1、1海爾產(chǎn)業(yè)供應鏈管理模式 海爾產(chǎn)業(yè)供應鏈管理模式供應商資源整合 供應商資源整合海爾從 1998 年開始供應商網(wǎng)絡的優(yōu)化，打散原來的供應商體系，重新選擇供應商，以形成強強聯(lián)合，合作共贏。海爾的供應商從 2200 多家優(yōu)化到 721 家，其中世界 500 強企業(yè)有 59 家，從側(cè)重質(zhì)量轉(zhuǎn)向側(cè)重全過程的激勵與控制。對供應商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；

2、而價格排名根據(jù) BBP 平臺網(wǎng)上招標的結(jié)果來確定。海爾對供應商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟效益，僅 1999 年當年降低的采購成本就達 5 億元，2001 年在 1999 年的基礎上又降了 10億元。海爾對供應商的評價主要側(cè)重質(zhì)量、成本、交貨期、能否參與到早期設計過程等方面，具體考核指標包括：設計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產(chǎn)品標識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗

3、、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓等 10 個方面。而對供應商的評價包含在對供應商的質(zhì)量體系的考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應商，要求其進行整改，保障供貨的準時性。產(chǎn)業(yè)鏈上游優(yōu)化 產(chǎn)業(yè)鏈上游優(yōu)化3本競爭優(yōu)勢和市場競爭優(yōu)勢；對于海爾而言，可以依靠其強大的研發(fā)和制造優(yōu)勢，保證海爾產(chǎn)品技術(shù)的領先性，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，保持自己的發(fā)展優(yōu)勢。供應鏈得共贏 供應鏈得共贏對于海爾內(nèi)部來講，產(chǎn)業(yè)鏈的建設使海爾供應鏈的響應

4、速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應商在周邊地區(qū)建廠后，由于距離的縮短，實現(xiàn)了 JIT 的準時供貨，園區(qū)內(nèi)的供應商生產(chǎn)完成之后，直接向海爾的生產(chǎn)線按訂單補貨，實現(xiàn)“線到線”（line to line）的供貨，以最快的速度響應全球用戶的訂單； 同時供應商參與到海爾產(chǎn)品的前端設計與開發(fā)中，海爾能夠根據(jù)用戶的需求與供應商零距離溝通，保障了海爾整機技術(shù)的領先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發(fā)中，形成技術(shù)領先的變頻洗衣機；三洋參

5、與到海爾冰箱的設計開發(fā)中，變頻冰箱技術(shù)領先創(chuàng)造了市場；另外一些電源線、電腦板廠參與到海爾標準化的整合工作中，使海爾零部件的數(shù)量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力。由于零距離的響應，在物流成本與物流質(zhì)量方面實現(xiàn)了零庫存與零缺陷，做到了與供應商的雙贏，整條供應鏈的競爭力增強。對于海爾的供應商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優(yōu)惠產(chǎn)業(yè)政策以及實現(xiàn)了與海爾的零距離，一方面可以提高質(zhì)量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩(wěn)