1、<p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　摘 要1</b></p><p><b>　　一、研究背景1</b></p><p><b>　　(一）背景介紹1</b></p><p><b>　　(二）研究方法

2、2</b></p><p>　　二、成長戰(zhàn)略研究綜述2</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)成長的概念與路徑2</p><p>　　（二）學術界對企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關研究2</p><p>　　三、比亞迪公司發(fā)展歷史與獨特戰(zhàn)略路徑3</p><p>　　（一）比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展歷史3</p>

3、<p>　?。ǘ┍葋喌瞎境砷L戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)4</p><p>　　（三）比亞迪公司成長的獨特性分析4</p><p>　　四、比亞迪公司成長戰(zhàn)略的內外環(huán)境分析5</p><p>　?。ㄒ唬┍葋喌瞎境砷L戰(zhàn)略外部環(huán)境定量分析6</p><p>　　1.EFE矩陣分析6</p><p>　　

4、2.五力模型分析7</p><p>　　3.外部環(huán)境總體評價8</p><p>　?。ǘ┍葋喌瞎境砷L戰(zhàn)略內部環(huán)境定量分析8</p><p><b>　　1.資源分析8</b></p><p><b>　?。?）財務資源8</b></p><p><b>

5、;　?。?）人力資源8</b></p><p><b>　　2.核心競爭力9</b></p><p><b>　　3.IFE矩陣9</b></p><p>　　4.內部環(huán)境總體評價10</p><p>　　五、比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇10</p><p>

6、　　（一）比亞迪公司成長戰(zhàn)略目標10</p><p>　?。ǘ┍葋喌瞎境砷L戰(zhàn)略匹配10</p><p>　　1．價值鏈分析10</p><p>　　2．SWOT分析11</p><p>　　3．IE綜合內外部分析13</p><p>　?。?）主營業(yè)務分析13</p><p>　

7、　（2）內部-外部矩陣矩陣13</p><p>　　4．比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇14</p><p>　?。?）QSPM矩陣分析14</p><p>　　六、比亞迪公司成長戰(zhàn)略調整16</p><p>　?。ㄒ唬﹥?yōu)化供應鏈管理16</p><p>　　（二）調整產品結構16</p><p&

8、gt;　?。ㄈ┙M織結構17</p><p><b>　　結語17</b></p><p><b>　　參考文獻18</b></p><p><b>　　致謝18</b></p><p>　　英文摘要（關鍵詞）19</p><p>　　比亞迪公

9、司成長戰(zhàn)略研究</p><p>　　彭津（學號：2005041090）</p><p>　　管理學院工商管理專業(yè)</p><p><b>　　指導老師：林 梅</b></p><p>　　【摘 要】隨著我國機動車保有量的增加，石油的不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持續(xù)攀升造成的生態(tài)環(huán)境惡化，在這些嚴峻的形勢下，大力推動新

10、能源汽車的研發(fā)和生產，是保證我國能源安全和生態(tài)環(huán)境平衡的戰(zhàn)略措施。我國的新能源汽車的發(fā)展還處于初步發(fā)展階段，而只有企業(yè)在成長過程中選擇了正確的成長戰(zhàn)略才能使得到發(fā)展并獲得成功。本文通過分析比亞迪的內外環(huán)境，結合現(xiàn)階段的相關研究經驗和成果，對比亞迪的成長戰(zhàn)略定量分析，研究結果表明比亞迪公司需立足國內市場實施海外市場戰(zhàn)略并將需長期實施自主研發(fā)成長戰(zhàn)略。</p><p>　　【關鍵詞】新能源汽車；比亞迪；定量分析；成長

11、戰(zhàn)略</p><p><b>　　一、研究背景</b></p><p><b>　　(一）背景介紹</b></p><p>　　近年來，我國汽車行業(yè)發(fā)展迅速，已成為世界第四大汽車生產國和第三大汽車消費國。我國機動車保有量的增加即對石油不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持續(xù)攀升造成生態(tài)環(huán)境惡化，在這些嚴峻的形勢下，大力推動新能

