1、32價值工程談大型鐵路施工項目的組織結(jié)構(gòu)變革TheStructuralTransformationofLargescaleRailwayProjects胡慧君①HuHuijun；陳留成②ChenLiucheng(①中國水利水電建設(shè)股份有限公司，北京100000；②路橋集團(tuán)國際建設(shè)股份有限公司，北京100000)(①chinsHydraulicandHydroPowerEngineeringCo，Ltd，Beijing100000，Chi

2、na：@)RoadAndBridgeGroupInternationalConstructionCo，Ltd，Beijing100000，China摘要：隨著國家鐵路中長期發(fā)展規(guī)劃的實施，新一輪的鐵路建設(shè)高潮已經(jīng)掀起，當(dāng)前鐵路工程建設(shè)項目日益朝著大型化，綜合化、復(fù)雜化方向發(fā)展本文針對直線垂直式的組織模式存在的缺點(diǎn)，對大型鐵路施工項目組織結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行了初步探討研究。Abstract：Theimplementationoflong—term

3、developmentrailwayplanhighli曲tsanewroundofrailwayconstructionNowadays，therailwayconstructionisdevelopingincreasinglytowardlarge—scale，integrated，complexdireetionInthispaper，basedontheshortcomingsoforganizationverticallin

4、emodel，thestructuraltransformationofmajorrailwayconstructionprojeetisexploredandresearchedpreliminarily關(guān)鍵詞：大型施工項目；組織結(jié)構(gòu)；變革Keywords：largescaleconstructionprojects；organizationalstructure；changes中圖分類號：U21文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006431

5、1【2010)i2003202根據(jù)國家4萬億拉動內(nèi)需的投資計劃以及鐵路中長期發(fā)展規(guī)劃，未來三年鐵路建設(shè)投資規(guī)模將超過35萬億元，我國鐵路建設(shè)進(jìn)入了高速發(fā)展時代，2009年鐵路基本建設(shè)投資超過了6000億元。一大批高速鐵路和城際客運(yùn)專線鐵路的建設(shè)，全面提高了我國鐵路建設(shè)的現(xiàn)代化程度，鐵路旌工項目已日益呈現(xiàn)出線路長、合同金額大、參與人數(shù)多、施工標(biāo)準(zhǔn)化程度高、技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，施工企作者簡介：胡慧君(1980一)，女，湖北人，項目管理碩士，工程

6、師，研究方向為項目管理：陳留成f1979)，男，江蘇人，會計專業(yè)碩士，會計師，研究方向為風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。業(yè)只有加強(qiáng)項目管理，順勢而變，完善發(fā)展，才能在巨大的鐵路市場中占有一席之地。建設(shè)部有關(guān)部門曾組織對在中國施工的境外企業(yè)做了一次調(diào)查，根據(jù)調(diào)查顯示：70％的外國企業(yè)認(rèn)為，外企最大的優(yōu)勢是技術(shù)，第二是管理。而中國企業(yè)最大的優(yōu)勢是價格，最大弱勢是管理，其次的弱勢是技術(shù)fI】。盡管中國許多企業(yè)經(jīng)過多年的市場經(jīng)濟(jì)洗禮，其組織治理水平和經(jīng)營管

7、理效益已有長足進(jìn)步，但從總體上看，與世界一流企業(yè)的管理水平差距甚遠(yuǎn)，其中關(guān)鍵是企業(yè)管理模式或運(yùn)行機(jī)制上的差距12|。1鐵路施工項目常見的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，施工總承包的大型鐵路項目填單價的項目，單價可適當(dāng)提高，一則這類項目大多有風(fēng)險，二則這類項目在完成后按報價結(jié)算，而其他的單價項目可適當(dāng)降低。⑥招標(biāo)文件要求填報“單價分析表”時，可將單價分析表中的人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)報得較高，而將材料費(fèi)報得較低，主要是為了在今后補(bǔ)充項目報

