1、管理學基礎 管理學基礎-- --終極版 終極版1管理學基礎復習題（選擇、判斷按字母升序完美排 管理學基礎復習題（選擇、判斷按字母升序完美排版） 版）一．單項選擇 一．單項選擇（20 世紀 70 年代）以后，目標管理思想在我國一些企業(yè)得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結合，形成了帶有中國特色的目標管理制度。（彼得。圣潔的《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》引起管理界的轟動，從此建立學習型組織、進行五項

2、修煉成為管理理論與實踐的熱點。（工作質量）控制是指企業(yè)為保證和提高產品質量，對經(jīng)營管理和生產技術工作進行的水平控制。（企業(yè)精神）是企業(yè)文化的核心。（書面溝通）的最大優(yōu)點在于它持久、有形可以核實。（頭腦風暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。（投資收益率）反應企業(yè)資產創(chuàng)造利潤的效率。（需要層次理論）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。（有利于企業(yè)組織機構的改革）體現(xiàn)了目

3、標管理的優(yōu)越性。（運營）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。（總預算）是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預算。（組織資源和組織活動）屬于管理的對象?！胺彩骂A測則立，不預測則廢” ，說的是（計劃）的重要性。“管理的十四項原則”是由（亨利。法約爾）提出來“管理就是決策”是（西蒙）的觀點。1993 年，海默和錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應變

4、市場變化的新方法，即（企業(yè)流程再造） 。M 型結構又稱為多部門結構，變即（事業(yè)部制結構） 。A按照功能進行分類的溝通類型中， （感情式溝通）具有潤滑劑的作用。按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是（正式溝通） 。B被稱為“組織理論之父”的管理學家是（馬克斯韋伯）表揚，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強化理論中屬于（積極強化） 。波特—勞勒模式是以（期望理論）為基礎引申出一個實際上更為完善的激勵模

5、式。不能以實物又不能以貨幣來徇的標準，如用于徇管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調能力、責任感的標準，用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調能力、責任感的標準，用于衡量廣告效果的標準等，被稱為（無形標準） 。不屬于克服溝通障礙的組織行動有（使用反饋技巧） 。C采購控制的目標就是確保向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時（降低采購成本） 。采購是有成本的，控制（采購）成本是降低經(jīng)營成本的重要途徑。常見的風險型決策方法有（決策樹法）成就需要

6、理論主要用于對（管理人員）的激勵。傳統(tǒng)的目標高定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學提倡（參與制目標設定法） 。從 19 世紀末到 20 世紀初，一些西方國家掀起了科學管理運動，形成了各有特色的古典管理理論，泰羅的（科學管理理論）就是其中之一。D戴維斯等學者指出。企業(yè)目標可以分為主要目標、并行目標和次要目標等多種類型。 （主要目標）由企業(yè)性質決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標。當存貨周轉緩慢和難以出售時， （速動比率）能更準確地反映企業(yè)

7、的償還短期債務的能力。當管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他扮演的是（精神領袖）的角色。當領導者面對一個非處理不可的事情時，不可直接處理、而是先擱一擱，去處理其他問題，這種調適人際關系的方法就是（轉移法） 。當外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應是指導性的，同時計劃期限也應該（更短） 。當信息接受者對信息發(fā)送者的信息作出發(fā)應時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（雙向性）特征。當預測者能夠得到足夠的準確數(shù)據(jù)資料時，采用（定量預測）

8、是可取的方法。導致組織沖突產生的基本原因中， （組織中個體差異的客觀存在）是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等各不相同而導致的。定性預測主要領先專業(yè)人員運用多年積累的知識和經(jīng)驗，對有關事物遠期的變化趨勢進行描述，需要進行（長期預測） 。對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是（市場預測） 。對供應商的評價中， （協(xié)同能力）主要涉及的是供應商響應買方需求變化的能力。對于高層管理者來說，掌握良好的（概念技能）

