1、國有企業(yè)重組財務(wù)管理問題探討李(徐州礦務(wù)集團(tuán)有限公司俠江蘇徐州221006)摘要：深化國有企業(yè)體制改革是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域改革的重點(diǎn)內(nèi)容，國有企業(yè)重組是實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)改制、挖掘釋放國有企業(yè)經(jīng)營活力、盤活國有資產(chǎn)的重要途徑。文章將對國有企業(yè)重組中的財務(wù)問題予以探討分析，希望對國有企業(yè)改制探索有所裨益。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；重組；資產(chǎn)價值評估一、企業(yè)重組的內(nèi)涵企業(yè)重組，是對企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)、勞動力、管理、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)等要素進(jìn)行改組整頓重

2、新配置，從而構(gòu)建企業(yè)新的生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源的優(yōu)化組合，提高資源的使用效率和經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)核心競爭力。重組是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)通過市場交易活動優(yōu)化其資源配置，充分利用和發(fā)揮資源效率的活動，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場機(jī)制的完善越來越多見諸于企業(yè)的財務(wù)活動之中。重組的形式多種多樣，按方式來劃分則有合并、兼并、收購、接收、標(biāo)購、售賣、破產(chǎn)等，按重組內(nèi)容劃分則有產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組、組織結(jié)構(gòu)重組、管理重組、債務(wù)重組等。企業(yè)重組并不是

3、資源的簡單堆積和組合，而是在發(fā)揮資源互相影響和協(xié)同效果作用下的資源聚合，能夠?qū)崿F(xiàn)資源的優(yōu)化和產(chǎn)出提高。二、國有企業(yè)重組過程中的財務(wù)問題(一)企業(yè)重組中的資產(chǎn)價值評估企業(yè)外部重組并不是無償進(jìn)行，一般遵循對價支付的原則，依據(jù)市場調(diào)節(jié)機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào)交易。然而，由于存在信息不對稱的原因，重組雙方對重組企業(yè)資產(chǎn)狀況的信息掌握程度并不相同，這就容易產(chǎn)生因信息不對稱而引發(fā)的資產(chǎn)評估風(fēng)險，造成企業(yè)資產(chǎn)評估價值過高或過低。另外，資產(chǎn)價值評估方法的選擇對企業(yè)

4、資產(chǎn)的實(shí)際評估也有一定影響。El前，比較流行的企業(yè)資產(chǎn)價值評估方法主要有四種：市場價值法、現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法、市盈率法及調(diào)整后的賬面價值法。四種方法具有各自的適用條件及利弊，其精確程度也因企業(yè)重組的具體情況而異。如果在企業(yè)重組過程中方法選擇失當(dāng)，也會導(dǎo)致資產(chǎn)評估失準(zhǔn)，容易造成國有資產(chǎn)流失等現(xiàn)象。(二)企業(yè)重組中的融資及資金使用企業(yè)的重組涉及到國有企業(yè)的資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、勞動力、產(chǎn)權(quán)、管理等多種要素的配置及優(yōu)化，重組過程必然會影響到企業(yè)的正常經(jīng)

5、營管理活動，甚至?xí)斐刹糠稚a(chǎn)經(jīng)營活動的中斷和停頓。企業(yè)重組需要充足的資金以應(yīng)對重組過程中的突發(fā)狀況及意外事件，同時，重組過程本身也需要一定的交易費(fèi)用。國有企業(yè)還涉及人員安置及社保、養(yǎng)老金并軌等問題，更加需要大量的資金支持。因此，企業(yè)在重組中如何進(jìn)行融資，及所融資金的使用和管理是確保重組活動順利進(jìn)行的必要條件。國有企業(yè)在進(jìn)行融資重組過程中，很有可能因融資方式的選擇不當(dāng)導(dǎo)致自身債務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，或者在融資支付上沒有充分發(fā)揮資金效益，產(chǎn)生資源浪

