1、沃爾瑪品牌消費者行為分析報告 沃爾瑪品牌消費者行為分析報告一.企業(yè)簡介及案例背景介紹： 企業(yè)簡介及案例背景介紹：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商多次榮登《財富》雜志世界 500 強榜首及當(dāng)選最具價值 品牌。 目前，沃爾瑪在全球 15 個國家開設(shè)了超過 8,400 家商場。下設(shè) 55 個品牌員工總數(shù)

2、 210 多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?2 億人次。2010 財政年度，2009 年 2 月 1 日至 2010 年 1 月 31 日，銷售額達 4050 億美元，2010 財年慈善捐贈資金及物資累計超過 5.12 億美元。比 09 財年增長超過 20%。2010 年沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界 500 強榜首，并在《財富》雜志“2010 年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持 “尊重個

3、人、服務(wù)顧客、追求卓越”的核心價值觀。專注于開好每一家店服務(wù)好每一位顧客，履行公司的核心使命 —— “幫助顧客省 錢，讓他們生活得更美好”以不斷地為我們的顧客、會員和員工創(chuàng)造非凡。但是，自從 1996 年進入中國市場沃爾瑪 10 多年來始終處于虧損狀態(tài)而且其店面擴張速度也總是落后于計劃沃爾瑪在中國發(fā)展低于預(yù)期與發(fā)達市場相比中國市場作為新興市場的一部分在沃爾瑪全球發(fā)展的規(guī)劃中越發(fā)重要。近幾年沃爾瑪在發(fā)達經(jīng)濟體中前進的腳

4、步日益放緩近年席卷全球的 金融風(fēng)暴有強化這一現(xiàn)象的趨勢。由于業(yè)績不佳沃爾瑪相繼戰(zhàn)略性撤出韓國和德國市場。在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I和金融風(fēng)暴的發(fā)源地美國2007 年全年沃爾瑪新增開店 243 家2008 年預(yù)計將減少為 212 家而 2009 年這一數(shù)字預(yù)計將進一步縮減為 157 家。改革開放以來,我國零售業(yè)態(tài)從單一的百貨店逐漸發(fā)展為多業(yè)態(tài)共存,以往占 據(jù)主導(dǎo)地位的百貨商店主導(dǎo)地位開始動搖,新的零售業(yè)態(tài)如超級市場、倉儲商店、大賣場、S

5、hopping Mall 以及網(wǎng)絡(luò)購物等紛紛涌現(xiàn),多業(yè)態(tài)競爭格局已經(jīng)形 成。由于消費者的消費觀念正呈現(xiàn)出多元化、個性化的趨勢,越來越多的消費者開始追求購物的“舒適性、選擇性、便利性和文化性”的統(tǒng)一,這種趨勢促使百貨 零售業(yè)需要從消費者的行為分析入手,尋找適合自身的市場策略。二、影響消費者購買行為的主要因素 二、影響消費者購買行為的主要因素(1)文化價值觀。文化價值觀是一個為社會的大多數(shù)成員所信奉,被認為應(yīng)為社會所普遍倡導(dǎo)的信念,它通過一

6、定的社會規(guī)范來影響人們的消費行為。隨著社會的 發(fā)展及周圍環(huán)境的變化,消費者自我導(dǎo)向價值觀逐漸突顯,超市、大賣場、便利店 等業(yè)態(tài)采取自選的銷售方式,給消費者足夠的自由和便利,使其更多地參與購買過程,而百貨零售業(yè)傳統(tǒng)的柜臺式服務(wù)正遭遇挑戰(zhàn)。(2)需求。消費者個性化的消費需求也日趨明顯,個性化需求意味著消費者會越來 越多的參與消費,甚至親手營造這種獨特性鞏固自身與產(chǎn)品的特殊關(guān)系,從而達到3，評價備選方案 ，評價備選方案 消費者得到的各種有關(guān)

7、信息可能是重復(fù)的，甚至是互相矛盾的，因此還要進行 分析、評估和選擇，這是決策過程中的決定性環(huán)節(jié)。 在消費者的評估選擇過程中，有以下幾點值得營銷者注意：1、產(chǎn)品性能是購買者所考慮的首要問題；2、不同消費者對產(chǎn)品的各種性能給予的重視程度不同，或評估標準不同；3、多數(shù)消費者的評選過程是將實際產(chǎn)品同自己理想中的產(chǎn)品 相比較。 4，購買決策 ，購買決策 消費者對商品信息進行比較和評選后，已形成購買意愿，然而從購買意圖到?jīng)Q定購買之間，還要受到兩個

8、因素的影響： 1， 他人的態(tài)度，反對態(tài)度愈強烈， 或持反對態(tài)度者與購買者關(guān)系愈密切，修改購買意圖的可能性就愈大； 2， 意外的情況，如果發(fā)生了意外的情況—失業(yè)、意外急需、漲價等，則很可能改變 購買意圖。 5，購后評價 ，購后評價 包括：1，是購后的滿意程度；2，購后的活動。 消費者購后的滿意程度取決于消費者對產(chǎn)品的預(yù)期性能與產(chǎn)品使用中的實際性能之間的對比。購買后的滿意程度決定了消費者的購后活動，決定了消費者是否重復(fù)購買該產(chǎn)品，決定了

9、消費者對該品牌的態(tài)度，并且還會影響到其他消費者，形成連鎖效應(yīng)。五、判斷評估 五、判斷評估1. 沃爾瑪失敗及不足之處： 沃爾瑪失敗及不足之處：沃爾瑪在西方國家風(fēng)行無阻令其他零售商場黯然失色。然而，在中國，它卻 似乎遭遇了滑鐵盧幾大招式都沒有收到原有的效果其癥結(jié)又何在 1、業(yè)態(tài)選擇欠缺 沃爾瑪在中國內(nèi)地采用的是做購物廣場的業(yè)態(tài)。這種業(yè)態(tài)應(yīng)該說是 非常適合深圳這個年輕的現(xiàn)代化城市消費者收入高觀念新且深圳百貨商店不發(fā)達超級市場

10、多為中小型超市沃爾瑪?shù)馁徫飶V場會具有許多的競爭優(yōu) 勢但是這種優(yōu)勢卻被深圳萬佳抑制住了。以至于后來沃爾瑪就基本上停止 了購物廣場的模式而改為向競爭對手家樂福學(xué)習(xí)僅就從購物廣場到大賣場的轉(zhuǎn)變不能不說是沃爾瑪有所落后。2、物流系統(tǒng)難顯優(yōu)勢 沃爾瑪在全球 的成功主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運輸結(jié)合得非常出色但在中國卻由于受到政策的限制這一成功模式一直無法復(fù)制進來。沃爾瑪在全球領(lǐng)先 競爭對手的另一核心競爭力--依靠商業(yè)衛(wèi)

11、星支持的強大后臺信息處理系統(tǒng)。但 在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處政策上的限制使沃爾瑪無法共享全球采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng)進一步限制了規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮。劉魯魚認為，沃爾瑪在中國一直沒 有解決物流的問題主要是因為店面少而店面少又無法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運營。在目前的情況下沃爾瑪在中國開店采取的則是配送中心先行的 方式即配送中心的建設(shè)在前店鋪發(fā)展在后。顧國建教授認為這種模式在 中國的發(fā)展初期必定會帶來較高的營運成本同時會制約跨區(qū)域的店