1、全國中文核心期刊財會月刊陰援中旬并購協(xié)同效應(yīng)，也稱并購協(xié)同整合效應(yīng)，常被表述為“22躍4”，其含義是指一家企業(yè)通過收購另一家企業(yè)，使得企業(yè)的整體業(yè)績好于兩家企業(yè)原來業(yè)績的總和。具體到并購問題上，協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)集團通過并購運作，對并購后企業(yè)內(nèi)部進行整體性協(xié)調(diào)，使內(nèi)部各職能部門的功能耦合而成的企業(yè)整體性功效遠遠超出各職能部門的功效之和。一、企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的形成機制1援協(xié)同效應(yīng)形成的經(jīng)濟學(xué)解釋。淤市場交易成本和企業(yè)內(nèi)部管理成本都能明確計算

2、；于為方便分析，在均衡模型中，交易成本和管理成本都被看成是線性的；盂市場交易成本的下降可以看做與企業(yè)的邊際收益是同向的，即隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而減少；榆企業(yè)管理成本的上升可以看成是邊際成本隨企業(yè)規(guī)模的擴大而增加。在上述假設(shè)下，當交易成本小于管理成本時，協(xié)同效應(yīng)未實現(xiàn)，企業(yè)并購沒有意義；反之，當交易成本大于管理成本時，協(xié)同效應(yīng)就得以實現(xiàn)。2援協(xié)同效應(yīng)形成的管理學(xué)解釋。并購可以使資源共享，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。資源的共享可以幫助企業(yè)降低成本，形

3、成競爭優(yōu)勢。共享是協(xié)同的一種形式，它不僅指共同使用，而且還隱含著在共同使用過程中提高價值。企業(yè)各種設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施的共同使用，可以使固定成本得以在多個部門間攤銷，從而降低單位成本，贏得競爭優(yōu)勢。實踐證明，并購后的協(xié)同效應(yīng)是明顯的。同時，企業(yè)并購可降低不確定性，實現(xiàn)協(xié)同一致，取得一體化效益。通過并購將強有力的競爭對手收購過來，可減少企業(yè)之間的競爭，使本行業(yè)的所有企業(yè)都不同程度地增加贏利，從而增強企業(yè)的市場控制力。二、企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)評價指標

4、的確立1援評價指標的選擇。企業(yè)并購的目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，并購后的整合成功與否是并購成敗的關(guān)鍵所在，因此，有必要對協(xié)同整合效應(yīng)進行相應(yīng)的評價，以明白企業(yè)在并購過程中的協(xié)同整合效果。而協(xié)同整合并不是一蹴而就的，它需要通過績效評價來調(diào)整方向及進程。對整合后的資源進行績效評價，需從定性和定量兩個方面來進行。本文以4個一級、9個二級財務(wù)指標為基礎(chǔ)，從定量與定性兩個方面對協(xié)同效應(yīng)進行評價，評價指標體系如表1所示。2援評價指標的解釋說明。（1）

5、償債能力指數(shù)。目前，我國企業(yè)的負債程度普遍過高，而且債務(wù)結(jié)構(gòu)也不盡合理，需進行有效的整合，使企業(yè)短期和長期償債能力顯著提高，為此用股東權(quán)益與固定資產(chǎn)比率和流動比率分別反映上市公司的長期和短期償債能力。這兩個指標的值越大，表明該企業(yè)的償債能力就越強。（2）營運能力指數(shù)。相同的資產(chǎn)在不同的管理方式下對于實現(xiàn)企業(yè)目標往往會起到截然不同的作用。并購企業(yè)經(jīng)過整合后，企業(yè)營運能力的提高也應(yīng)表現(xiàn)為企業(yè)的資產(chǎn)管理能力的提高，富有成效的財務(wù)整合能夠提高資

6、產(chǎn)方面的管理能力?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)企業(yè)的銷售能力，并在一定程度上反映產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力；存貨周轉(zhuǎn)率衡量企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售回收等環(huán)節(jié)管理狀況；而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)應(yīng)收賬款變現(xiàn)速度的快慢及管理效率的高低。（3）主營業(yè)務(wù)狀況指數(shù)。由于并購可能給企業(yè)帶來大量營業(yè)外的一次性收益，因此整合的利潤指標往往都會有相當不錯的改觀，但卻不能真實地反映整合的效果。主營業(yè)務(wù)的發(fā)展才是企業(yè)實現(xiàn)長遠目標的基礎(chǔ)。采用主營業(yè)務(wù)鮮明率和主營業(yè)務(wù)利潤率來反