8、價時可以在清單計價模式下選用“綜合單價”，獲得較高的收益。不平衡報價～定要建立在對工程量清單中的工程量仔細(xì)核對分析的基礎(chǔ)上，特別是對報低單價的項目，如工程量執(zhí)行較多將造成投標(biāo)單位的重大損失；不平衡報價過多或過于明顯夸張，會引起業(yè)主的反感，甚至對業(yè)主評標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響，造成廢標(biāo)。因此，在總報價不變的情況下，要認(rèn)真分析，調(diào)整的不平衡報價應(yīng)控制在一12％一lO％的幅度范圍之類。42特殊工程項目的報價對施工條件較差和總價低的小工程，本企業(yè)在施工工

9、藝有專長且聲望較高的工程，由于某些原因自己不打算干的工程或不方便投標(biāo)的工程，工期要求短的工程，投標(biāo)對手少的工程，支付條件不理想的工程，報價可略報搞一些。對結(jié)構(gòu)比較簡單而工程量比較大、施工條件好的工程，急于打入某一市場、某一地區(qū)的工程，企業(yè)難以拿到任務(wù)和投標(biāo)競爭對手多的工程，企業(yè)在附近有工程且本項目可以利用該項目的施工設(shè)備、勞務(wù)的工程，短期內(nèi)突擊完成的工程，；支付條件好或非急需工程，報價可略低一寫。43計日工單價的報價如果單純報計日工或計

10、臺班機(jī)械單價，不計入總價，單價可報高一些，以便在業(yè)主用工或使用機(jī)械時可多盈利；如果計入總價，就要做具體分析，以免抬高總價。總之，要分析業(yè)主在開工后，可能使用的計日工數(shù)量確定報價技巧。44暫定工程量的報價如果業(yè)主規(guī)定了暫定工程量和暫定總價款，并規(guī)定投標(biāo)單位在總價報價中包括此部分暫定總價款，由于分項工程量不準(zhǔn)確，且暫定總價款不影響總報價，投標(biāo)時可適當(dāng)提高暫定工程量的單價。如果業(yè)主只規(guī)定了暫定工程量的項目和數(shù)量，未限制其總價，并要求投標(biāo)單位在

11、總報價包含此部分報價時，對其暫定工程量的項目要認(rèn)真進(jìn)行分析，單價高了影響總報價，單價低了可能會影響今后收益。45建議方案報價有時招標(biāo)文件中規(guī)定，可以提一個建議方案，即可修改原設(shè)計方案，提出投標(biāo)單位的方案。投標(biāo)單位這時應(yīng)抓住機(jī)會，組織有經(jīng)驗的專家和人員，對投標(biāo)文件的設(shè)計和施工方案仔細(xì)研究，提出更為合理的方案以吸引業(yè)主，促成自己的方案中標(biāo)。這種新建議方案可以降低總造價或是縮短工期，或使工程運(yùn)用更為合理。但要注意對原招標(biāo)方案一定也要報價。建議

12、方案不要寫的太具體，要保留方案的技術(shù)關(guān)鍵，防止業(yè)主將此方案交給其他承包商。同時要強(qiáng)調(diào)的是，建議方案一定要比較成熟，有很好的可操作性。46聯(lián)合體報價聯(lián)合體報價比較常用，即兩、三家公司，其主營業(yè)務(wù)類似或相近，單獨(dú)投標(biāo)會出現(xiàn)經(jīng)驗、業(yè)績不足或工作負(fù)荷過大而造成高報價，失去競爭優(yōu)勢。而以捆綁形式聯(lián)合投標(biāo)，可以做到優(yōu)勢互補(bǔ)、規(guī)避劣勢、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，相對提高了競爭力和中標(biāo)幾率。這種方式目前在國內(nèi)許多大項目中使用。47許諾優(yōu)惠條件投標(biāo)報價附帶優(yōu)惠

13、條件是行之有效的一種手段。招標(biāo)者評標(biāo)時，除主要考慮報價和技術(shù)方案外，還要分析別的條件，如工期、支付條件等。所以在投標(biāo)時可主動提出墊資、提前竣工、低息貸款、贈給施工設(shè)備、免費(fèi)轉(zhuǎn)讓新技術(shù)或某種技術(shù)專利、免費(fèi)技術(shù)協(xié)作，代為培訓(xùn)人員等優(yōu)惠條件。例如某企業(yè)中標(biāo)的一地方鐵路就是以自己先墊資的條件中標(biāo)。5結(jié)束語工程量清單計價模式下的投標(biāo)報價是一項艱苦細(xì)致的工作，以上介紹的投標(biāo)報價策略及技巧，在實踐中如何運(yùn)用，還需具體項目具體分析，有針對性的選擇采用。

