1、淺談如何有效進(jìn)行崗位薪點(diǎn)王資制度改革吳鵬松國網(wǎng)圍剿供電公司高巖陳鐵雷國網(wǎng)河北省電刀公司一種基于職位的薪酬制度理論一崗位薪點(diǎn)工資制度逐步浮出水面，并被越來越多的現(xiàn)代企業(yè)所接納、嘗試、推廣。如何有效開展崗位薪點(diǎn)工資制度改革，淺談個(gè)人的想法。一、如何開展闕錐黯點(diǎn)工資制度改革二個(gè)比較成熟的薪酬體系從人力資源內(nèi)部管理角度來說，應(yīng)與人力資源其他模塊之間具有很好的適應(yīng)性和配套性。它主要表現(xiàn)在其與人力資源各個(gè)工作環(huán)節(jié)之間能否相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互影響

2、、相互促進(jìn)。所以在開展崗位薪點(diǎn)工資制度改革中，應(yīng)從以下幾個(gè)方面做好充分準(zhǔn)備工作:1.統(tǒng)一規(guī)范崗位等級序列。開展工作崗位分析和崗位評價(jià)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略核心和崗位評價(jià)因素，建立科學(xué)、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的崗位等級序列，合理配置崗位。條件成熟的企業(yè)，可以在規(guī)范崗位等級序列基礎(chǔ)上，組織開展全員崗位竟聘，使得人盡其才、崗盡其用，增加人崗的匹配度和適應(yīng)性，為合理、客觀、真實(shí)評價(jià)員工崗位價(jià)值奠定基礎(chǔ)。這是確保崗位薪點(diǎn)工資制度改革公開、公正、公平實(shí)施的先決條件

3、。2.建立全員績效管理體系。崗位薪點(diǎn)工資制度中，在員工崗位未發(fā)生變動時(shí)，員工薪級晉升主要是根據(jù)年度績效考核結(jié)果和能力素質(zhì)評價(jià)，在同一崗級的基本薪級區(qū)間調(diào)整。為公正客觀評價(jià)員工的綜合素質(zhì)，必須在建立崗位薪點(diǎn)工資制度前，組織開展全員績效管理工作，建立一套符合企業(yè)實(shí)際、員工認(rèn)可度高、運(yùn)轉(zhuǎn)公正透明的績效考核機(jī)制。良好的運(yùn)行和評價(jià)機(jī)制，有助于崗位薪點(diǎn)工資制度的推行運(yùn)作，全員績效管理制度成熟運(yùn)行12年為推行崗位薪點(diǎn)工資制度最佳時(shí)機(jī)。3.人才評價(jià)長效

4、機(jī)制。在崗位薪點(diǎn)工資制度套改初期及薪級晉升條件滿足時(shí)，員工學(xué)歷、技能等級、專業(yè)技術(shù)資格等與員工能力素質(zhì)密切相關(guān)的評價(jià)要素，需要人才評價(jià)等專業(yè)崗位進(jìn)行前期大量的班別確認(rèn)工作。如果沒有統(tǒng)一、公開、公認(rèn)的評價(jià)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，就無法順利進(jìn)行工資套改或開展薪級晉升工作，這也是員工最為關(guān)注和關(guān)心的主要問題，涉及薪酬制度改革能否順利開展的關(guān)鍵問題。4.全方位、多輪次的工資模擬套改工作。企業(yè)薪酬體系制度改革，是員工收入的再分配和再調(diào)整。雖然僅是薪酬單元結(jié)構(gòu)的

5、調(diào)整，但考慮涉及面廣、員工個(gè)體情況復(fù)雜等客觀因素，必須從認(rèn)同度、感知度、滿足度等方面進(jìn)行衡量。在實(shí)施前要圍繞改革初步方案，開展全方位、多輪次的套改模擬測算工作。根據(jù)測算結(jié)果所反映出的共性與個(gè)性、隱性與顯性問題，對實(shí)施方案進(jìn)行補(bǔ)充完善。方案制定后應(yīng)組織相關(guān)專家對方案進(jìn)行論證，履行必要的民主程序，確保方案的可操作性、可實(shí)施性、可推廣性。二、推避過程中應(yīng)把握的幾個(gè)環(huán)節(jié)(關(guān)系)1.老職工與新員工的關(guān)系。實(shí)施薪酬結(jié)果調(diào)整，可能對部分群體帶來一些影

