1、黎_每簧Fini本te期&A專cc~題t姚瑞軍成本管理是企業(yè)管理永恒的主題。如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化產(chǎn)品性能的前提下最大限度地降低成本，并保持持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢，是決定一個企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。在陽煤集團的發(fā)展歷程中，成本管理始終處于極其重要的地位。通過從定額成本管理、目標成本管理、全員目標成本管理到全面成本管理、全員成本控制、全部責任考核的成本管理、崗位價值精細管理以及在此基礎(chǔ)上發(fā)展完善的“21”價值鏈精益管理的轉(zhuǎn)變，陽煤集團的管

2、理方法不斷創(chuàng)新，管理水平逐步提高，市場競爭力日益增強。一、“21價值鏈精益管理的內(nèi)涵“2(全面預(yù)算管理和全員目標成本管理)1(崗位價值精細管理)”價值鏈精益管理是以全面預(yù)算管理為總綱、全員目標成本管理為基礎(chǔ)、崗位價值精細管理為目標的綜合經(jīng)營管理體系。三者在實際運用過程中，緊密銜接，互為條件，有機地融為一體。首先，全面預(yù)算管理以企業(yè)的經(jīng)營目標為出發(fā)點，通過對市場需求的研究和預(yù)測，形成以銷售預(yù)算為主導，進而延伸到生產(chǎn)、成本和資金等方面的預(yù)算

3、，最后編制預(yù)計財務(wù)報表。它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其資源配置規(guī)劃加以量化，并使之得以實現(xiàn)。其次，全員目標成本管理以企業(yè)的目標利潤為起點，以成本控制為核心，采取科學合理的方法將成本指標層層分解到基層單位和每個崗位，同時根據(jù)業(yè)務(wù)職能將成本指標對口掛鉤到各職能管理部門，從而通過全員、全過程、全方位的成本控制和全面的成本考核，形成縱橫交錯的“自上而下層層分解、自下而上逐級保證”的指標和責任落實的、小指標保大指標的成本管理體系。第三，崗位價值精細管理將

4、市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，并建立起內(nèi)部市場規(guī)則，“經(jīng)營主體”為生產(chǎn)作業(yè)工序上的每一個崗位，并作為最小的核算單元進行損益核算和經(jīng)營管理，以促使其自主經(jīng)營和進行功能分析，實現(xiàn)價值增值。“21”價值鏈精益管理運用全面預(yù)算管理，將產(chǎn)品、質(zhì)量、成本、用戶、人力資源、資金占用、風險、環(huán)保作為核算對象和全過程成本控制對象，這一控制在集團表現(xiàn)為由內(nèi)及外的崗位“價值鏈”，企業(yè)內(nèi)部要消除不增值作業(yè)和成本與價值不匹配的作業(yè)或改進作業(yè)工藝，拓展崗位功能，實現(xiàn)增值作

5、業(yè)，從而降低成本，使企業(yè)能以最低的成本為用戶提供有用的價值。二、“21”價值鏈精益管理的具體操作1建立內(nèi)部市場，確立崗位實體。“21”價值鏈精益管理的目標就是讓企業(yè)內(nèi)部成為一個市場，按照市場規(guī)則進行等價交換和價格結(jié)算，通過收人與成本的配比核算，客觀、真實地反映各崗位實體的經(jīng)營成果一利潤，并按既定的經(jīng)濟政策對利潤進行分配、兌現(xiàn)，從而激勵各崗位實體去經(jīng)營崗位，實現(xiàn)崗位的價值增值。統(tǒng)，使得上述問題迎刃而解o3深入發(fā)掘根本原因。通常企業(yè)~~fl

6、么問題，財務(wù)部門往往是新增一個系統(tǒng)來解決復雜的問題并提高效率。這些措施可能的確有助于公司應(yīng)對難關(guān)，但卻很少能解決實質(zhì)問題。如在關(guān)鍵績效指標(K)的制定過程中，高級管理層不應(yīng)等到每個業(yè)務(wù)單元建立和定義了自己的KPI后才調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，而應(yīng)從一開始便將KPI與公司22財務(wù)與會計理財版200g05的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來這樣有助于形成一個更精簡的流程，可減少流程中最遭人詬病的重復、提前為PI建立明確的假設(shè)并更緊湊地界定各個部門的業(yè)務(wù)解決方案空間。精益