12、源汽車的研發(fā)和生產，是保證我國能源安全和生態(tài)環(huán)境平衡的戰(zhàn)略措施。</p><p>　　雖然比亞迪看準了全球發(fā)展的趨勢，率先研發(fā)混合動力電動汽車并取得一定成績，但是從許多方面來看還是存在對新能源汽車成長戰(zhàn)略研究的必要性。首先從國內外環(huán)境來看，隨著工業(yè)化和城市化的推進，以電動汽車為代表的先進技術汽車以其良好的環(huán)保、能源特性開始成為國際汽車工業(yè)發(fā)展的潮流和熱點之一。但目前我國電動汽車項目尚處于開發(fā)研制階段，還沒有形成生

13、產規(guī)模，在電動汽車的商業(yè)化運營模式探討上更處于起步階段，相對于歐洲、美國和日本，還有一定的差距。對電動汽車的成長戰(zhàn)略研究也是迫在眉睫。其次從可持續(xù)發(fā)展的要求來看，比亞迪股份有限公司（BYD）自成立以來平均每年以翻番速度迅速擴張，從資本金250 萬擴張到市值300億元，從單一的充電電池生產到躋身為世界手機業(yè)舉足輕重的多元化手機零部件的集成供應商。 今天，比亞迪除已成為充電電池的世界領先企業(yè)外，還擁有IT 零部件制造和汽車制造兩大產業(yè)，且其

14、競爭優(yōu)勢明顯。但是比亞迪在2015年能否成為中國第一，2025年成為世界第一還存在諸多疑問。</p><p>　　如何在成長中選擇正確的成長戰(zhàn)略是我國自主品牌汽車制造企業(yè)最為關心的問題，企業(yè)只有在企業(yè)成長過程中選擇了正確的成長戰(zhàn)略才能得到發(fā)展并獲得成功。本文正是以此為出發(fā)點，通過分析比亞迪的內外環(huán)境，結合現(xiàn)階段的相關研究經驗和成果，對比亞迪的成長戰(zhàn)略定量分析，從而提出符合比亞迪今后發(fā)展需求的成長戰(zhàn)略。</p

15、><p><b>　　(二）研究方法</b></p><p>　　本文采用理論演繹與定量分析的研究方法，以戰(zhàn)略管理理論為指導，對比亞迪的內外環(huán)境因素實行定量化處理；采用企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究手段，對各種數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，總結出與之匹配的戰(zhàn)略。</p><p>　　二、成長戰(zhàn)略研究綜述</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)成長的概念與路

16、徑</p><p>　　企業(yè)成長的概念來源于生物學，它一般是指生物有機體由小到大發(fā)展的機制與過程。最早明確地將企業(yè)比作生物有機體的是馬歇爾。馬歇爾在《經濟學原理》中用森林中的樹木生長規(guī)律來闡述企業(yè)成長的原理，指出：“一個企業(yè)成長、壯大，但以后也許停滯、衰退。在其轉折點，存在著生命力與衰退力之間的平衡或均衡。[1]”</p><p>　　國內學者孫學敏（2003）提出的企業(yè)成長概念的研究包括

17、質、量、不同成長階段三個方面。在量的方面，企業(yè)成長概括來說就是產量的增加、人員的擴大、銷售額、利潤率的提高等；在質的的方面，企業(yè)成長表現(xiàn)為競爭力的提升，市場行銷能力、技術創(chuàng)新能力、融資能力、獲取人才和信息各種能力的增強以及企業(yè)家領導藝術的進一步發(fā)揮；在不同成長階段，企業(yè)將遇到各種不同的問題，這也是研究企業(yè)成長所不能忽視的[2]。</p><p>　　筆者總結有關觀點，認為企業(yè)成長戰(zhàn)略就是指企業(yè)抓住有利機會, 充分