9、是最為重要的。對于基層者接待來說，具備良好的（技術技能）是最為重要的。對于營利性組織來說， （降低成本）是提高組組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。F法約爾提出的管理五項職能或要素是（計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制） 。G根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（高） 。根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應彩的領導風格是（高工作—高關系） 。根據(jù)每個人的能

10、力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）原則。根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結果，這就是（消極強化） 。工作豐富化的重點是（一般專業(yè)人員） 。溝通的深層次目的是（激勵或影響人的行為） 。古典管理理論對認為人是（經(jīng)濟人） 。關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是（管理者的權力源自職位） 。關于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質層的關系，正確的描述是（精神層是物質層和制度層的思想內涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂）

11、 。關于戰(zhàn)略遠景的描述，下列選項中， （它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標）是不準確的管理的各項職能構成了一個完整的管理循環(huán)過程，而（控制）始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。管理的首要職能是（計劃） 。管理的職能分為一般職能和（具體職能）管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（9，1 型）領導方式下的領導者對業(yè)績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導。管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（9，9 型）領

12、導方式下的領導者對下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關心，屬于理想式領導。管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，其中， （1，9 型）又稱俱樂部式領導，這種領導方式下的領導者對業(yè)績關心少，對人關心多，努力營造一種人人放松的工作環(huán)境。管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于（軍隊） 。管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這是（前饋控制） 。管理學家彼得。德魯克認為，單純強調利潤會使經(jīng)理人迷失方向以致危及企業(yè)的生

13、存，因此他提出，企業(yè)目標唯一有效的定義就是（創(chuàng)造顧客） 。管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。這就是控制的（控制關鍵點）原則。H海爾集團原來以生產冰箱為主，后來又引進空調生產線，就是（關聯(lián)多元化）的發(fā)展戰(zhàn)略。赫茨伯格提出的雙因素理論認為（保?。┎荒苤苯悠鸬郊畹淖饔?，但能防止人們產生不滿情緒。亨利。法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工為管理

14、和一般管理》 ，他被譽為（經(jīng)營管理之父） 。J基本建設計劃、新產品試制計劃等為完成某一特定任務而擬訂的計劃，就是（專項計劃） ?；鶎庸芾碚叱Ｓ玫目刂品椒ㄊ牵ㄖ苯颖O(jiān)督或巡查） 。激勵方法得當，有利于激發(fā)和調動員工的積極性，美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)。按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮 20%~30%，而受到激勵的員工的能力可發(fā)揮到（80%~90%） 。激勵過程就是一個由（需要）開始，到（需要）得到滿足為止的連鎖反應。即時控

15、制通常指的是（現(xiàn)場控制） 。計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策） 。計劃工作的前提是（預測） 。計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指（制訂計劃） 。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化，新機會而作出決策，這就是它的（創(chuàng)新性）性質。進行質量控制，首先應掌握（全面質量管理方法） 。經(jīng)常重復發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策，屬于（程序化決策） 。經(jīng)驗學派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理學問題，被稱為（案例教學

16、） 。就管理的職能而言，法約爾認為（管理就是衽計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是（密集型發(fā)展戰(zhàn)略） 。矩陣式組織屬于（有機式）組織結構。具有極大的偶然性和隨機性，無先例可循的決策，如一個新產品的營銷組合方案決策，屬于（非程序化決策） 。決策的第一步是（識別問題）決策的前提是（確定決策目標） 。決策的終點是（實現(xiàn)決策目標）決策者將組織外部環(huán)境與內部環(huán)境分析的結果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組

17、合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（SWOT分析） 。K考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過向（上級部門）獲取信息?？荚u管理人員的協(xié)作精神主要通過向（關系部門）獲取信息?？荚u管理者的領導能力和影響能力主要通過向（下屬部門）獲取信息?？刂乒ぷ鲬斨塾诮M織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應具有（全局觀念） 。控制是一種動態(tài)的、適時的信息（反饋）過程。L理想的行政組織體系理論是由馬克斯。韋伯提出來的。其中“理想的”是指現(xiàn)