14、投標(biāo)競爭是企業(yè)之間綜合素質(zhì)的競爭，它的勝負(fù)不僅決定于投標(biāo)者的技術(shù)、設(shè)備和資金等實力的大小，更決定于投標(biāo)報價的策略和方法的正確性、預(yù)見性，同時也非常講究技巧，只有在投標(biāo)工作中認(rèn)真總結(jié)這方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，深刻剖析，不斷探索才能在以后的投標(biāo)中取得勝利，從而提高企業(yè)的中標(biāo)率，保證合理的高利潤和在承包市場的競爭地位。參考文獻(xiàn)：【il李煒鐵路工程招投標(biāo)采用工程量清單報價需把握的環(huán)節(jié)m鐵路工程造價管理【2】李光投標(biāo)報價決策、策略與技巧研究IJ】鐵路工

15、程造價管理，2007，3萬方數(shù)據(jù)ValueEngineering33組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，一般采用直線垂直化管理結(jié)構(gòu)，實行“集團(tuán)級指揮部一局級指揮部一分公司級指揮部一施工隊”的四級管理模式(見圖1)，各級指揮部由上級公司抽調(diào)精干人員組建，屬于臨時機(jī)構(gòu)，同時接受項目上級指揮部和所屬的上級公司的雙重管理(見圖2)。r一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一1項目總鳋埋二二[二二務(wù)f執(zhí)行)副總經(jīng)璋項目副總經(jīng)理；I

16、項目總工程T區(qū)l12工區(qū)J3工隧lJ4工區(qū)l5丁區(qū)l6上區(qū)l7工區(qū)l8工區(qū)幽掣幽燮幽型幽型囪畝國國畫回國蜜j圖1鐵路項目組織機(jī)構(gòu)圖圖2各級指揮部與各級公司之間管理關(guān)系2目前組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在的問題21各層級指揮部部門設(shè)置重復(fù)，影響辦事效率大型鐵路項目在設(shè)置職能部門時，為了各級指揮部工作的對口和銜接，往往實行了相同的部門設(shè)置，但是各級指揮部管理工作重點(diǎn)本應(yīng)各有不同，這樣就造成有些部門人浮于事，不僅不會提高管理質(zhì)量，反而還會影響工作流轉(zhuǎn)的順暢

17、，甚至?xí)霈F(xiàn)有些人為了私利，故意在工作中為難他人。22參建子公司各自為戰(zhàn)，難以發(fā)揮集團(tuán)整體作戰(zhàn)的優(yōu)勢企業(yè)集團(tuán)組建的大型鐵路項目，由各基層實體公司根據(jù)自己分?jǐn)偟氖┕と蝿?wù)投入相應(yīng)的人力、物力和財力等資源，但是在大型設(shè)備投入方面容易出現(xiàn)重復(fù)投入現(xiàn)象，造成使用率低下，而各子公司項目部之間若不行進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，勢必導(dǎo)致占用大量的流動資金，造成設(shè)備閑置，以及折舊成本增大，企業(yè)集團(tuán)組建的聯(lián)合艦隊在資源共享上經(jīng)常會由于下屬公司作為不同的法人主體而難以發(fā)揮

18、更大的作用。同時因為施工任務(wù)分散，難以形成系統(tǒng)、完善、全面的技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)，不能為今后類似項目積累經(jīng)驗。23管理職責(zé)不清晰，管理效率低下在三級或四級的大型項目管理中，各層級的管理流程不清晰，管理過程不順暢，管理環(huán)節(jié)不閉合，管理職責(zé)不明確，組織運(yùn)行效率低下。在有利可圖的事情中，各級指揮部都想插手邀功，而在難處理的事情中，各級管理部門互相推諉，管理缺失。24多頭管理，導(dǎo)致了文山會海，管理走過場，不出實效從上述的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出，作為具體操