7、映主營業(yè)務(wù)狀況是比較合適的。（4）環(huán)境指數(shù)。企業(yè)并購之后，協(xié)同效應(yīng)的高低與整合環(huán)企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)及其評價楊志君曹婷淵重慶工商大學(xué)會計學(xué)院重慶400067冤【摘要】并購是企業(yè)集團擴張的必由之路，其主要動因是追求并購后的協(xié)同效應(yīng)。本文運用重慶太極集團購并案例，在分析并購協(xié)同效應(yīng)形成機制的基礎(chǔ)上探討如何通過整合來實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，以及如何評價企業(yè)在并購后協(xié)同效應(yīng)的大小?！娟P(guān)鍵詞】并購協(xié)同效應(yīng)形成機制評價指標表1企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)評價指標體系股東權(quán)益

8、總額固定資產(chǎn)總額流動資產(chǎn)合計流動負債合計營業(yè)收入平均應(yīng)收賬款余額銷售收入平均資產(chǎn)總額產(chǎn)品銷售成本平均存貨總額所在行業(yè)的主營業(yè)務(wù)種類數(shù)主營業(yè)務(wù)總數(shù)伊100豫主營業(yè)務(wù)利潤主營業(yè)務(wù)收入伊100豫以表2淵定性指標冤的綜合得分為參照同上B1股東權(quán)益與固定資產(chǎn)比率B2流動比率B3應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率淵次冤B4總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率淵次冤B5存貨周轉(zhuǎn)率淵次冤B6主營業(yè)務(wù)鮮明率B7主營業(yè)務(wù)利潤率B8軟環(huán)境指數(shù)B9硬環(huán)境指數(shù)計算公式二級指標一級指標A1償債能力指數(shù)A2營

9、運能力指數(shù)A3主營業(yè)務(wù)狀況指數(shù)A4環(huán)境指數(shù)窯15窯陰陰財會月刊全國優(yōu)秀經(jīng)濟期刊援中旬境匹配程度的關(guān)系十分密切，越有利的環(huán)境越便于整合工作的開展與實施，為此，本文選擇軟環(huán)境指數(shù)和硬環(huán)境指數(shù)作為評價指標，這兩個指標是定性指標，在獲取指標值時應(yīng)參考財務(wù)報告內(nèi)容，具體評分細則如表2所示。三、企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)評價的應(yīng)用1援并購協(xié)同效應(yīng)評價運用案例。本文以重慶太極實業(yè)（集團）股份有限公司（簡稱“太極集團”）的戰(zhàn)略性并購為例，對其并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)進

10、行分析。我們主要選取太極集團1997耀2007年的數(shù)據(jù)做評價，實際指標值如表3所示。運用均值法將其無量綱化，得到指標的評價值（如表4所示），然后將評價值綜合應(yīng)用于幾何綜合評價模型，最終得出并購協(xié)同整合效應(yīng)的綜合評價分數(shù)（如表5所示）。指標無量綱化公式（均值法）：yi=xix2援評價運用模型。并購協(xié)同整合效應(yīng)的綜合評價模型：為實際正實數(shù)，但實踐證明，只要取1、2、3這三個正整數(shù)，就足以區(qū)分各評價指標的相對重要程度。確定權(quán)數(shù)的基本原則是：比

11、較重要的指標賦權(quán)3，一般重要的賦權(quán)2，與其他評價指標相關(guān)的指標賦權(quán)1。因此，各指標分別賦權(quán)為：茲1=3，茲2=2，茲3=2，茲4=3，茲5=1，茲6=3，茲7=1，茲8=3，茲9=2。由此可計算出太極集團1997耀2007年的并購協(xié)同整合效應(yīng)指數(shù)，繪制出其變化圖如下：3援評價結(jié)果。由上圖可以看出，太極集團自1997年在上交所上市以來，通過資本運營、資源整合，實現(xiàn)了資本的快速擴張。在兼并四川綿陽制藥廠、收購“重慶中藥”全部國有股之后，太極