18、代社會（最有效和合理的）組織形式。領導的實質在于影響。構成領導者非權力性影響力的因素包括（品德、學識、能力、情感） 。領導者的權力來源包括職位權力和（自身影響力）兩個方面。領導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（自身影響力）M每一層級的管理都參與組織計劃的制訂，這就是計劃工作的（普遍性） 。某產品有三種生產方案，其成本善為甲方案固定成本為 5000 元，單位變動成本為 100 元；乙方案固定成本為

19、12000 元，單位變動成本為 60 元；丙方案固定成本為 30000 元，單位變動成本為 30 元。菲丙方案為最佳方案，則產品為（700）臺。某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責” ，這樣的標準不符合控制標準的（可檢驗性）要求。某公司生產某產品的固定成本為 300 萬元，單位可變成本為 40 元，新產品單位售價為 55 元，那么，當該新產品的產量達到 20 萬件時，其總成本為（1100）萬元。某公司生產某產品的固定成本為

20、30 虧元，單位可變成本為 30 元，產品單位售價為 45 元，如果該產品現(xiàn)在的產銷量為 25000 件，則該產品的經(jīng)營安全善屬于（不太好） 經(jīng)營安全率和經(jīng)營安全狀部況表某公司生產某產品的固定成本為 50 萬元，產品單位售價為 80 元，本年度產品訂單為 10000 件，據(jù)此，該產品的單位可變成本降到（30）元/件時才不會虧損。某公司生產某產品的固定成本為 50 萬元，單位可變成本為 80 元，產品單位售價為 120

21、元，本年度該產品預計銷量為 40000 件，那么該產品的利潤額是（-20）萬元。某企業(yè)將企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標，這在控制標準中屬于（歷史標準） 。某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益如下表所示。那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（丙） 。某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如 102 題圖表所示， 若最大值系數(shù)為 0．7，則用折衷法選取的最

22、優(yōu)方案為（丙）某企業(yè)擬開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如題 102 圖表所示，則用后悔值法選取的最優(yōu)方案為（乙） 。某企業(yè)擬開新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如 102 題圖表所示，則用保守法選取的最優(yōu)方案為（甲） 。某企業(yè)生產某種產品， 固定成本為 15 萬元，單位可變成本為 1000 元，每臺售價 2200 元，則該產品盈虧平衡點的產量是（125）臺。某企業(yè)試圖改

23、變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領導作出決策，這種決策屬于（戰(zhàn)略性決策） 。某企業(yè)在下一年度有甲、乙、丙三種產品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷，較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每狀態(tài)的概率和損益值如下表所示。那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A）方案。某銷售人員去年銷售額為 300 萬元，今年初，企業(yè)為其制定的本年度的銷售額指標為 1600 萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的（可行性）要求。目標的確定要建立

24、在對企業(yè)內外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。這就是確定目標的（現(xiàn)實性）原則。目標管理理論的理論基礎是（權變管理理論） 。目標管理是一個全面的（管理系統(tǒng)） ，它用系統(tǒng)的方法，將許多關鍵活動結合起來。目標管理思想誕生于美國，但最早獎其應用于管理實在的國家是（日本） 。目標建立過程中要注意目標數(shù)量要適中。一般而言，要把目標限制在（5 個）以內。目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種，

25、其中最著名的就是（BCG 矩陣法） 。N能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（控制） 。P平衡記分卡的核心思想以（戰(zhàn)略組織）為出發(fā)點。評價企業(yè)運營能力的財務指標不包括（資產負債率） 。Q企業(yè)采用大批量生產，需要高度集權，組織結構的設計應采用（機械式結構） 。企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，這體現(xiàn)了目標的（層次性） 。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從（生產流程）上保證

26、企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。企業(yè)流再造強調（顧客為導向和服務至上）理念。企業(yè)目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標的（權變性）原則。企業(yè)目標的內容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的，這就是企業(yè)目標的（變動性） 。企業(yè)目標具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后， （顧客之上）的企業(yè)目標日益普及。企業(yè)目標可以分為多種類型。其中， （次要

