1、146作為資本經(jīng)營的核心內(nèi)容兼并與收購已經(jīng)被國內(nèi)外企業(yè)所廣泛采用。一項(xiàng)成功的并購能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間資源合理、有效的配置使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)達(dá)到盈利最大化的目的。實(shí)踐證明在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、競爭日益激烈的今天世界級的大企業(yè)無一不是在并購中成長起來由弱變強(qiáng)的。然而調(diào)查統(tǒng)計表明在已發(fā)生的眾多并購案中成功率卻是很低的。(一)并購成功率的低下及其主要原因分析1.并購的成功率僅為30%～40%國際一些知名的研究機(jī)構(gòu)、咨詢公司在研究并購成功率時得到

2、的結(jié)果相當(dāng)?shù)囊恢录床①徶姓剂梢陨系谋壤鞘〉?。美國麥金西全球研究所?997年上半年公布在過去10年內(nèi)通過以強(qiáng)食弱的方式接管被收購的企業(yè)后80%具有強(qiáng)勢的大公司未能收回自己的投資成本。麥肯錫咨詢公司抽樣調(diào)查1998年以前《財富》500強(qiáng)、《金融時報》250強(qiáng)中并購案例發(fā)現(xiàn)成功率僅達(dá)39%。Kearney研究了1998～1999年巨額并購案后披露達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的只有42%。由于我國開展并購活動的時間還相對較短實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、理論研究、配套條件

3、、宏觀環(huán)境都不甚成熟從而導(dǎo)致成功率更低。據(jù)國內(nèi)有關(guān)研究顯示我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右。2.導(dǎo)致并購成功率低下的主要原因(1)涉足新行業(yè)高風(fēng)險的存在。為了規(guī)避行業(yè)內(nèi)風(fēng)險滿足高速增長的需要許多企業(yè)實(shí)施跨行業(yè)混合并購。這類并購?fù)鶎Σ①彿教岢龈叩囊?強(qiáng)大的多元化集團(tuán)駕御能力很強(qiáng)的新領(lǐng)域適應(yīng)能力跨行業(yè)的開拓型管理能力等等。一些企業(yè)恰恰忽視了這些先決條件冒然進(jìn)入新行業(yè)結(jié)果導(dǎo)致鎩羽而歸。國內(nèi)外實(shí)踐表明跨行業(yè)并購失敗率是行業(yè)內(nèi)并購的2.5

4、倍。目前混合并購在世界范圍內(nèi)呈現(xiàn)減少之勢但據(jù)《中國證券報》97、99年統(tǒng)計混合并購在我國仍處于主導(dǎo)地位這一狀況無疑更容易降低我國企業(yè)的并購成功率。(2)對目標(biāo)企業(yè)調(diào)查分析客觀難度的存在。由于信息不對稱和道德風(fēng)險的存在被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)極具復(fù)雜性。并購方很難在相對短的時間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)?。一些并購活動因?yàn)槭孪葲]有發(fā)現(xiàn)

5、隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵情況而在實(shí)施后落入陷阱難以自拔。(3)高成本收購情況的存在。并購中過高的成本一般由兩部分形成。一部分是出價過高。據(jù)麥肯錫咨詢公司1988年調(diào)查顯示被并購公司的股東是并購活動的最大贏家他們在友好并購中平均可得到20%的股票溢價而在敵意收購中獲利可高達(dá)30%以上相比之下收購方的股東收益則近乎于零。對市場前景過于樂觀是導(dǎo)致出價過高的首要因素。另一部分是計劃外的整合費(fèi)用。并購后的整合工作是龐大的因?yàn)殚_始

6、前預(yù)算不周或過程中出現(xiàn)變故常常需要追加巨額投入。高成本極易導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險累及并購雙方。(4)企業(yè)文化沖突的存在。文化是在空間相對獨(dú)立、時間相對漫長的環(huán)境下形成的特定群體一切生產(chǎn)活動、思維活動的本質(zhì)特征的總和。雖然企業(yè)的文化是無形的但其對有形要素的影響力卻是巨大的。據(jù)庫珀斯—萊布蘭會計咨詢公司1993年對英國100家并購公司的調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示企業(yè)文化沖突是導(dǎo)致并購失敗的首要因素。雙方企業(yè)文化是否相近能否融合對并購成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的特別是

7、在跨國、跨地區(qū)的并購案中。(二)提高并購成功率所要做好的工作1.并購之前做好前饋控制工作并購是一項(xiàng)浩大的系統(tǒng)工程復(fù)雜程度極高因而前饋控制工作是必不可少的。這種預(yù)先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因從而事先采取應(yīng)對之策避免因盲目行動而帶來不利的后果。(1)從戰(zhàn)略的高度遴選目標(biāo)企業(yè)。一個企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購對象的標(biāo)準(zhǔn)。符合戰(zhàn)略布局有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的即便其價格不菲也值得收購。不符合戰(zhàn)略布局只有短利可圖的即

