總責任人是財務總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調部門，主持監(jiān)督資金計劃執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調配董事長具有最高資金使用審批權限3流程概要下屬公司財務部根據(jù)年度資金使用計劃使用資金，集團財務部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責任人是公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計劃外使用資金申請，報集團財務部審批根據(jù)權限，財務部審批或報董事長審批，否決申請或批準，調配集團資金支持子公司申請。決策周期

31、不超過三天。4相關流程交付品,流程說明文件,資產管理流程,資產信息,匯總資產信息,資產帳面信息,分析資產狀況,提出資產處置建議,評審,批準,否決,資產處置,,維持現(xiàn)狀,或,帳務處理,帳務處理,資產管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團資產管理工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程2職責流程的總責任人是資產管理部經(jīng)理資產管理部為流

32、程控制協(xié)調部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調配3流程概要資產管理部主持匯總資產實物、變動以及帳面信息，作為分析基礎。該環(huán)節(jié)責任人是資產管理部經(jīng)理資產管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產狀況。該環(huán)節(jié)責任人是資產管理部經(jīng)理資產管理部負責在現(xiàn)有資產狀況基礎上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風險提示，提出資產處置建議。該環(huán)節(jié)責任人是資產管理部經(jīng)理決策委員會審批資產處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責任人是集團董

33、事長集團資產管理部監(jiān)督和管理資產處置。該環(huán)節(jié)責任人是資產管理部經(jīng)理集團及各公司財務經(jīng)理根據(jù)資產原屬性完成處置后的帳務處理，該環(huán)節(jié)責任人是集團或子公司財務經(jīng)理4相關流程交付品 《資產處置建議》：資產狀況分析、處置原因、建議的處置方式等,流程說明文件,財務管理流程,月財務報表,制定月度財務狀況分析報告,制定季度財務狀況分析報告,半年財務報表,季財務報表,其他財務信息,其他財務信息,其他財務信息,制定半年財務狀況分析報告,其他財務信

34、息,年度財務報表,制定年度財務狀況分析報告,編制集團合并報表,年度計劃預算制定流程,財務分析報告,財務分析報告,財務分析報告,財務分析報告,財務管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團財務管理，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2職責流程的總責任人是財務總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調部門，監(jiān)督財務信息匯報、主持財務分析、匯報和

35、編制合并報表區(qū)域公司財務部負責配合集團財務部，及時提供所需信息、報表3流程概要下屬公司財務部每月5日前提交相應月度、季度、半年度、年度報表，財務狀況分析報告，以及集團財務部要求的相關信息到集團財務部。該環(huán)節(jié)責任人是公司財務部經(jīng)理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每月十五日出具月度財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內出具第一和第

36、三季度財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務部經(jīng)理集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財務狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務總監(jiān)集團財務部審核財務報表、信息及財務狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務狀況分析報告及財務報表，該環(huán)節(jié)責任人是集團財務總監(jiān)4相關流程交付品 《財務狀況分析報告》：,流程說明文件,財務審計流程,提出審計要求,執(zhí)行審計決議,組建審計小組，下達審計通知,制定并

37、下達審計決議（處理意見）,制定審計計劃,評審,盡職調查,擬訂審計報告,評審,準備審計資料,監(jiān)督審計決議執(zhí)行,提出審計決議要求,否決,通過,財務審計流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團審計工作，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個審計時點適用本流程2職責流程的總責任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)財務部為流程控制協(xié)調部門，監(jiān)督財務信息匯報、主持財務分析、匯報和編制合并報

38、表被審計單位負責配合審計小組，及時提供所需信息并參與訪談3流程概要半年、年度或臨時審計時點，董事長提出審計需求審計監(jiān)察中心五個工作日內制定審計計劃報決策委員會審批。該環(huán)節(jié)責任人是公司審計監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會評審審計計劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責任人是董事長內部審計情況下，審計監(jiān)察中心一個工作日內組建內部審計小組。外部審計情況下，外部審計機構五個工作日內成立外部審計小組，審計監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時

39、下達審計通知到被審計單位，該環(huán)節(jié)責任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)被審計單位根據(jù)審計通知準備相關材料審計小組進場，進行盡職調查，開展審計工作，最終出具審計報告，該環(huán)節(jié)時間按照審計計劃執(zhí)行，責任人是審計小組組長決策委員會評審審計報告，提出修改建議或定稿，同時提出書面的審計決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長審計監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會要求，制定、下達并監(jiān)督審計決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責任人時審計監(jiān)察中心總監(jiān)4相關流程交付品 《審計