27、目標）是貢獻給企業(yè)本身的目標，是企業(yè)實現(xiàn)高效生產的前提和保障。企業(yè)在長期的生產經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質文化就是（企業(yè)文化） 。企業(yè)組織制定競爭戰(zhàn)略的基礎性工作是（產業(yè)競爭管理學基礎 管理學基礎-- --終極版 終極版3一種結構形式，被稱為“U—型組織”或“單一職能型結構” 、 “單元結構” 。它是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。直線職能制組織結構的優(yōu)勢它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)

28、點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結構的缺陷它屬于典型的集權式結構，下級缺乏必要的自主權；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)和矛盾；這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。 （2）事業(yè)部制組織結構，亦稱 M 型結構或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管

29、理、分級核算、自負盈虧的組織形式。事業(yè)部制的優(yōu)點 A、總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。B、事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現(xiàn)組織的內部協(xié)作。C、各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。D、事業(yè)部內部的供、產、銷等職能之間容易協(xié)調。E、事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點 A、總部與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費

30、。B、事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。C、由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。 （3）矩陣制結構，是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。矩陣制結構的優(yōu)點 A、將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產和適應環(huán)境變化的需要。B、針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完

31、成的質量，提高勞動生產率。C、各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。矩陣制結構的缺點 A、項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感。B、由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定的影響。C、員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練。D、耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案

32、。29 29、人員配備的含義和原則是什么？ 、人員配備的含義和原則是什么？答人員配備是根據(jù)組織結構規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動。人員配備過程中應遵循以下工作原則（1）因事?lián)袢说脑瓌t。 （2）量才使用的原則。 （3）人事動態(tài)平衡的原則。 （4）程序化、規(guī)范化原則。30 30、管理人員需要量的確定受哪些因素影響？

33、、管理人員需要量的確定受哪些因素影響？答確定主管人員的需要量主要考慮以下因素（1）組織現(xiàn)有的規(guī)模、結構和崗位。 （2）管理人員的流動率。 （3）組織發(fā)展的需要。31 31、管理人員的選聘源自哪里？ 、管理人員的選聘源自哪里？答管理人員主要來自兩個方面內部提升和外部招聘。內部提升，是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。外部招聘，是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的從多候選人中選拔符合空缺職位工作要

34、求的管理人員。32 32、內部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點？ 、內部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點？答內部提升制度具有以下優(yōu)點（1）有利于調動組織內部成員的工作積極性。 （2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保證選聘工作的正確性。 （4）有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為（1）引起同事之間的不團結。 （2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。33 33、外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點？ 、外部選聘管理人員有哪些優(yōu)

35、缺點？答外部招聘的優(yōu)點是（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢” ，沒有“歷史包袱” ，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。 （2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。 （3）能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在（1）外聘人員很難迅速打開局面。 （2）組織對應聘者的情況不能深入了解。（3）外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。34 34、合格的管理人員應該符合哪些要求？ 、合格的管理人員應該符合哪些要求？答

36、（1）管理的欲望。 （2）正直的品質。 （3）創(chuàng)新精神。 （4）決策能力。 、 （5）溝通能力。 （6）組織協(xié)調能力。 （7）相應的業(yè)務知識和水平。 （8）健康的身體素質。35 35、管理人員考評的主要內容有哪些？ 、管理人員考評的主要內容有哪些？答管理人員的考評主要涉及兩個方面內容貢獻考評和能力考評。 （1）貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度。 （2）能力考評，是指通過考察管理人員

37、在一定時間內的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Α?6 36、管理人員培訓的主要內容有哪些？ 、管理人員培訓的主要內容有哪些？答（1）業(yè)務培訓。 （2）管理理論培訓。 （3）管理能力培訓。 （4）交際能力及心理素質培訓。37 37、領導者的權力來源有哪些？ 、領導者的權力來源有哪些？答領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來耕牛，個人自身影響力。1）職位權力包含三種法定權力、獎勵權力和處罰權力。2）自