6、響?？赡軙纬衫蠁T工與新員工的對比心里。老員工是企業(yè)原始創(chuàng)造者，投入多，共享企業(yè)成果的需求相對迫切。新員工屬于知識技術(shù)型，年富力強(qiáng)、綜合能力素質(zhì)高，通過勞13612015二12動能夠取得相對較高的勞動成果。2.經(jīng)營效益水平不同企業(yè)(車間)、分公司之間橫向比較(個(gè)體與團(tuán)體的關(guān)系)。有的企業(yè)專業(yè)多、鏈條長、地域廣，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營效益水平層次不齊。在確定崗位工資的點(diǎn)值時(shí)，為保持平穩(wěn)過渡，應(yīng)通過測算掌握不同企業(yè)的模擬測算點(diǎn)值。在綜合考慮不同企業(yè)

7、的點(diǎn)值后，確定合理標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)值。標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)值應(yīng)既不影響效益好、工資收入水平高企業(yè)各單位薪酬結(jié)構(gòu)比例，也能促使效益差、工資收入水平低企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理，逐步提升到標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)值。3.基層一線崗位與管理技術(shù)崗位等各類人員之間的關(guān)系。受歷史條件影響和制約，基層一線員工整體綜合素質(zhì)水平與管理技術(shù)崗位人員有定差距，加之崗位工作任務(wù)繁簡難易程度、責(zé)任權(quán)限的大小、所需的資格條件差異等因素，會形成管理技術(shù)崗位基礎(chǔ)工資水平高于基層一線崗位。建議應(yīng)通過進(jìn)一步調(diào)整績效工

8、資管理辦法，改變發(fā)放模式來體現(xiàn)向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀骨干人員合理傾斜，形成合理、有序的收入分配格局O三、開展實(shí)施后薪酬制度效果評估任何一種薪酬制度都不是→成不變，一勞永逸的。薪酬制度實(shí)施效果需要在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)，所以在→種薪酬制度轉(zhuǎn)換成另→種薪酬制度后，實(shí)施效果的評估要從企業(yè)和員工兩個(gè)方面進(jìn)行評估。1.企業(yè)層面(1)有效性。有效的薪酬制度可以有效提高勞動生產(chǎn)率、提升企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)該從企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)績考核關(guān)鍵指標(biāo)中有所體現(xiàn)。此外，還應(yīng)更能有

9、效的發(fā)揮人力資源其他專業(yè)的功能。(2)人工成本控制。薪酬與人工成本不應(yīng)成為“冤家而應(yīng)是在兩者之間尋求一種相互制約、協(xié)同發(fā)展的格局，在能夠有效激勵(lì)員工的同時(shí)，也不能形成企業(yè)人工成本的突飛“膨脹“。2員工層面(1)滿意度。一個(gè)好的薪酬制度，應(yīng)能夠使員工感覺或認(rèn)識到，改革后的薪酬制度更優(yōu)異于先前的制度，更應(yīng)能夠激發(fā)員工的工作熱情，有助于鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，提升業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)造更佳的業(yè)績。(2)公平感。薪酬制度實(shí)施應(yīng)該是員工從內(nèi)外兩個(gè)方面都有公平感