8、便其價格低廉也不可輕易涉足。特別在跨行業(yè)混合并購中更要對新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行宏、微觀審慎地考察對目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點(diǎn)和增長潛力進(jìn)行客觀評估和判斷。(2)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行縝密的財務(wù)分析。作為并購方企業(yè)最好借助專業(yè)人士的幫助多角度、全方位地對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)分析。這既是為了探出不實(shí)之處排除隱患也是為了確定切合實(shí)際的并購價格打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。只有并購價格定得切實(shí)合理才能保證并購最終獲得成功。具體而言對被并購企業(yè)的財務(wù)分析應(yīng)從以下幾點(diǎn)入手:盈虧

9、及成本分析財務(wù)狀況分析重編被并購企業(yè)的財務(wù)報表。(3)評估企業(yè)的文化和價值觀。在并購正式開展之前通過雙方各部門人員的初步接觸和交流對雙方的經(jīng)營理念、行為模式以及思維方式進(jìn)行全面地了解和認(rèn)識進(jìn)而將兩家企業(yè)的文化進(jìn)行評估、比較是非常重要的這樣可以幫助雙方預(yù)測可能發(fā)生的文化和價值觀沖突從而決定取舍。美國艾默生電氣公司全球60多個子公司中有90%是并購來的。該公司的成功運(yùn)作就源于:“只并購與我們的價值觀和文化相符的公司”。(4)制定整合規(guī)劃選定

10、整合經(jīng)理。整合規(guī)劃既要包括財務(wù)、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)等方面內(nèi)容也要包括溝通策略的開發(fā)。并購是為了通過擴(kuò)大規(guī)模而獲得協(xié)同優(yōu)勢所以整合規(guī)劃的優(yōu)劣直接關(guān)系到并購目標(biāo)的能否實(shí)現(xiàn)。其中溝通策略是解決文化沖突、挽留關(guān)鍵人才不可缺少的措施。國外的并購實(shí)踐證明按照項(xiàng)目化管理的要求來履行職責(zé)的整合經(jīng)理是并購整體運(yùn)作中的靈魂人物成敗系于一關(guān)于提高并購成功率的思考邱明關(guān)于提高并購成功率的思考短論147《管理世界》(月刊)2002年第9期身。一般說來以下兩種人適合擔(dān)

11、當(dāng)整合經(jīng)理:素質(zhì)全面的培養(yǎng)對象和經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)內(nèi)老手。2.并購之后積極開展整合工作一項(xiàng)并購合同的簽訂并不意味著并購的結(jié)束而只是表明并購整合工作的開始。整合工作做得好可以挽救一項(xiàng)當(dāng)初規(guī)劃不周的并購交易也可以使一項(xiàng)認(rèn)真設(shè)計的并購取得輝煌成就。整合工作做得不好則會使一個可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結(jié)局。并購整合一般要處理好以下4個方面的內(nèi)容。(1)要做好人力資本的整合。雖然并購協(xié)議主要涉及法律和資金問題但并購整合最主要的還是解決人的問題甚至一些

12、并購就是為了獲得人力資本而進(jìn)行的。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用決定了整合的有效性進(jìn)而也決定了并購的成功率?？坎①徰杆籴绕鸬氖澜缇W(wǎng)絡(luò)行業(yè)第一巨頭———美國思科公司的總裁錢伯斯認(rèn)為:“衡量兼并成功與否最重要的就是看2～3年之后是否留住了被兼并公司的人才?！比肆Y本整合工作主要包括:對被收購企業(yè)中管理人才和技術(shù)人才的評估對有用人才恰當(dāng)?shù)匕才藕推赣梅乐购诵娜瞬诺臏o散和出走對具有潛質(zhì)的員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。實(shí)施過程中要特別注意克

13、服存在的“征服者”優(yōu)越感與“被征服者”自卑感的情感障礙。(2)要做好經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。一般說來一項(xiàng)并購案的發(fā)生往往會給企業(yè)帶來一定程度的混亂從而使被并購企業(yè)陷入9～24個月的衰退期。但從積極應(yīng)對的角度來看這種混亂也是一個可以利用的難得機(jī)會借此實(shí)施許多平時難以進(jìn)行而又意義深遠(yuǎn)的變革。經(jīng)營戰(zhàn)略整合包括經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)和協(xié)調(diào)以及與之相配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造。這些方面的變革需要

14、注意把握前瞻性、合理性和可行性的統(tǒng)一。(3)要做好財務(wù)方面的整合。一方面財務(wù)整合可以實(shí)現(xiàn)合理避稅從而節(jié)約交易費(fèi)用降低單位成本另一方面財務(wù)整合也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑。整合內(nèi)容包括:財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財務(wù)管理制度體系整合、會計核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、業(yè)績評估考核體系整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、重組企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合等7個方面。其目的是運(yùn)用財務(wù)整合理論建立一套健全高效的財務(wù)制度體系最終達(dá)到收益最大化和對重組公司經(jīng)