40、報告》《審計決議》,流程說明文件,投資決策流程,項目信息,初步評估擬訂項目建議書,評審,尋找新項目信息或修改項目建議書,否決,通過,否決,通過,項目立項,三年戰(zhàn)略規(guī)劃,立項調研，成立項目評估小組,擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃,決策,尋找新項目信息或修改可研報告,項目建議流程,項目可研流程,投資決策流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx

41、集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團需要投資決策的時點適用本流程2職責流程的總責任人是集團董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調部門，主持調研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產開發(fā)業(yè)務由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務，以及通過房地產金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部及外部設計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3

42、流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進行初步調研和評估，五個工作日之內制定《項目建議書》作為房地產集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產集團總經(jīng)理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責任人是房地產集團總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部及外部設計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負責可行性研究總論撰寫，領導項目小組于十五個工作日內共同完成項

43、目《可行性研究報告》。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長4相關流程交付品 《項目建議書》：對土地、經(jīng)濟和地塊環(huán)境、當?shù)胤康禺a市場與競爭格局、初步定位的建議《可行性研究報告》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性,流程說明文件,合同管理流程,集團合同范本,否決,通過,制定并傳達法律風險提示,審

44、核,提出合同制定需求,調整合同范本,法律顧問參與制定相關合同,簽訂合同,審批,備案合同與風險提示,否決,通過,合同管理流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團合同管理，降低法律風險，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團簽訂經(jīng)濟合同的時點適用本流程2職責流程的總責任人是合同分管領導合同主持部門為流程控制協(xié)調部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調各部門合作總裁辦公室負責合同范本制定，合同審核、合同

45、簽訂、合同法律風險預警、合同審核以及備案，分管領導負責合同最終審批3流程概要合同主持部門根據(jù)金額權限，集團所有經(jīng)濟合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認需求的基礎上，調整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負責審

46、核經(jīng)濟合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責任人是總裁辦公室法律顧問負責將通過后的經(jīng)濟合同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達風險提示書到合同主持部門合同分管領導決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負責人是合同分管領導合同主持部門簽訂經(jīng)濟合同，總裁辦公室于三個工作日內擬訂并下達合同法律風險提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風險提示書4相關流程交付品 《法律

47、風險提示書》：合同中容易引起法律糾紛風險點的分析與風險回避建議,流程說明文件,xx的核心業(yè)務流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構，具體流程由凱捷指導xx各相關部門撰寫,A.3項目策劃流程,B.3規(guī)劃設計管理流程,B.4施工圖設計與會審流程,B.1規(guī)劃需求制定流程,C.1總控計劃制定流程,銷售管理,C.10竣工驗收流程,C.8施工成本控制流程,客戶服務,D.3物業(yè)交接流程,D.1營銷策劃流程,D.4項目后評估流程,土地獲取,A.2項目可研流

48、程,銷售交房,一級流程,二級流程,C.6施工進度控制流程,C.7施工質量控制流程,C.9施工變更管理流程,C.2施工圖預算流程,C.4施工招標流程,A.1項目建議流程,C.11竣工決算流程,報批報建、證照辦理,C.3材料招標流程,B.2設計招標流程,C.5監(jiān)理招標流程,D.2營銷定價流程,,,,該施工圖預算流程特指費率招投標狀況下,項目建議流程,項目信息,項目勘查,否決,通過,項目立項,擬訂項目建議書,決策,修改項目建議書,完成初步定位

49、與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算,地價、區(qū)域經(jīng)濟、房地產市場調查，擬訂初步市場調查報告,項目可研流程,否決,決策,尋找新項目信息,繼續(xù)調研,提議否決立項,項目建議流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范土地前期調研活動，提供決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項目信息的時點適用本流程2職責流程總負責人是房地產集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調部門，負責實地勘查，地價

50、、區(qū)域經(jīng)濟、房地產市場調查，初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算并最終擬訂項目建議書，通過營銷代理公司或房地產金融公司融資的房產開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務由集團營銷策劃中心牽頭房地產集團總經(jīng)理負責決策是否立項，在已進入?yún)^(qū)域由當?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心根據(jù)項目信息，用一周時間進行實地勘查，分析當?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、產業(yè)狀況、收入水平，調研當?shù)胤康禺a市場行情，主要競爭對手與競爭樓盤

51、狀況，得出初步判斷，xx已進入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合，該環(huán)節(jié)負責人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心如認為項目可以否決，則報房地產集團總經(jīng)理審批，決策周期為二個工作日，否決項目或要求進一步調研。該環(huán)節(jié)責任人是房地產集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心主持進行初步市場定位、初步方案設計、完成簡單的成本估算及相關經(jīng)濟測算，編制項目建議書，提交房地產集團總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時間為為一周，責任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷

52、策劃中心總監(jiān)房地產集團總經(jīng)理決策立項、否決或修改項目建議書，決策周期為三天，責任人是房地產集團總經(jīng)理4相關流程交付品 《市場調查報告》：市調內容，包括經(jīng)濟、政策、房地產市場、競爭對手、競爭樓盤、地價等 《項目建議書》：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟測算,流程說明文件,項目可研流程,市場調查,區(qū)域經(jīng)濟分析,制定并下達可研總論與可研范本,成立立項調研小組,初步方案,盈虧平衡分析與成本分析,擬訂可研報告,初步市場定位與地價測算,項目估

53、算,否決,通過,決策,修改可研,獲取土地,配套建議,配置建議,集團財務狀況分析,,項目可研流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，立項拿地的時點適用本流程2職責流程總負責人是董事長戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調部門，負責成立調研小組，組織市場調查，確定初步市場定位并主持制定項目可研報告、通過營銷代理公司或房地產金融公司融

54、資的房產開發(fā)業(yè)務由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務由集團營銷策劃中心牽頭研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務部與外部合作單位共同組成調研小組，參與可研報告撰寫，在xx已進入?yún)^(qū)域由當?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會決策是否投資3流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心組建項目調研小組，一周內與外部合作單位共同完成市場調研與區(qū)域經(jīng)濟分析，完成項目初步定位與地價初步測算。該環(huán)節(jié)負責人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心

55、一周內與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導撰寫可研報告，該環(huán)節(jié)負責人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)。同時，研發(fā)技術中心根據(jù)市場定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負責人是研發(fā)技術中心總監(jiān)營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心負責盈虧平衡分析，預算決算中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測算，該環(huán)

56、節(jié)負責人為各相關中心總監(jiān)集團財務部負責集團財務狀況分析，并最終完成可研報告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時間為一周，責任人為財務總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心三個工作日內完成匯總并擬訂可行性研究報告，報決策委員會審批決策委員會決策投資、否決或修改可研報告，決策周期為三天，責任人是集團總經(jīng)理4相關流程交付品 《可行性研究報告》：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟，完成項目估算,流程說明文件,項目策劃流程,可研報告（初步市場定位）,市場

57、調查,否決,通過,擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃,決策,土地SWOT分析與市場細分,規(guī)劃需求制定流程,擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議,市場定位，確定營銷主題,擬訂項目策劃報告,項目策劃流程說明文件,1目的、范圍及適用為明確項目定位，規(guī)范項目策劃過程與成果，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，項目策劃的時點適用本流程2職責流程總負責人是房地產集團總經(jīng)理營銷策劃中心為流程控制協(xié)調部門，負責組織市場調查，確

58、定市場定位與營銷主題，擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，完成項目策劃報告區(qū)域公司營銷部與外部合作機構負責配合，完成項目策劃報告3流程概要營銷策劃中心與合作機構，區(qū)域公司營銷部共同完成深入市場調查，在調查基礎上進行地塊SWOT分析，市場細分和差異化研究，進而確定市場定位與營銷主題，該環(huán)節(jié)時間為十五個工作日，責任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持擬訂項目開發(fā)策略，規(guī)劃建議，從營銷的角度為規(guī)劃設計需求提供指

59、導性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，作為營銷管理的指導性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心三個工作日內擬訂項目策劃報告，報決策委員會審批，責任人為營銷策劃中心總監(jiān)房地產集團總經(jīng)理審批，決策修改或通過，決策周期一周，責任人為房地產集團總經(jīng)理4相關流程交付品 《項目策劃報告》：項目背景（市調結果與SWOT分析）、市場定位、營銷主

60、題、開發(fā)策略建議、規(guī)劃建議、分期推廣策略、資金平衡計劃,流程說明文件,施工圖設計與會審流程,項目信息收集,初步擬訂《項目設計建議書》,評審,修改項目設計建議書,否決,通過,否決,通過,提出項目設計技術指標,項目立項，成立設計單位招標組,方 案 設 計,方 案 會 審,修改方案設計,施工圖設計流程,施工圖設計與會審流程說明文件,1目的、范圍及適用為明確施工圖設計與會審規(guī)范，明確相關權限職責與部門配合，特制定本程序特制訂本程

61、序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2職責規(guī)劃設計方案流程的負責是區(qū)域公司總經(jīng)理開發(fā)建設部為流程控制協(xié)調部門，主持調研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫開發(fā)建設部為流程控制、協(xié)調部門。主持規(guī)劃設計、擴初及施工圖設計全過程，并負責方案設計、施工圖設計的招投標和設計施工階段時對設計單位的日常工作聯(lián)系；組織專家進行方案論證（評審），并負責整理論證（評審）報告研發(fā)技術中心、預算決算中心、工程技術部、財務部、