18、發(fā)揮自身在產品、市場和技術等方面的競爭優(yōu)勢和潛力, 在各個成長階段以求得企業(yè)快速成長和發(fā)展的一種戰(zhàn)略。</p><p>　　一個企業(yè)想要成長，除了要尋找適合自己的成長戰(zhàn)略外還需要確定好企業(yè)成長的路徑。根據(jù)相關研究指出：人們一般把企業(yè)成長類型分成兩類, 一類是原始型, 即從小企業(yè)一一中企業(yè)一一骨干企業(yè)一一大企業(yè)一一超級大企業(yè)的成長型,這是一種完全型成長過程。另一類是從骨干企業(yè)或大企業(yè)直接成長為超級大企業(yè), 這是一種

19、不完全型成長類型。</p><p>　　由此, 我們認為企業(yè)的成長途徑一般有兩條, 一條是外延型途徑, 另一條是內涵型途徑, 或者兩條途徑交叉進行。走哪一條途徑一般視具體情況而定。在現(xiàn)代企業(yè)中, 其成長主要方式是通過企業(yè)獲得專有技術、專業(yè)化、依靠技術進步和企業(yè)兼并而實現(xiàn)[3]。</p><p>　?。ǘW術界對企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關研究</p><p>　　長期以來，

20、企業(yè)成長不僅是世界范圍內廣泛關注的話題，而且也備受經濟學家的關注。國內外學者對企業(yè)成長戰(zhàn)略的相關研究也已有一定成果，但對企業(yè)成長的研究依然沒有成為經濟學研究的主流，而且還處于支離破碎的狀態(tài)。</p><p>　　按照國內通行的劃分方法，對已存在的企業(yè)成長理論大致劃分為前現(xiàn)代企業(yè)成長理論和現(xiàn)代企業(yè)成長理論兩大理論板塊。</p><p>　　前現(xiàn)代企業(yè)成長理論板塊主要包括：亞當·斯密

21、（1776）的企業(yè)成長觀：“市場容量決定了企業(yè)的規(guī)模和成長，企業(yè)成長的度量指標是雇用人數(shù)和分工程度，企業(yè)成長的作用因素是分工，市場—技術結構決定了企業(yè)成長及規(guī)模，企業(yè)成長的可持續(xù)性也最終受限于市場容量 [4]?！崩^亞當·斯密之后,馬歇爾引入外部經濟\企業(yè)家生命有限性和居于壟斷的企業(yè)避免競爭的困難性這三個因素，他認為：“企業(yè)成長靠的是內部經濟和外部經濟共同作用；企業(yè)家是推動企業(yè)成長的關鍵；企業(yè)成長是競爭作用下優(yōu)勝劣汰的結果。企業(yè)

22、規(guī)模的擴大會導致企業(yè)靈活性下降，使企業(yè)的競爭力減弱，當企業(yè)成長的負面效應超過正面效應時，企業(yè)開始衰退。企業(yè)的成長與衰敗遵循大自然普遍規(guī)律，即物競天擇，適者生存[5]。在馬歇爾之后就是新古典企業(yè)成長理論，這一時期研究理論認為：“企業(yè)成長仍然是基于企業(yè)利潤、銷售額的規(guī)模增長，而沒有涉及企業(yè)內部的要素配置與結構變化[6]?！?lt;/p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)成長理論板塊主要包括：彭羅斯的企業(yè)成長理論：第一，企業(yè)是“建立在一

23、個行政框架內的各類資源的集合”，其功能是“獲取和組織人力與非人力資源的贏利性，并向市場提供產品或服務”；第二，由于資源本身的不可分割性、資源間的不平衡性、理性和能力的有限性，企業(yè)因此總是存在未利用的資源。企業(yè)的成長便是不斷地挖掘、利用資源的無限過程；第三，企業(yè)成長不僅僅指規(guī)模的擴大，更重要的是內部經濟性的積累，規(guī)模經濟只是成長經濟的一種副產品。第四，企業(yè)擴張的方向必須從“繼承的（inherited）”資源，即以前獲取的資源，和從市場上新