10、。對薪酬收入的高低，應(yīng)該是建立在公平、合理基礎(chǔ)之上的，而且應(yīng)該有相關(guān)配套措施來消除可能產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。(3)離崗率。成功的薪酬制度應(yīng)該有效發(fā)揮激勵(lì)約束作用，促使員工在本崗位上建功立業(yè)，降低崗位流動率或離職率，使企業(yè)能夠相對穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)吸納、保留和激勵(lì)員工的目標(biāo)。參考文獻(xiàn):[可徐明國有企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建囚中國人力資源開發(fā)，2009臼趙曙明人力資源管理研究新發(fā)展協(xié)句南京南京大學(xué)出版社，2007淺談如何有效進(jìn)行崗位薪點(diǎn)王資制度改革吳鵬松

11、國網(wǎng)圍剿供電公司高巖陳鐵雷國網(wǎng)河北省電刀公司一種基于職位的薪酬制度理論一崗位薪點(diǎn)工資制度逐步浮出水面，并被越來越多的現(xiàn)代企業(yè)所接納、嘗試、推廣。如何有效開展崗位薪點(diǎn)工資制度改革，淺談個(gè)人的想法。一、如何開展闕錐黯點(diǎn)工資制度改革二個(gè)比較成熟的薪酬體系從人力資源內(nèi)部管理角度來說，應(yīng)與人力資源其他模塊之間具有很好的適應(yīng)性和配套性。它主要表現(xiàn)在其與人力資源各個(gè)工作環(huán)節(jié)之間能否相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互影響、相互促進(jìn)。所以在開展崗位薪點(diǎn)工資制度改革

12、中，應(yīng)從以下幾個(gè)方面做好充分準(zhǔn)備工作:1.統(tǒng)一規(guī)范崗位等級序列。開展工作崗位分析和崗位評價(jià)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略核心和崗位評價(jià)因素，建立科學(xué)、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的崗位等級序列，合理配置崗位。條件成熟的企業(yè)，可以在規(guī)范崗位等級序列基礎(chǔ)上，組織開展全員崗位竟聘，使得人盡其才、崗盡其用，增加人崗的匹配度和適應(yīng)性，為合理、客觀、真實(shí)評價(jià)員工崗位價(jià)值奠定基礎(chǔ)。這是確保崗位薪點(diǎn)工資制度改革公開、公正、公平實(shí)施的先決條件。2.建立全員績效管理體系。崗位薪點(diǎn)工資制

13、度中，在員工崗位未發(fā)生變動時(shí)，員工薪級晉升主要是根據(jù)年度績效考核結(jié)果和能力素質(zhì)評價(jià)，在同一崗級的基本薪級區(qū)間調(diào)整。為公正客觀評價(jià)員工的綜合素質(zhì)，必須在建立崗位薪點(diǎn)工資制度前，組織開展全員績效管理工作，建立一套符合企業(yè)實(shí)際、員工認(rèn)可度高、運(yùn)轉(zhuǎn)公正透明的績效考核機(jī)制。良好的運(yùn)行和評價(jià)機(jī)制，有助于崗位薪點(diǎn)工資制度的推行運(yùn)作，全員績效管理制度成熟運(yùn)行12年為推行崗位薪點(diǎn)工資制度最佳時(shí)機(jī)。3.人才評價(jià)長效機(jī)制。在崗位薪點(diǎn)工資制度套改初期及薪級晉升

14、條件滿足時(shí)，員工學(xué)歷、技能等級、專業(yè)技術(shù)資格等與員工能力素質(zhì)密切相關(guān)的評價(jià)要素，需要人才評價(jià)等專業(yè)崗位進(jìn)行前期大量的班別確認(rèn)工作。如果沒有統(tǒng)一、公開、公認(rèn)的評價(jià)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，就無法順利進(jìn)行工資套改或開展薪級晉升工作，這也是員工最為關(guān)注和關(guān)心的主要問題，涉及薪酬制度改革能否順利開展的關(guān)鍵問題。4.全方位、多輪次的工資模擬套改工作。企業(yè)薪酬體系制度改革，是員工收入的再分配和再調(diào)整。雖然僅是薪酬單元結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但考慮涉及面廣、員工個(gè)體情況復(fù)雜等客