62、及外部設計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3流程概要開發(fā)建設部主持對項目進行初步調研和評估，五個工作日之內制定《項目設計建議書》作為子集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責任人是開發(fā)建設部負責人子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責任人是子集團總經(jīng)理開發(fā)建設部為主導，與研發(fā)技術中心、投資預算部、工程技術部、財務部及外部設計單位共同成立施工圖會審小組開發(fā)建設部負責組織施工圖會審，并總結提出會審意見。審查小組于七工作日內共

63、同完成項目意見。該環(huán)節(jié)責任人是開發(fā)建設部負責人提交區(qū)域總經(jīng)理會審意見，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責任人是區(qū)域總經(jīng)理4相關流程交付品 《項目設計建議書》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算《施工圖會審意見報告》：施工圖的經(jīng)濟技術指標、戶型設計合理性、項目投資合理性,流程說明文件,總控計劃制定流程,整理項目信息,施工圖預算,評審,否決,通過,提供施工圖紙,擬定《總控計劃報告》,向各部門提出

64、成本控制目標、進度控制目標、質量控制目標,各級管理流程,提出工期目標及質量目標,,總控計劃制定流程說明文件,1目的、范圍及適用為規(guī)范集團對成本、進度、質量進行控制，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2職責總控計劃制定流程的總責任人是區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設部為流程控制協(xié)調部門，主持調研、評估和《總控計劃報告》的撰寫《總控計劃報告》審定工作由總經(jīng)理負責研發(fā)技術中心、開發(fā)

65、建設部、預算決算中心、工程技術部作為報告小組成員共同完成《總控計劃報告》3流程概要開發(fā)建設部主持對總控計劃報告的撰寫工作，7個工作日之內制定《總控計劃報告》作為子集團總經(jīng)理對項目成本、進度、質量控制的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責任人是開發(fā)建設部負責人子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責任人是子集團總經(jīng)理開發(fā)建設部為主導，與研發(fā)技術中心、預算決算中心、工程技術部共同總控計劃小組開發(fā)建設部負責《總控計劃報告》撰寫，總控計劃小組于十五個工作日內共

66、同完成項目《總控計劃報告》。該環(huán)節(jié)責任人是開發(fā)建設部負責人提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責任人是子公司總經(jīng)理4相關流程交付品 《總控計劃報告》 ：對成本控制、進度控制、質量控制提出建議性意見,流程說明文件,施工圖預算流程（費率招標）,收集、制定相關工程、材料資料,編制預算,核對造價,制定預算初稿,審批,項目概算,執(zhí)行預算,監(jiān)督執(zhí)行,備案,年度計劃預算制定流程,竣工決算流程,考察推薦外部預算機構,選擇,施工圖預

67、算流程說明文件（費率招標）,1目的、范圍及適用為明確工程項目投資、材料采購數(shù)量，建立成本控制目標，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，每個項目施工圖預算編制時點適用本流程2職責流程總負責人是預算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司投資預算部門為流程控制協(xié)調部門，主持編制（或管理編制）審核、與施工單位核對施工圖預算工程技術部、材料配置部、財務部、集團預算決算中心以及外部中介機構作為流程協(xié)作者，配合完成施工圖預

68、算3流程概要投資預算部主持收集相關工程、財務、材料信息（無價材料通過市場調研估算），各部門配合，提供相關資料。該環(huán)節(jié)的責任人是投資預算部經(jīng)理投資預算部根據(jù)總經(jīng)理和預算決算中心總監(jiān)意見，自行編制或委托中介機構編制預算。標段建安造價600萬以內的15個工作日內完成編制，其他類工程造價在100萬以內的10個工作日內完成編制，標段建安造價600萬及以上的30個工作日內完成，其他類工程造價100萬及以上的15個工作日內完成編制，預算決算中

69、心進行監(jiān)督管理和協(xié)助該環(huán)節(jié)負責人為區(qū)域公司投資預算部經(jīng)理 投資預算部與施工單位核對造價。標段建安造價600萬以內或其他類工程需要與施工單位核對的應于編制完成后一個月內核對完畢；標段建安造價600萬及以上需要與施工單位核對的應于編制完成后二個月內核對完畢，該環(huán)節(jié)負責人為區(qū)域公司投資預算部經(jīng)理 投資預算部或外部中介結構完成《工程預算報告》初稿，該環(huán)節(jié)負責人為區(qū)域公司投資預算部經(jīng)理投資預算部報預算初稿由總經(jīng)理審批。標段建安造價600萬及