24、獲取的資源之間的關系來理解[7]。在彭羅斯理論之后是錢德勒的現(xiàn)代工商企業(yè)成長理論：“，真正的企業(yè)成長是現(xiàn)代工商企業(yè)出現(xiàn)之后的事情，而現(xiàn)代工商企業(yè)的出現(xiàn)是與兩項重大的企業(yè)制度變遷相聯(lián)系的，一是所有權與管理權的分離：二是企業(yè)內部層級制管理結構的形成和發(fā)展[8]。再之后科斯等人創(chuàng)立了現(xiàn)代企業(yè)理論，科斯認為：”企業(yè)與市場是兩種不同的、并且可以相互替代的資源調配體制。市場上的交易是由價格機制，即“看不見的手”來協(xié)調的；而企業(yè)是將許多原本屬于市場的

25、交易“內化”了，即資源調配的動力由行政“權威”</p><p>　　總的來看，現(xiàn)有企業(yè)成長理論也存在不足：首先，這些理論對企業(yè)成長的研究都有所偏頗，沒有能夠清楚地闡明企業(yè)成長的路徑問題。傳統(tǒng)企業(yè)成長理論側重于企業(yè)最優(yōu)規(guī)模的確定，強調外部環(huán)境對企業(yè)規(guī)模的影響，而忽視了企業(yè)內部資源的作用；現(xiàn)代企業(yè)成長理論突破了企業(yè)成長追求規(guī)模經濟的限制，指出企業(yè)成長應追求成長經濟，但該理論又過于關注內部資源的作用，而忽視了外部環(huán)境變

26、化對企業(yè)成長的影響。其次，這些理論都是基于市場競爭關系的企業(yè)成長理論，都是通過擊敗市場上的競爭對手來實現(xiàn)自身的成長，沒有考慮與競爭對手共同成長這一關系。</p><p>　　筆者試著以各學者的研究成果為基礎，以比亞迪作為中國企業(yè)的一個代表，從定量的角度通過對其內外部環(huán)境對公司的影響來分析成長戰(zhàn)略。當然，定性分析是定量分析的基本前提，缺少定性的定量是一種盲目的空談。本文的定量分析正是在各學者的定性分析基礎上進行的。

27、</p><p>　　三、比亞迪公司發(fā)展歷史與獨特戰(zhàn)略路徑</p><p>　?。ㄒ唬┍葋喌瞎緫?zhàn)略發(fā)展歷史</p><p>　　早在比亞迪進入電池市場開始，就樹立了要成為二次充電電池領域里中國的一流企業(yè)，繼而趕超世界頂尖水平，成為該領域內的世界一流企業(yè)的目標。而這一目標得以實現(xiàn)的原因我們可以從比亞迪公司的戰(zhàn)略發(fā)展歷史可以看出。比亞迪公司戰(zhàn)略發(fā)展可分為三個階段：&l

28、t;/p><p>　　第一階段：比亞迪電池產業(yè)。1993年，王傳福創(chuàng)立比亞迪股份有限公司進入電池市場。首先確定并制定好從核心技術做起，然后找到鎳鎘電池的突破口—成本和品質，發(fā)揮自主設計生產線，以手工代替機器的半自動生產模式，把電池生產從資本密集型轉變?yōu)閯趧用芗透偁幉呗?，化整為零?lt;/p><p>　　第二階段：比亞迪IT產業(yè)。1997年，比亞迪成長為一個年銷售近1億的中型企業(yè)。之后比亞迪正式

29、進入國人尚沒有想過進入的行業(yè)—鋰離子電池行業(yè)。那時比亞迪的領導人高瞻遠矚，認為中國的充電電池廠家要實現(xiàn)質的飛躍，必須涉足鋰離子電池產業(yè)，否則將永遠落后于日本等競爭對手。正是比亞迪這種戰(zhàn)略選擇，使得比亞迪在該產業(yè)內迅速的發(fā)展起來，躋身諾基亞、摩托羅拉等重要供應商的行列。</p><p>　　第三階段：比亞迪汽車產業(yè)。不到十年即做到行業(yè)第一的企業(yè)，進行大規(guī)模的產業(yè)布局的轉移與調整，成為比亞迪的自然選擇。2003年1月