19、作執(zhí)行的作業(yè)層，不僅要接受多個上級指揮部管理的同時，還要面對本公司的職能部門管理，以及業(yè)主監(jiān)理質(zhì)檢等單位的檢查，勢必造成管理人員忙于應(yīng)付各種監(jiān)督檢查，而無暇顧及項目內(nèi)部的基礎(chǔ)管理工作。25項目效益難以真實反映，不畿為同類型工程投標(biāo)提供決策支持各級指揮部隸屬于各子公司管理，各子公司均為獨(dú)立法人，實行單獨(dú)的財務(wù)核算。而各子公司為了各自利益，可能會隱瞞項目的真實利潤，從項目整體角度考慮，不能反映項目整體的經(jīng)營狀況，缺少這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)的積累，不能

20、為今后同類型項目的投標(biāo)報價提供決策支持。3組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系。具體指對工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則就是要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計的基本思路，規(guī)定一些設(shè)計的主要原則和基本參數(shù)13l。因此在設(shè)計大型鐵路項目的組織結(jié)構(gòu)時需遵循的幾個原則31集權(quán)與分權(quán)的充分融合在組織結(jié)構(gòu)中，當(dāng)參與的各層級較多時，既要把必要的權(quán)力集中在上級，統(tǒng)一管控，充分發(fā)揮整體效益：又要給下層充分的分權(quán)

21、，調(diào)動各層積極性、主動性，將集權(quán)與分權(quán)正確相結(jié)合起來。就集權(quán)來說，可以做到財務(wù)集中管理、資金集中管理、設(shè)備物資集中管理、利用集團(tuán)整體資源，發(fā)揮整體作戰(zhàn)優(yōu)勢，降低管理成本，集中共享配置資源，將集團(tuán)整體利益最大化，提高整體競爭力。同時也要充分利用各層級管理特點(diǎn)、技術(shù)優(yōu)勢，適當(dāng)授權(quán)。3_2工作專業(yè)化原則大型鐵路施工項目一般具有一定的專業(yè)性、技術(shù)性，集團(tuán)應(yīng)注意施工過程中的施工方案、施工技術(shù)的積累總結(jié)。對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)化設(shè)計，有利于專業(yè)技術(shù)的提

22、升，施工設(shè)備的專業(yè)化配置，減少重復(fù)投入，將專業(yè)做精做強(qiáng)做大。33適當(dāng)管理跨度和管理幅度原則管理跨度和管理幅度設(shè)計適當(dāng)，是提高組織效率的關(guān)鍵因素。一般大型鐵路項目施工的人數(shù)可達(dá)數(shù)千人甚至上萬入，應(yīng)盡量以降低管理跨度來設(shè)計扁平式的組織結(jié)構(gòu)，以提高效率。同時要有效設(shè)置管理幅度，管理幅度過大，會造成指導(dǎo)監(jiān)督不力，使組織陷于失控狀態(tài)：管理幅度過小，又會造成主管人員配備過多，增加管理成本，管理效率降低。4組織結(jié)構(gòu)變革方案針對現(xiàn)有管理模式存在的問題，

23、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則，建議將原來的垂直直線式管理模式進(jìn)行變革。鑒于鐵路施工項目一般合同金額大，工期長的特點(diǎn)，建議以專業(yè)項目為單位來劃分所有資源，每個項目有完成項目任務(wù)所必需的所有專業(yè)人員配置，每個項目的實施有明確的職能經(jīng)理，職能經(jīng)理對上直接接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)本項目資源的運(yùn)用以完成項目任務(wù)。每個項目部之間相對獨(dú)立，這種組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。變革后的組織結(jié)構(gòu)，對施工任務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工，有利于專業(yè)知識的經(jīng)驗積累及知識共享，有利于專業(yè)設(shè)備

24、的互相調(diào)配，避免重復(fù)投入。根據(jù)職能部門的工作內(nèi)容特點(diǎn)，對某些部門集中設(shè)置，由項目部統(tǒng)一管理，做到資源集中配置。管理人員直接從各工程局，各分公司抽調(diào)，組織臨時的項目部，在項目結(jié)束后再回到各自原來的工作單位，這樣也保證了參與人員的歸屬問題，可以踏實放心在項目上工作，不用擔(dān)心項目完工后的再就業(yè)。圖3優(yōu)化后的鐵路項目組織機(jī)構(gòu)圖參考文獻(xiàn)：『Hq宏偉，賀國海多項目管理在大型建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用研究【J】管理工程學(xué)報，2005，19：12l—12