12、集團在1998年的協(xié)同整合效應(yīng)較1997年出現(xiàn)大幅上升。隨后，太極集團啟動了8個技術(shù)改造項目，由于初期投入較大、回收較小，因此在1999年協(xié)同整合效應(yīng)出現(xiàn)下滑。2000耀2001年，太極集團又先后并購了浙江東方制藥廠、四川南充制藥廠、重慶中藥研究所等5家單位，這兩年太極集團并購協(xié)同整合效應(yīng)較好。2002年，太極集團與重慶市財政局簽訂西南藥業(yè)國有股轉(zhuǎn)讓協(xié)議，直接和間接擁有了三家上市公司，雖然隨著規(guī)模的擴張，集團內(nèi)部產(chǎn)生了一些矛盾，影響了協(xié)

13、同整合效應(yīng)，但太極集團在很短時間內(nèi)整合了重慶地區(qū)的醫(yī)藥資源，消除了同一區(qū)域內(nèi)競爭的不利影響，努力發(fā)揮集團內(nèi)部各自優(yōu)勢，使得整體競爭力增強，并購之后的協(xié)同整合效應(yīng)穩(wěn)健地上升。主要參考文獻1.何雪峰袁敬紅彥袁歐陽正開.企業(yè)集團購并的動因及協(xié)同整合.重慶社會科學(xué)袁2005曰82.張勇袁許為賓.和諧管理視角下企業(yè)并購的整合模式探析.商場現(xiàn)代化袁2007曰63.謝柳芳.芻議跨國戰(zhàn)略并購財務(wù)整合的分析.經(jīng)濟師袁2008曰64.馬海波.抓好文化融合促

14、進并購重組.企業(yè)文明袁2007曰6表2定性指標評分細則注院單項打分參照財務(wù)報告內(nèi)容袁若單項符合標準袁則該單項得分為1袁否則為0遙綜合得分等于各單項得分之和遙整合后的企業(yè)資源在配置上是否符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要是否形成了與企業(yè)文化及價值觀相吻合的企業(yè)文化是否形成了切實有效的管理體系及信息傳遞系統(tǒng)是否形成了一套高效運作的管理組織架構(gòu)及人力資源體系單項得分綜合得分評價要點項目B8軟環(huán)境指數(shù)B9硬環(huán)境指數(shù)表3企業(yè)并購協(xié)同整合效應(yīng)評價指標實際值

15、年度B1B2B3B4B5B6B7B8B919971.5221.5063.790.6941.8810056.2971219981.3162.9554.7560.7381.58010048.7322219991.0531.345.6360.5971.97610040.8492120001.2561.4376.1480.6332.24110045.0922120011.44971.0068.320.7773.35010041.80821200

16、20.6230.74710.3160.7894.2494033.6281220031.0930.71511.4330.8994.4834027.1811220040.5410.72611.5980.9014.7804024.6661220050.6730.63712.4550.7415.1274024.1151220060.7000.60113.4900.6935.28288.23523.4461220071.3110.6913.520

17、.75825.2288.23524.37922表4企業(yè)并購協(xié)同整合效應(yīng)指標評價值年度B1B2B3B4B5B6B7B8B919971.4511.3400.4110.9290.5151.3151.5870.6881.15819981.2552.6300.5160.9880.4331.3151.3741.3751.15819991.0041.1930.6110.7990.5411.3151.1521.3750.57920001.1971.27

18、90.6670.8470.6141.3151.2711.3750.57920011.3820.8950.9021.0400.9171.3151.1791.3750.57920020.5940.6651.1181.0561.1640.5260.9480.6881.15820031.0420.6361.2401.2031.2280.5260.7660.6881.15820040.5160.6461.2571.2061.3090.5260.6

19、950.6881.15820050.6420.5671.3500.9921.4040.5260.6800.6881.15820060.6670.5351.4630.9271.4461.1600.6610.6881.15820071.2500.6141.4661.0151.4291.1600.6871.3751.158表5企業(yè)并購協(xié)同整合效應(yīng)的綜合評價得分年度得分199718.75199822.89199918.78200019.9820