30、23日，王傳福在香港宣布動用2.54億港幣收購西安秦川汽車77%股份，正式向傳統(tǒng)汽車工業(yè)出擊。在進軍汽車行業(yè)的第一年，比亞迪收購了北汽集團旗下的模具公司，組建北京比亞迪模具有限公司，擁有了在模具方面降低成本、提高車身品質的能力。同年4月, 上海比亞迪汽車研發(fā)中心成立, 下設多個20多個項目攻關組, 分別從事比亞迪系列轎車車身、汽車電子、安全裝置及電動汽車等方面的研究和探索, 半年內就成功申報100多項國家專利。隨后, 比亞迪成立了上海汽

31、車工業(yè)園, 建立了構架齊全的汽車研發(fā)體系和整車檢測中心以及自己的碰搜線和各種環(huán)境實驗室。</p><p>　?。ǘ┍葋喌瞎境砷L戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)</p><p>　　比亞迪公司成長戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀：2008年全球經歷了非常動蕩的一年。美國次按危機觸發(fā)前所未見的環(huán)球金融海嘯，全球經濟增長隨即急速下滑，中國的經濟增長速度放緩。但是比亞迪公司的整體表現(xiàn)仍然理想。比亞迪的二次充電電池業(yè)務雖有下滑，

32、但是還是繼續(xù)占取市場份額，積極開拓新的業(yè)務領域；比亞迪的手機部件業(yè)務始終貫徹為客戶提供手機部件一站式垂直整合供應服務的經營策略，除了提供多元化的手機部件外，更進一步擴大其組裝服務及原始設計制造服務的經營，帶動手機部件業(yè)務在逆境中增長；比亞迪的汽車業(yè)務在2008年中取得突破性發(fā)展，中高檔商務轎車F6車型及經濟車型F0相繼上市，豐富了比亞迪的產品線。此外全球首款新能源汽車F6DM雙模電動車也正面世。比亞迪已與荷蘭經銷商簽署協(xié)議，在歐洲荷蘭、

33、捷克共和國、斯洛伐克、斯洛文尼亞和匈牙利銷售比亞迪的新能源汽車，并計劃將此款車型出口到以色列，以作為比亞迪進軍中東市場的第一站。</p><p>　　盡管比亞迪的發(fā)展十分迅速，但在發(fā)展過程中也是充滿挑戰(zhàn)的。</p><p>　　在國內，隨著金融海嘯對中國經濟的影響，比亞迪面對嚴峻的國內汽車市場還需要解決很多問題。首先越來越多的的國內自主品牌汽車如江淮汽車、長城汽車相繼進入轎車生產領域并且也

34、有一定的企業(yè)如奇瑞、吉利也開始設計并制造新能源汽車。其次比亞迪自身設計制造的混合動力電動車的電池充電等技術問題上還需要突破。</p><p>　　在國外，豐田和通用汽車將新能源汽車作為以后的發(fā)展重點，都將在2010年推出自己的插電式電動車，并能做到大規(guī)模投入生產銷售，這無疑是比亞迪未來最大也迫切需要解決的。國外政府鼓勵新能源汽車消費的政策法規(guī)及稅收優(yōu)惠比國內更為齊全完善，因此國外汽車企業(yè)的新能源汽車的發(fā)展也將更為

35、順流。但是比亞迪在國外市場缺乏完善的銷售網絡，在海外市場的銷售將會滯后。</p><p>　?。ㄈ┍葋喌瞎境砷L的獨特性分析</p><p>　　比亞迪公司之所以可以打破“手機廠商造車都會失敗”這一魔咒，關鍵在于比亞迪公司成長的獨特性。</p><p>　　1.比亞迪公司的自主研發(fā)戰(zhàn)略。比亞迪從1995年成立開始做鎳鎘電池就開始實施這一戰(zhàn)略并長期運用于公司的各領域