38、身影響力包括品德學識、能力和情感。38 38、領導者應具備怎樣的個人素質？ 、領導者應具備怎樣的個人素質？答領導者素質是指在先天稟賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中經(jīng)常起作用的諸內在要素的總和，是領導者進行領導活動的自身基礎條件。主要包含以下幾個方面（1）政治素質。 （2）知識素質。 （3）能力素質。（4）身體素質。39 39、領導者用人的藝術表現(xiàn)在哪里？ 、領導者用人的藝術表現(xiàn)在哪里？答 1）唯才是舉 2

39、）用人所長 3）知人善任 4）要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人40 40、結構合理的領導班子應符合哪些要求？ 、結構合理的領導班子應符合哪些要求？答合理的領導班子構成需要符合以下幾方面的條件（1）年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。 （2）知識結構。不同領導者的知識結構不同，應根據(jù)工作要求對不同的領導人員進行配置。 （3）能力結構。要按照能力互補的原則，把具有各

40、種能力特長的干部配合在一起，組成領導能力齊備而又高強的領導班子。41 41、需要層次論、雙因素理論、期望理論、公平理 、需要層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論等激勵理論的主要內容。 論等激勵理論的主要內容。答（1）需要層次理論。該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據(jù)需要層次，確定激勵

41、行為。 （2）雙因素理論。該理論認為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關的因素，即保健因素；另一種是與工作內容緊密相連的因素，即激勵因素。 （3）期望理論。這一理論是由美國心理學家佛魯姆提出的。他認為當人們有需要，又有達到目標的可能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。（4）公平理論。 公平理論又稱社會比較理論。認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。42 42、激勵的主要方法有哪些？ 、激勵

42、的主要方法有哪些？答（1）物質激勵。 （2）精神激勵。 （3）職工參與管理。 （4）工作豐富化。43 43、如何理解溝通的含義？ 、如何理解溝通的含義？答溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。溝通包括兩個層次的含義（1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳達到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。 （2）溝通包括對信息的了解。要使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。44 44、影響

43、有效溝通的障礙有哪些？如何克服這些障 、影響有效溝通的障礙有哪些？如何克服這些障礙？ 礙？答溝通的障礙包括兩方面（1）組織障礙由于地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調不夠等原因造成的溝通障礙。 （2）個體障礙阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當?shù)??？朔系K的措施 1）組織行動營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道

44、，包括正式渠道和非正式渠道。 （2）個人技能做好充分的溝通準備、調整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。45 45、組織沖突產生的具體原因是什么？ 、組織沖突產生的具體原因是什么？答（1）目標不同引起沖突。 （2）利益分配引起沖突。 （3）執(zhí)行方法不同引起沖突。 （4）角色不同引起沖突。 （5）管理強勢引起沖突。 （6）溝通不暢引起沖突。46 46、管理者解決沖突的方法有哪些？ 、管理者

45、解決沖突的方法有哪些？答管理者解決沖突的主要方法有協(xié)調解決、強制解決、建立聯(lián)絡小組、樹立遠大目標、解決問題。47 47、控制是什么？它有哪些作用？ 、控制是什么？它有哪些作用？答控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動?？刂频淖饔萌缦?1）控制是完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證。2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。48 48、什么是現(xiàn)場控制？實現(xiàn)有效的現(xiàn)

46、場控制需要具 、什么是現(xiàn)場控制？實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件？ 備哪些條件？答現(xiàn)場控制又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為驗予必要的監(jiān)督、指導，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當?shù)氖跈?、層層控制，各司其職?9 49、控制工作應堅持什么原則？ 、控制工作應堅持什么原則？答（1）目標明確原則。

47、 （2）控制關鍵點原則。 （3）及時性原則。 （4）靈活性原則。 （5）經(jīng)濟性原則。50 50、實現(xiàn)有效的控制應符合哪些要求？ 、實現(xiàn)有效的控制應符合哪些要求？答（1）控制工作要具有全局觀念。 （2）控制工作要同計劃和組織相適應。 （3）控制工作應確立客觀的標準。 （4）控制工作要切合管理者的個人情況。（5）控制系統(tǒng)要與組織文化匹配。51 51、什么是全成質量管理？它包括哪些內容？ 、什么是全成質量管理？它包括哪些內容？答全面質量管理是

