1、供應鏈整合的挑戰(zhàn)供應鏈整合的挑戰(zhàn)供應鏈管理的3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時的第一考量但在新經(jīng)濟“快魚吃慢魚”的背景下，越來越多的公司開始關(guān)注時間的重要性。波士頓咨詢的喬治斯托克在其《與時間競爭》一書中指出，顧客對企業(yè)迅速響應其需求有著越來越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應客戶需求，就有望獲得2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。英國《金融時報》認為

2、，成本、質(zhì)量和時效性都是蘋果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應商關(guān)系降低成本，進而降低價格、提高競爭力。但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。單就實現(xiàn)高時效本身來說，它需要整個供應鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時間的目標付之東流。實現(xiàn)供應鏈管理的終極目標為了在供應鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應鏈納入本

3、公司內(nèi)部管理也可以選擇“一起做”，即通過市場構(gòu)筑廣泛的上下游供應鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。某些時候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應鏈網(wǎng)絡還很脆弱，市場對很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當時的經(jīng)濟背景下可能都是比較明智的做法。隨著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開始關(guān)注其核心競爭力，上下游一體化的供應鏈

4、管理成為市場的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨立的專業(yè)供應商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題:引入外部供應商后，一旦缺乏對供應商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。為了支持其及時制(JustInTime，簡稱JIT))系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應商按照成本、質(zhì)量和及時性這3大標準供貨，因此選擇供應商的標準極為嚴格和細致，目的是將選定的供應商整合為一個“企業(yè)家

5、族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標完全一致。精確準時的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團，堅如磐石的供應鏈居功至偉。能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強大的供應商合作關(guān)系網(wǎng)絡，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應鏈

6、本身進行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競爭優(yōu)勢，且競爭對手幾乎無法復制。現(xiàn)代企業(yè)間的競爭在很大程度上已經(jīng)由單打獨斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣溨g的團隊博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡就是供應鏈管理追求的終極目標。本文開頭提及的各家公司現(xiàn)時面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應鏈的整合，而如果再考慮到新供應鏈帶來的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會更加坎坷。供應鏈整合的挑戰(zhàn)供應鏈整合的挑戰(zhàn)供應鏈管理的3大核心領(lǐng)

7、域分別是成本、質(zhì)量和時效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時的第一考量但在新經(jīng)濟“快魚吃慢魚”的背景下，越來越多的公司開始關(guān)注時間的重要性。波士頓咨詢的喬治斯托克在其《與時間競爭》一書中指出，顧客對企業(yè)迅速響應其需求有著越來越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應客戶需求，就有望獲得2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。英國《金融時報》認為，成本、質(zhì)量和時效性都是蘋果公司決定放棄IBM轉(zhuǎn)投英特

8、爾的原因。蘋果期望借助新的供應商關(guān)系降低成本，進而降低價格、提高競爭力。但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。單就實現(xiàn)高時效本身來說，它需要整個供應鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時間的目標付之東流。實現(xiàn)供應鏈管理的終極目標為了在供應鏈管理的3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇“自己做”，即盡可能把供應鏈納入本公司內(nèi)部管理也可以選擇“一起做”，即通過市場構(gòu)筑廣泛的

9、上下游供應鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析。某些時候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應鏈網(wǎng)絡還很脆弱，市場對很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當時的經(jīng)濟背景下可能都是比較明智的做法。隨著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開始關(guān)注其核心競爭力，上下游一體化的供應鏈管理成為市場的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨立的專業(yè)供應商那

10、里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題:引入外部供應商后，一旦缺乏對供應商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。為了支持其及時制(JustInTime，簡稱JIT))系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應商按照成本、質(zhì)量和及時性這3大標準供貨，因此選擇供應商的標準極為嚴格和細致，目的是將選定的供應商整合為一個“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標完全一致。精確準

11、時的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團，堅如磐石的供應鏈居功至偉。能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強大的供應商合作關(guān)系網(wǎng)絡，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應鏈本身進行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競爭優(yōu)勢，且