36、成長當中。比亞迪公司決定進軍電池行業(yè)時就已經決定要從核心技術做起，并自主確定自己的核心競爭力—成本。遵循這一核心競爭力比亞迪公司自主設計生產線，以手工替代機械，從本質上減低了成本，并且使得生產線具有很強的靈活性。比亞迪進入手機配件行業(yè)則通過多元化發(fā)展，通過向顧客提供一站式部件供應服務，再次確定其在手機部件行業(yè)的領先地位。比亞迪在電池，IT行業(yè)取得一定成就后，利用自己優(yōu)勢培育出另一產業(yè)—汽車制造業(yè)。比亞迪公司在F3汽車的研發(fā)過程中，始終堅

37、持自主研發(fā)戰(zhàn)略，申請國家專利1000多項。</p><p>　　2.比亞迪公司的電動力汽車戰(zhàn)略。比亞迪公司并非學中國其他任何一家自主品牌汽車一樣制造傳統(tǒng)的汽油車，而是看準國內外汽車發(fā)展形式利用自身在電池產業(yè)的優(yōu)勢大力發(fā)展電動力汽車戰(zhàn)略。如果電池有足夠的電力儲蓄，有較短的充電時間，有低廉的制造成本，有安全穩(wěn)定的性能，那么電動汽車行業(yè)將步入高速成長期，開創(chuàng)出一片巨大的“藍海”。比亞迪為了開創(chuàng)出這片藍海，再次發(fā)揮其自主

38、研發(fā)戰(zhàn)略，研發(fā)出鐵電池。這塊鐵電池比豐田，通用汽車所研發(fā)的電池有著明顯的優(yōu)勢。</p><p>　　3.比亞迪公司特有的“袋鼠”發(fā)展模式：所謂“袋鼠”模式即是集中內部資源，在已有的商業(yè)領域成功后，迅速進行戰(zhàn)略轉移。利用內部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業(yè)務，汽車業(yè)務即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。(如圖1所示)</p><p>　　比亞迪公司經過十幾年時間得到迅速發(fā)展，可以說成為中國自主

39、品牌汽車新貴而且也形成了自己特有的發(fā)展模式。雖說比亞迪公司正處于茁壯成長階段，看似成功的道路卻布滿了荊棘，為了能繼續(xù)成長下去，比亞迪公司必須鏟除荊棘，克服成長道路中的各種困難。本文旨在通過對比亞迪各項定量分析，為該公司未來選擇提供一個可行的、風險較小的戰(zhàn)略方案。</p><p>　　圖1 比亞迪的發(fā)展模式路徑</p><p>　　資料來源：商界論壇雜志 2007年第10期,P80</

40、p><p>　　四、比亞迪公司成長戰(zhàn)略的內外環(huán)境分析</p><p>　　戰(zhàn)略制定的定量分析方法都需要將直覺性判斷和分析性判斷有機結合。人的主觀性并不可能完全避免。筆者通過閱讀大量的相關資料，參考各種相關研究，以客觀信息與分析作為支撐，進行各種權重和分值的設定。</p><p>　　比亞迪公司成長戰(zhàn)略外部環(huán)境定量分析</p><p><b&

41、gt;　　1.EFE矩陣分析</b></p><p>　　表1 比亞迪外部因素評價矩陣</p><p>　　注：本文中關于汽車企業(yè)內外因素的權重，主要參考了《中國汽車工業(yè)年鑒》的評估表并結合筆者對汽車行業(yè)有關資料的分析，總結后得出的。</p><p>　　比亞迪的EFE矩陣分析（如表1）：比亞迪公司在國內市場擁有領先地位，而它的的電池和IT行業(yè)在國際上

42、也占據(jù)了可觀的份額，并且比亞迪公司一直以來關注技術創(chuàng)新，比亞迪的混合電動汽車技術也處于世界領先水平，面對其他國外汽車品牌的新能源汽車價格偏高這一外部機會，比亞迪的把握能力很強。比亞迪的另一個有利機會在于價格方面，相對于國外汽車制造企業(yè)而言比亞迪的成本控制能力極為突出，正如其得4分所示，比亞迪的價格上對其占據(jù)市場非常有利，這也要歸功于比亞迪實行的自主研發(fā)成長戰(zhàn)略。豐田與通用汽車將新能源汽車作為發(fā)展重點對比亞迪的影響也是很大的，這兩大汽車制