7、生產(chǎn)思想的核，是盡可能多地節(jié)省成本、消除浪費、提高效率，這與財務(wù)管理的初衷是不謀而合的。將精益生產(chǎn)思想運用于企業(yè)財務(wù)管理，必將對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式產(chǎn)生極其深遠的影響。雖然精益生產(chǎn)思想在財務(wù)管理中的應(yīng)用尚處于探索階段，且在投融資管理等財務(wù)管理的重要領(lǐng)域內(nèi)亦尚無具體的成功案例可以借鑒，但可以預(yù)見的是隨著市場競爭的日趨激烈，市場環(huán)境變化的愈發(fā)迅速，精益化財務(wù)管理定會成為財務(wù)管理領(lǐng)域中Y1人注目的內(nèi)容。(作者單位：復旦大學管理學院)責任編輯王貴

8、一在崗位實體的確立上，集團嚴格按照崗位的“市場主體”、“價值主體”、“負債經(jīng)營體”三種屬性來劃分。作為一個崗位實體，它的使用價值和貨幣價值要可測定，能夠自主經(jīng)營，用自己生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)與下道工序的崗位實體進行等價交換。因此，可能一位員工就構(gòu)成一個崗位實體，也有可能幾位員工組成的經(jīng)營體構(gòu)成一個崗位實體。此外，確定崗位實體時，要綜合分析各方面的因素和實際作業(yè)情況，同時兼顧管理習慣，對其的劃定是一個漸進的實踐過程，而且在作業(yè)工藝、勞動組

9、織變化后，崗位實體還需重新修正完善。2完善計量、鑒定設(shè)施。準確、及時地反映各種耗費和生產(chǎn)成果的數(shù)量、質(zhì)量是精益管理的要求，也是真實反映崗位實體經(jīng)營成果的關(guān)鍵。因此，根據(jù)生產(chǎn)管理的要求和工藝特點，集團配備和完善了相應(yīng)的計量、鑒定設(shè)施，并制定了各種耗費和生產(chǎn)成果質(zhì)量等級鑒定標準和控制程序，以確保準確、及時地反映各種耗費和生產(chǎn)成果的數(shù)量、質(zhì)量。3測定內(nèi)部結(jié)算價格。崗位實體作為企業(yè)內(nèi)部市場的經(jīng)營主體，相互問是買賣關(guān)系、等價交換關(guān)系，因此必須確定

10、崗位實體之間提供產(chǎn)品或勞務(wù)的內(nèi)部結(jié)算價格。內(nèi)部結(jié)算價格的測定一般采用目標成本定價法，即通過分析、測算各崗位實體的消耗定額和生產(chǎn)成果，結(jié)合各種材料、動力、工時的計劃采購單價，確定目標總成本和目標單位成本，并以目標單位成本作為內(nèi)部結(jié)算價格進行結(jié)算。當實際單位成本低于目標單位成本(即售價高于成本)時，崗位實體就會產(chǎn)生利潤，反之則虧損。這里的目標總成本和目標單位成本指的是完全成本，即不僅包括材料、動力、人工等變動成本，還包括崗位主體應(yīng)承擔的直接

11、制造費用(如折舊費、保險費、稅金等)和輔助生產(chǎn)分配轉(zhuǎn)來的間接制造費用，以及按一定標準分攤承擔的管理費用、財務(wù)費用和銷售費用等固定成本。固定成本的存在使得各崗位實體在經(jīng)營中必須充分利用經(jīng)營杠桿效應(yīng)，在控制成本的同時最大限度地增加生產(chǎn)成果，以實現(xiàn)經(jīng)營成果的成倍增長(增長倍數(shù)為經(jīng)營杠桿系數(shù))，從而減少了過去對生產(chǎn)成果產(chǎn)銷量的考核。如果生產(chǎn)成果存在不同的質(zhì)量等級，就要分別測定相應(yīng)質(zhì)量等級的目標單位成本作為內(nèi)部結(jié)算價格，這樣就減少了過去對生產(chǎn)成果