6、費(fèi)。(三)企業(yè)重組中的資產(chǎn)剝離資產(chǎn)剝離是指企業(yè)將它的部分資產(chǎn)、子公司、部門或者生產(chǎn)線，以出售或分立的形式，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)互相分離的過程。國有企業(yè)在長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，承擔(dān)了許多行政性職能和計(jì)劃性任務(wù)，涉足了許多與國有企業(yè)主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或市場范圍，在競爭激烈的今天和國有企業(yè)市場化改革的過程中，嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，拉低了國有企業(yè)的資產(chǎn)效益水平。同時，之前一些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人出身行政系統(tǒng)，對企業(yè)管理和市場經(jīng)濟(jì)并不懂行，屬于外行指

7、導(dǎo)內(nèi)行，導(dǎo)致國有企業(yè)攤子鋪的太大，盲目多元化，造成資金鏈緊張，核心資源無力集中發(fā)展等。在國有企業(yè)的改制重組過程中，需要謹(jǐn)慎準(zhǔn)確的將國有企業(yè)之前的行政包袱和不良資產(chǎn)剝離出去，才能使國有企業(yè)輕裝上陣，聚力發(fā)展。(四)企業(yè)重組中的資源整合資源整合過程伴隨著企業(yè)重組全過程及后續(xù)階段，資源整合水平?jīng)Q定了國有企業(yè)重組的效果。資源的整合包括資產(chǎn)的移交，債權(quán)債務(wù)的清算，人員的安置，業(yè)務(wù)的調(diào)整，產(chǎn)業(yè)的合并與調(diào)整等。而國有企業(yè)相較于普通企業(yè)，由于涉及國有資

8、產(chǎn)管理及體制轉(zhuǎn)換，在資源整合過程稍有處理不慎，極易引起國有資產(chǎn)流失或企業(yè)員工上訪等政治問題。如許多國有企業(yè)在改制重組過程中，均涉及到對原企業(yè)職工的分流及下崗安置，由于國企相較于民企，在社會地位及保障上均處有較強(qiáng)的吸引力，許多員工不愿意分流或下崗，處理不慎就容易激化內(nèi)部矛盾，影響企業(yè)及社會穩(wěn)定。而重組后的文化、組織、制度及管理等方面的整合也易出現(xiàn)問題，影響企業(yè)重組效果。三、國有企業(yè)重組的財務(wù)建議(一)加強(qiáng)重視，明確企業(yè)重組目標(biāo)國有企業(yè)重組

9、是推進(jìn)國有企業(yè)體制改革、挖掘經(jīng)營潛力、提升國有資本競爭力的重要途徑。當(dāng)前競爭環(huán)境日益激烈，國有企業(yè)在市場上不僅要面臨跨國企業(yè)集團(tuán)的強(qiáng)力競爭，還要應(yīng)對從后面不斷追趕甚至超越的民營企業(yè)，形勢嚴(yán)峻，不容樂觀。在這種情形下，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)時刻保持高度的憂患意識和警惕意識，從自身內(nèi)部查找原因，重組改制，打破國有企業(yè)僵化的經(jīng)營秩序，引入資本市場的活水，重新煥發(fā)國有企業(yè)的經(jīng)營活力。國有企業(yè)在推進(jìn)重組過程中，應(yīng)明確企業(yè)重組目標(biāo)，以國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為

10、指導(dǎo)，確定企業(yè)核心資源和業(yè)務(wù)范圍，及時收縮企業(yè)經(jīng)營陣線，將經(jīng)營效率低下、虧損、與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的資產(chǎn)剝離，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，輕裝上陣。(二)注重實(shí)效，提高企業(yè)重組效益國有企業(yè)在改制重組過程中，應(yīng)加強(qiáng)對重組過程中企業(yè)自身利益的維護(hù)，注重實(shí)效，確保國有資產(chǎn)的安全和效益的提高。在評估重組資產(chǎn)過程中，國有企業(yè)應(yīng)對被評估資產(chǎn)進(jìn)行詳細(xì)完備的資產(chǎn)審查和核算，著重對被評估資產(chǎn)的債務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)價值等進(jìn)行準(zhǔn)確合理的評估。進(jìn)行評估時宜根據(jù)企業(yè)重組實(shí)際選擇施工企業(yè)財