15、觀因素，必須從認(rèn)同度、感知度、滿足度等方面進(jìn)行衡量。在實(shí)施前要圍繞改革初步方案，開展全方位、多輪次的套改模擬測算工作。根據(jù)測算結(jié)果所反映出的共性與個(gè)性、隱性與顯性問題，對實(shí)施方案進(jìn)行補(bǔ)充完善。方案制定后應(yīng)組織相關(guān)專家對方案進(jìn)行論證，履行必要的民主程序，確保方案的可操作性、可實(shí)施性、可推廣性。二、推避過程中應(yīng)把握的幾個(gè)環(huán)節(jié)(關(guān)系)1.老職工與新員工的關(guān)系。實(shí)施薪酬結(jié)果調(diào)整，可能對部分群體帶來一些影響?？赡軙纬衫蠁T工與新員工的對比心里。老

16、員工是企業(yè)原始創(chuàng)造者，投入多，共享企業(yè)成果的需求相對迫切。新員工屬于知識技術(shù)型，年富力強(qiáng)、綜合能力素質(zhì)高，通過勞13612015二12動能夠取得相對較高的勞動成果。2.經(jīng)營效益水平不同企業(yè)(車間)、分公司之間橫向比較(個(gè)體與團(tuán)體的關(guān)系)。有的企業(yè)專業(yè)多、鏈條長、地域廣，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營效益水平層次不齊。在確定崗位工資的點(diǎn)值時(shí)，為保持平穩(wěn)過渡，應(yīng)通過測算掌握不同企業(yè)的模擬測算點(diǎn)值。在綜合考慮不同企業(yè)的點(diǎn)值后，確定合理標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)值。標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)值應(yīng)既不

17、影響效益好、工資收入水平高企業(yè)各單位薪酬結(jié)構(gòu)比例，也能促使效益差、工資收入水平低企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理，逐步提升到標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)值。3.基層一線崗位與管理技術(shù)崗位等各類人員之間的關(guān)系。受歷史條件影響和制約，基層一線員工整體綜合素質(zhì)水平與管理技術(shù)崗位人員有定差距，加之崗位工作任務(wù)繁簡難易程度、責(zé)任權(quán)限的大小、所需的資格條件差異等因素，會形成管理技術(shù)崗位基礎(chǔ)工資水平高于基層一線崗位。建議應(yīng)通過進(jìn)一步調(diào)整績效工資管理辦法，改變發(fā)放模式來體現(xiàn)向關(guān)鍵崗位和

18、優(yōu)秀骨干人員合理傾斜，形成合理、有序的收入分配格局O三、開展實(shí)施后薪酬制度效果評估任何一種薪酬制度都不是→成不變，一勞永逸的。薪酬制度實(shí)施效果需要在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)，所以在→種薪酬制度轉(zhuǎn)換成另→種薪酬制度后，實(shí)施效果的評估要從企業(yè)和員工兩個(gè)方面進(jìn)行評估。1.企業(yè)層面(1)有效性。有效的薪酬制度可以有效提高勞動生產(chǎn)率、提升企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)該從企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)績考核關(guān)鍵指標(biāo)中有所體現(xiàn)。此外，還應(yīng)更能有效的發(fā)揮人力資源其他專業(yè)的功能。(2)人工

19、成本控制。薪酬與人工成本不應(yīng)成為“冤家而應(yīng)是在兩者之間尋求一種相互制約、協(xié)同發(fā)展的格局，在能夠有效激勵(lì)員工的同時(shí)，也不能形成企業(yè)人工成本的突飛“膨脹“。2員工層面(1)滿意度。一個(gè)好的薪酬制度，應(yīng)能夠使員工感覺或認(rèn)識到，改革后的薪酬制度更優(yōu)異于先前的制度，更應(yīng)能夠激發(fā)員工的工作熱情，有助于鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，提升業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)造更佳的業(yè)績。(2)公平感。薪酬制度實(shí)施應(yīng)該是員工從內(nèi)外兩個(gè)方面都有公平感。對薪酬收入的高低，應(yīng)該是建立在公平、合理