12、質(zhì)量等級的考核?？傊阅繕藛挝怀杀咀鳛閮?nèi)部結(jié)算價格，既直觀明了(盈利說明成本節(jié)約，虧損說明成本超支)，又能保證各級崗位實體經(jīng)營成果的一致性，避免出現(xiàn)下一級崗位實體盈利而上一級崗位實體虧損的情況。4健全內(nèi)部結(jié)算體系，完菩內(nèi)部核算。健全內(nèi)部結(jié)算體系是“2價值鏈精益管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)內(nèi)部市場運行的重要支撐。在健全內(nèi)部結(jié)算體系上，集團重點是根據(jù)內(nèi)部結(jié)算的需要完善了原始記錄和內(nèi)部票據(jù)，同時制定了實物與票據(jù)在崗位實體間傳遞的控制程序，以同步控制

13、實物與票據(jù)的傳遞。同時由于核算工作量很大，必須依托會計電算化作支撐，集團通過內(nèi)部核算模塊的開發(fā)和完善，從而能夠準確、及時地核算出各崗位實體月、周乃至日的經(jīng)營成果。5制定特殊政策，促進價值增值。在崗位實體經(jīng)營中，有許多增收節(jié)支的措施或方法能促進崗位實體的價值增值，集團將其歸納為“價值增值雙十策”，即雙杜絕(杜絕丟失與浪費)、雙再生(回收復用再生與修舊利廢再生)、雙替代(低成本替代與高功能替代)、雙挖潛(人與物的潛能挖潛)、雙改進(設(shè)備與工

14、藝改進)、雙開發(fā)(勞動組織效率開發(fā)與崗位作業(yè)功能開發(fā))、雙精心(精心操作與維護檢修)、雙卓F袁慧；麓刪ce＆Accdng。黼黼群簟越(質(zhì)量與服務(wù)卓越)、雙到位(責任考核與獎罰激勵到位)、雙索取(索酬與索賠)。為促進崗位實體全力落實、執(zhí)行“價值增值雙十策”，集團制定了一些特殊政策加以限制或鼓勵。比如，對于違背雙杜絕的崗位實體，要按丟失或浪費成本額的一定倍數(shù)核減其利潤：對于執(zhí)行雙再生的崗位實體，要按節(jié)約成本額的一定倍數(shù)核增其利潤。通過這些特

15、殊政策的實施，帶動和鼓勵員工增收節(jié)支、節(jié)能降耗。6嚴格利潤分配兌現(xiàn)，促使崗位實體價值增值。集團嚴格規(guī)范內(nèi)部考核政策，實行以崗位損益為標準的工資分配辦法，即利潤全額兌現(xiàn)為工資，虧損全額用工資抵補，從而使生產(chǎn)成果(包括產(chǎn)銷量、質(zhì)量等)和各種消耗與浪費(包括正常消耗、人為浪費、窩工、材料丟失、修舊利廢、回收復用等)直接體現(xiàn)在崗位實體損益上，進而反映到職工工資分配中，真正體現(xiàn)“省下的就是賺下的”和“浪費成本就是消費工資”的成本觀，以促進各崗位實

16、體和員工在工作中認真分析投入與產(chǎn)出的關(guān)系，自主地研究與探索少投入、多產(chǎn)出的辦法，使崗位潛力得到進一步的挖掘和發(fā)揮?！?1”價值鏈精益管理的深入開展，使集團的管理重心不斷下移并向班組和崗位延伸，通過崗位實體自主經(jīng)營來達到節(jié)能降耗、增收節(jié)支、創(chuàng)造利潤的目的，從而實現(xiàn)了“人人都是經(jīng)營者、崗位都是利潤源”。同時，該成本管理方法促進了財務(wù)管理工作的三個轉(zhuǎn)變，即由“小成本管理”向“大成本管理”轉(zhuǎn)變、由“統(tǒng)計核算”向“會計核算”轉(zhuǎn)變、由財務(wù)的“靜態(tài)管