11、務(wù)成本管理存在的主要問題及對策郎為萍(申銀萬國證券股份有限公司吉林吉林大街證券營業(yè)部吉林吉林132013)摘要：在施工的企業(yè)中，對財務(wù)成本加強(qiáng)管理是非常重要的，它時施工的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面的利益有直接的影響。從目前的情況來看，許多施工的企業(yè)對財務(wù)成本的管理沒有充分的重視，沒有進(jìn)行有效的管理，直接影響了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面的利益。本文對施工企業(yè)財務(wù)成本管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行闡述，同時提出了相關(guān)的對策，希望可以為施工企業(yè)提供一定的參考。關(guān)鍵詞：財務(wù)管理

12、；成本管理；施工企業(yè)在建筑業(yè)的整體行業(yè)中，行業(yè)的利潤率相對其他行業(yè)而言是較低的。最近幾年，施工的企業(yè)之間在競爭的過程中已經(jīng)由質(zhì)量的競爭轉(zhuǎn)變成為價格的競爭，許多建筑的企業(yè)在進(jìn)行投標(biāo)時，將價格進(jìn)行最大程度的降低，使施工的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面的效益明顯的減少，使施工的企業(yè)在發(fā)展以及生存的方面遭到嚴(yán)重的威脅。在這樣的情況下，要加強(qiáng)財務(wù)成本的管理工作，使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面的效益得到明顯的提升。但是，許多施工的企業(yè)沒有充分的重視，只是進(jìn)行粗放的管理，在管理中

13、出現(xiàn)了許多的問題。一、施工企業(yè)財務(wù)成本管理過程中出現(xiàn)的問題(一)部門之間的目標(biāo)沒有一致性在施工的企業(yè)中，一般的情況下項(xiàng)目的部門只是負(fù)責(zé)接工，同時將資金的指標(biāo)進(jìn)行上報，這樣就使項(xiàng)目的部門將資金的上交數(shù)作為硬性的指標(biāo)，將節(jié)約的成本作為軟性的指標(biāo)，沒有足夠的動力進(jìn)行成本的降低，很難將合同成本的管理放在重要的位置。財務(wù)的部fJR是負(fù)責(zé)對成本進(jìn)行核算，及時的發(fā)現(xiàn)利潤以及成本發(fā)生的變化。項(xiàng)目的部門在接受工程之后，就忙于前期的工作，如設(shè)備以及材料的選

14、購以及施工隊(duì)伍的選擇，沒有將項(xiàng)目的成本進(jìn)行前期的策劃，也就不能夠?qū)⒛繕?biāo)的成本進(jìn)行有效的制定，責(zé)任也不能夠具體的落實(shí)。對工程的成本進(jìn)行管理是全過程以及全員的管理，通過生產(chǎn)的實(shí)施以及組織的過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成本。對成本進(jìn)行管理主要是通過生產(chǎn)的人員以及組織的人員，并不是財務(wù)的人員。一般的情況下，施工的企業(yè)經(jīng)理將成本的管理歸入財務(wù)的部門，造成了工程的質(zhì)量以及技術(shù)由技術(shù)的人員負(fù)責(zé)，施工的進(jìn)度以及生產(chǎn)由組織的人員負(fù)責(zé)，材料的發(fā)放以及購買由材料管理的人員

15、負(fù)責(zé)。這樣的情況看似將分工進(jìn)行了明確，將責(zé)任與職能進(jìn)行了明確，但是在實(shí)際上成本管理的責(zé)任沒有人承擔(dān)。(二)沒有重視資金的時間價值施工的企業(yè)在進(jìn)行施工時，需要耗費(fèi)的周期較長、工程量較大，建造的資金通常是委托方依據(jù)合同進(jìn)行分期的支付。因?yàn)槲蟹皆诠こ踢M(jìn)行到一定的階段時進(jìn)行驗(yàn)收，在合格之后將建合適的評估方法，如調(diào)整的賬面價值法，加強(qiáng)評估的準(zhǔn)確性和可靠性。同時，在企業(yè)重組中，國有企業(yè)應(yīng)合理選擇多種融資方式，包括財政資金注入、土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓、國有