15、營、投資、融資活動的財務(wù)管理到位。(4)要做好文化的整合。并購整合中難度最大的部分就是文化整合。文化整合的模式根據(jù)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對比情形不同基本上包括4種形式:輸出式、互補(bǔ)式、吸收式、共存式。輸出式是在并購企業(yè)的文化強(qiáng)于被并購企業(yè)的文化而且并購企業(yè)的文化具有明顯的成熟性和成功性時所采用的文化整合方式。這種情況下并購企業(yè)會派出企業(yè)文化整合小組進(jìn)駐被并購企業(yè)通過宣傳、培訓(xùn)、制訂新制度、考核鞏固等階段向被并購企業(yè)輸出自身文化。一般說來這種

16、方式的文化整合具有速度快、效果明顯的特點(diǎn)但有時也容易引發(fā)被并購企業(yè)員工的抵觸情緒或使被并購企業(yè)員工產(chǎn)生自卑感。這要求企業(yè)文化整合小組具有較強(qiáng)的溝通力和親和力起到潤滑劑的作用。互補(bǔ)式是在并購企業(yè)的文化和被并購企業(yè)的文化各具優(yōu)勢、各有不足存在互補(bǔ)性時所采用的文化整合方式。這種情況下一般先剖析雙方文化的“基因點(diǎn)”然后優(yōu)化組合培育新的企業(yè)文化這種整合可以對原有企業(yè)文化進(jìn)行改良而且阻力小形成的新企業(yè)文化容易被雙方企業(yè)員工認(rèn)同和接受。但同時也存在工

17、作量大、成本高、速度慢等問題。吸收式是在并購企業(yè)的文化弱于被并購企業(yè)的文化而且被并購企業(yè)的文化具有明顯的成熟性和成功性時所采用的文化整合方式。當(dāng)并購方擁有資金、技術(shù)等方面優(yōu)勢但卻存在文化劣勢時可以通過吸收被并購方成熟、成功的企業(yè)文化而對自身文化進(jìn)行更新和提升獲得并購附加收益。這種整合在高速成長的新興企業(yè)并購優(yōu)秀傳統(tǒng)企業(yè)時比較常見。共存式是在并購雙方的文化在各自領(lǐng)域都很優(yōu)秀的情況下所采用的文化整合方式。也即雙方各自保持原有文化的獨(dú)立性相互

18、尊重相互學(xué)習(xí)。這種整合成本最低風(fēng)險最小一般發(fā)生在領(lǐng)域差距大強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購案中。(三)取得并購成功的基本要點(diǎn)1.對并購實(shí)施項(xiàng)目管理并購工作是調(diào)查、評估、談判、簽約、整合等多個階段緊密相聯(lián)的整體運(yùn)作過程各個階段不可割裂開來。為了保證并購的整體性、連續(xù)性和高效性應(yīng)由一個管理機(jī)構(gòu)按項(xiàng)目管理的方法來組織開展各項(xiàng)工作。這個管理機(jī)構(gòu)應(yīng)分3個層次:指導(dǎo)委員會、并購管理小組、各專業(yè)輔助小組。指導(dǎo)委員會由高層管理者組成負(fù)責(zé)為并購工作提供政策、戰(zhàn)略、決策等方

19、面的指導(dǎo)。并購管理小組主要包括談判高手、整合經(jīng)理等核心人物他們是真正推動并購工作前進(jìn)的人保證著以專業(yè)化方式進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理。各專業(yè)輔助小組包括若干領(lǐng)域的專家任務(wù)是輔助解決并購活動中一些具體問題。2.整合工作要迅速推進(jìn)許多資料表明并購合同一旦簽訂巨大的不確定性就會隨之產(chǎn)生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響從而必然會導(dǎo)致一定時期內(nèi)的員工流失、生產(chǎn)率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以整合步驟

20、設(shè)計緊湊從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的特別是在業(yè)務(wù)劃分、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等方面應(yīng)盡早做出決定以便使新公司盡快進(jìn)入正軌縮短并購帶來的衰退期。3.國企并購要爭取地方政府的支持我國正處于經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌時期許多法規(guī)政策正在不斷完善之中市場經(jīng)濟(jì)體制尚未健全政府的行政管理仍發(fā)揮著主導(dǎo)作用。所以并購在我國還具有一定的特殊性特別是涉及國有企業(yè)的并購活動。相當(dāng)一部分國有企業(yè)隸屬于作為國有資產(chǎn)所有者代表的各地政府因而當(dāng)?shù)卣娜χС质?/p>