48、指企業(yè)內部的全體成員都參與到企業(yè)產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計工作與會計手段等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產品設計、采購、生產加工、到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經(jīng)營全過程的質量管理體系。全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。52 52、怎樣進行采購控制？ 、怎樣進行采購控制？答（1）對供應商進行評價。 （2）應用經(jīng)濟訂貨批量模型。53 53、什

49、么是零基預算方法？與傳統(tǒng)預算方法相比較 、什么是零基預算方法？與傳統(tǒng)預算方法相比較它有哪些優(yōu)勢？ 它有哪些優(yōu)勢？答零基預算法就是在每個預算年度的開始時，把所有的還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預算。與傳統(tǒng)的預算管理相比較，零基預算的優(yōu)點是預算編制依據(jù)科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出。54 54、全面績效控制的主體是什么？ 、全面績效控制的主體是什么？答以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)

50、略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。三．判斷題 三．判斷題“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于；“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標準（X）R。利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出工作目標=決策的質量*激發(fā)人們履行決策的動機（X）B彼得。德魯克認為，企業(yè)經(jīng)理的任務就是要創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家” （ √）彼得。德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學重視工作的效率，忽視人的主觀能

51、動性，而目標管理理論可以將二者有機結合起來（X）彼得。德魯克在世紀年代中期首先在《目標管理》一書中提出目標管理思想（X）彼得。圣潔教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同（X）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批語和懲罰不能起到激勵的作用（X）C采購控制的一項重要工作就是對輸入品進行評價和挑選，以確保輸入品的質量和數(shù)量（X）采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快；但由于溝通渠道太多，容易造

52、成混亂并且降低傳遞信息的準確度（X）采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性（X）產品質量是工作質量的體現(xiàn)，也是工作質量的基礎和保證（X）成本標準和收益標準都屬于實物標準（ X）成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的（√）處在不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的（X）從教材給“管理”所下的定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源。 （X）從世紀末到世紀初期，歐洲和美國都有相

53、繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論（X）從形式上看，目標管理是一種程序和過程（√）D定量目標比定性目標更易衡量。 （√）對于當前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路，降低偏差對組織效率產生的負面影響（√）對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內涵也是不完全相同的（√）F法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影

54、響，被譽為“一般管理理論之父” 。 （X）非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調等，非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達人的真情實感（√）非正式溝通未經(jīng)管理層批準，是不受等級結構限制的溝通（√）菲德勒認為，影響領導成功的關鍵因素是領導者的個人魅力（X）G高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象（√）高層領導者更應該了解相關的專業(yè)知識（X）高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡型組織結構的基礎條件（√）根據(jù)

55、戴維。麥克利蘭的研究，對一般員工來說，成就需要比較強烈（X）根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。 （X）公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略（X）溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息（X）古典管理理論所人當成“經(jīng)濟人” ，行為科學家提出了“社會人”的觀點（√）管理的藝術性就是強調管理的復雜性。 （X）管理人員的工作主要是從事資源

56、協(xié)調和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務知識（X）管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質，這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件（√）管理是隨著人類社會的發(fā)展而產生的，在原始社會是不存在管理的。 （X）管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。 （√）管理者扮演干擾角色就是要協(xié)調好組織與外部環(huán)境因素的關系（X）管理者利用自己手中的職權，強行解決沖突的方式一般在管理者需要對重大事件采取非同尋常的方式迅速

57、處理時，或者當管理者的處理方式對其它人無關緊要時使用（√）管理者只有完全了解計劃執(zhí)行過程的全部具體細節(jié)，才可以達到對組織活動的有效控制（X）H合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產率的提高有%得益于工人提出的建議，其余%來自技術的進步，但是，管理人員應該把主要精力放在那%上。 （√）J集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇（√）計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內部前提條件，其中，外部前提條件多為組織不可控制的因