16、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等，也可在自身承受能力范圍內(nèi)，選擇債務(wù)杠桿進(jìn)行融資重組，但應(yīng)對自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行準(zhǔn)確的評估和分析。同時，在融資支付過程中，應(yīng)合理選用股權(quán)、現(xiàn)金、債券等不同支付方式，并對支付期限予以科學(xué)設(shè)定，最大限度減輕企業(yè)融資負(fù)擔(dān)，避免因改制重組帶來的企業(yè)經(jīng)營動蕩。(三)完善機(jī)制，確保企業(yè)重組效果國有企業(yè)在推進(jìn)改制重組過程中，應(yīng)注重機(jī)制建設(shè)，保障重組過程中的平穩(wěn)有序，確保重組效果。重組過程中，國有企業(yè)應(yīng)針對被重組資產(chǎn)的債券、債務(wù)，仔細(xì)進(jìn)行審查核

17、實(shí)，編制重組日的資產(chǎn)負(fù)債表，與被重組企業(yè)簽訂清算協(xié)議，避免國有資產(chǎn)流失。對被重組企業(yè)的資產(chǎn)評估后簽訂轉(zhuǎn)讓協(xié)議，對一些固定資產(chǎn)等進(jìn)行合理分割，并約定相應(yīng)分割事宜及費(fèi)用承擔(dān)。針對國有企業(yè)重組中的人員安置問題，則應(yīng)妥善依據(jù)相關(guān)國家政策，在積極尋求政府和社會途徑消化解決的同時，應(yīng)提前制定好職工分流及下崗方案，并組織人員對分流下崗職工做好思想勸解工作，同時積極幫助下崗職工進(jìn)行再就業(yè)扶助，并安排相應(yīng)資金支持。對重組中吸收的職工，應(yīng)妥善依據(jù)新組織結(jié)構(gòu)

18、進(jìn)行崗位安排，并合理解決生活問題。而企業(yè)重組完成后，應(yīng)依據(jù)先前制定的重組戰(zhàn)略目標(biāo)加速推進(jìn)重組整合過程，加強(qiáng)文化建設(shè)，用企業(yè)文化凝聚全體員工。同時，應(yīng)加強(qiáng)對產(chǎn)業(yè)方向、管理、組織和制度等的調(diào)整，完善相應(yīng)機(jī)制建設(shè)，通過制度保障重組果實(shí)。另外，應(yīng)積極落實(shí)財務(wù)委派制度、內(nèi)部審計(jì)制度和財務(wù)監(jiān)督等制度，加強(qiáng)對內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)和執(zhí)行。通過一系列的制度建設(shè)，使重組后的企業(yè)內(nèi)部控制切實(shí)發(fā)揮作用，提高企業(yè)管理水平。四、結(jié)語財務(wù)管理是國有企業(yè)重組改制過程中的

19、重要內(nèi)容，對國有企業(yè)重組水平及重組后的效益提升具有重要意義。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視企業(yè)重組中的財務(wù)管理，加強(qiáng)各方面的機(jī)制建設(shè)，從保護(hù)國有企業(yè)資產(chǎn)安全和提升國有企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營效率上，加強(qiáng)重組過程中的評估、交易、資源整合等管理，確保國有企業(yè)經(jīng)過重組之后能有質(zhì)的飛躍。參考文獻(xiàn)：【l】許華山國有企業(yè)資產(chǎn)重組有關(guān)問題的探討[J】中國投資，2013，(S1)[2】中國注冊會計(jì)師會財務(wù)成本管理【M】北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2013【3】財政部會計(jì)資格評