1、人力資源管理RENLIZIYUANGUANLI124一位出色專業(yè)技術(shù)人員的薪酬可以與人力資源經(jīng)理的薪酬平起平坐；一位最優(yōu)秀員工可以拿到副總經(jīng)理級的高薪……這樣一種全新的薪酬分配模式———“寬帶薪酬”目前正在不少企業(yè)中嘗試運(yùn)作。最近，隨著中國網(wǎng)通、西門子等幾家知名公司對于寬帶薪酬管理模式的導(dǎo)入和應(yīng)用，寬帶薪酬得到了日益廣泛的關(guān)注與討論。寬帶薪酬是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶

2、型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%300%，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，區(qū)間的變動比率通常只有40%至50%。與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用：一、支持扁平型組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁平型

3、組織取代官僚層級型組織的運(yùn)動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。二、能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍比員工在原來的5個甚至更多的薪酬等級中可

4、能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為薪酬的增長而斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，做好公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情（比如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等）就行了。三、有利于職位的輪換由于寬帶型薪剛結(jié)構(gòu)減少了新酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當(dāng)中，這樣，在對員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動時所遇

5、到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工職位的細(xì)微變動而必須做的大量行政工作，如：職務(wù)稱呼變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會保險(xiǎn)投?；鶖?shù)、更新檔案等等。四、能密切配合勞動力市場上的供求變化寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向?yàn)楦鼮樽⒅貍€人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整使企業(yè)更能把握

6、其在市場上的競爭力；同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。五、有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬的薪酬定位淺議寬帶薪酬特點(diǎn)及應(yīng)用繆樂明蘇州大學(xué)商學(xué)院2008級MBA【摘要】傳統(tǒng)薪酬體系中，薪酬往往是與一

7、個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即職位越高薪酬就越高；然而在組織結(jié)構(gòu)扁平化浪潮的影響下，企業(yè)內(nèi)部的等級數(shù)目大大壓縮，員工的晉升級數(shù)和職位數(shù)量相當(dāng)有限，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)薪酬體系激勵效應(yīng)難以有效發(fā)揮。因此需要引入一種新的薪酬體系，改造傳統(tǒng)薪酬體系中重崗位晉升的激勵機(jī)制，將薪酬的調(diào)整脫離單一的崗級限制，使其更多的與實(shí)際績效相結(jié)合，從而順應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的變革，更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】寬帶薪酬；傳統(tǒng)垂直型結(jié)構(gòu)；扁平型組織結(jié)構(gòu)；

8、寬帶內(nèi)橫向職位輪換提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)；同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。六、有利于推動良好的工作績效寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來

9、更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實(shí)踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)

10、員工們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。寬帶薪酬是一種全系的薪酬模式，可以避免傳統(tǒng)薪酬模式中的很多缺陷，如何運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系？以下為具體操作步驟及注意點(diǎn)。第一，確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點(diǎn)。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個

11、寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價(jià)結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪

12、酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。第五，做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬

13、帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1]蓋勇薪酬管理［M］山東人民出版社，2004[2]仝德稷留住精英［M］企業(yè)管理出版社，2006人力資源管理RENLIZIYUANGUANLI124一位出色專業(yè)技術(shù)人員的薪酬可以與人力資源經(jīng)理的薪酬平起平坐；一位最優(yōu)秀員工可以拿到副總經(jīng)理級的高薪……這樣一種全新的薪酬分配模式———“寬帶薪酬”目前正在不少企業(yè)中

14、嘗試運(yùn)作。最近，隨著中國網(wǎng)通、西門子等幾家知名公司對于寬帶薪酬管理模式的導(dǎo)入和應(yīng)用，寬帶薪酬得到了日益廣泛的關(guān)注與討論。寬帶薪酬是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變

15、動比率則可能達(dá)到200%300%，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，區(qū)間的變動比率通常只有40%至50%。與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用：一、支持扁平型組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運(yùn)動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時對于企

16、業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。二、能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍比員工在原來的5個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為薪酬的增長而斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，做好公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情（比如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等）就行了。

17、三、有利于職位的輪換由于寬帶型薪剛結(jié)構(gòu)減少了新酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當(dāng)中，這樣，在對員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動時所遇到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工職位的細(xì)微變動而必須做的大量行政工作，如：職務(wù)稱呼變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會保險(xiǎn)投保基數(shù)、更新檔案等等。四、能密切配合勞動力市場上的供求變化寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)

18、是以市場為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向?yàn)楦鼮樽⒅貍€人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價(jià)值。在寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力；同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。五、有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%

19、，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬的薪酬定位淺議寬帶薪酬特點(diǎn)及應(yīng)用繆樂明蘇州大學(xué)商學(xué)院2008級MBA【摘要】傳統(tǒng)薪酬體系中，薪酬往往是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即職位越高薪酬就越高；然而在組織結(jié)構(gòu)扁平化浪潮的影響下，企業(yè)內(nèi)部的等級數(shù)目大大壓縮，員工的晉升級數(shù)和職位數(shù)量相當(dāng)有限，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)薪酬體系激勵效應(yīng)難以有效發(fā)揮。因此需要引入一

20、種新的薪酬體系，改造傳統(tǒng)薪酬體系中重崗位晉升的激勵機(jī)制，將薪酬的調(diào)整脫離單一的崗級限制，使其更多的與實(shí)際績效相結(jié)合，從而順應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的變革，更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】寬帶薪酬；傳統(tǒng)垂直型結(jié)構(gòu)；扁平型組織結(jié)構(gòu)；寬帶內(nèi)橫向職位輪換提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)；同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而

21、更多地關(guān)注對企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。六、有利于推動良好的工作績效寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因

22、為那時的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會和實(shí)踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。寬帶薪酬是一種全系的薪酬模式，可以避免傳統(tǒng)薪酬模式中的很多缺陷，如何運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完

23、善企業(yè)的薪酬體系？以下為具體操作步驟及注意點(diǎn)。第一，確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點(diǎn)。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)要求作了明確的要求。第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動

24、范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價(jià)結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。第五，做好任職資格及工資評級工作。寬帶

25、雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1]蓋勇薪酬管理［M］山東人民出版社，2004[2]仝德稷留住精英［M］企業(yè)管理出版社，