43、造商擁有雄厚的資本與技術積累。其他因素，如市場機制的完善、能源與生態(tài)環(huán)境約束政策和金融危機等，比亞迪的反應都超過平均水平，得3分。</p><p>　　EFE矩陣的總平分為2.67，高于平均分2.5，說明比亞迪的現(xiàn)狀能夠對外部的機會和威脅做出反應，可以通過適當?shù)姆绞饺ダ糜欣臋C會和避開不利的威脅。</p><p><b>　　2.五力模型分析</b></p&g

44、t;<p>　　邁克爾?波特五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)式。對比亞迪公司進行五力模型分析為了了解比亞迪在汽車產業(yè)的基本競爭狀況。比亞迪五力模型分析如圖2所示。</p><p>　　圖2 五力模型分析圖</p><p><b>　　波特五力分析</b></p><p>　　節(jié)能減

45、排已經成為我國的基本國策之一，這一政策對油耗大戶汽車行業(yè)來說影響尤為深遠，隨著節(jié)能減排工作的深入實施，其影響也將逐漸展現(xiàn)出來?！镀嚠a業(yè)發(fā)展政策》提出，國家引導和鼓勵發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，汽車產業(yè)要結合國家能源結果調整戰(zhàn)略和排放標準的要求，積極開展電動汽車、車用動力電池等新型動力研究和產業(yè)化，重點發(fā)展混合動力汽車技術和轎車柴油發(fā)動機技術。了解比亞迪在這一新能源汽車產業(yè)的競爭狀況有利于比亞迪的的戰(zhàn)略制定。</p><

46、;p>　　潛在進入者的威脅對于比亞迪來說除了長城、江鈴等國內自主品牌進入轎車生產領域。長安混合動力轎車“杰勛”在2007年12月13日舉行了了下線儀式，并在重慶、深圳等地進行使用試驗和示范；還有國內幾大轎車制造商奇瑞、吉利占了大部分傳統(tǒng)汽車行業(yè)市場以及積極進入新能源汽車市場，在2007年12月奇瑞B(yǎng)SG混合動力轎車開始想出租公司銷售，進行市場考核和探索。</p><p>　　替代品的威脅對于比亞迪所研發(fā)的混

47、合動力動汽車來說還有太陽能、電力等其他新能源替代，但這些新能源并沒有作為今后汽車的發(fā)展重點，替代品還有其他汽車制造商如豐田、奇瑞所制造的新能源混合電力汽車。</p><p>　　供應商討價還價能力在產能過剩，競爭激烈的世界整車企業(yè)生存的關鍵。因為外購件約占—輛轎車的價值的60％。由于汽車行業(yè)的競爭本質在于產品的競爭，最重要的三個因素依次為：款式(包括性能)，成本，質量。這就從不同方面對零部件生產商提出了要求，供應

48、商必須能夠持續(xù)的降低成本。供應商獲得了新產品的合同后，在整個產品的生命周期內，根據(jù)其所生產的部件種類的不同，按照某個比率，持續(xù)地降低產品的價格。這樣的話就使得供應商和制造商之間形成合作伙伴關系，比亞迪公司在這方面的壓力也就減少了。</p><p>　　購買者的討價還價能力在汽車銷售行業(yè)很少存在，只是消費者可能通過比較各不同公司所生產的相似車型之間的售價來變相完成這一討價還價的能力。</p><

49、p>　　3.外部環(huán)境總體評價</p><p>　　面對全球金融危機，比亞迪公司所涉及的各個產業(yè)市場都有所萎縮，但是由于它在二次充電電池產業(yè)以及IT產業(yè)擁有穩(wěn)固的領導地位，在金融危機下的總體表現(xiàn)不錯。由于國內其他領先的自主品牌制造企業(yè)較早地進入汽車行業(yè)而占有了絕大部分的市場份額，使得比亞迪在市場份額的爭取上具有較大難度，因此比亞迪的市場綜合影響力處于中游。由于比亞迪汽車的很大一部分重要模具是自己制造，在一定程

50、度上就減少了供應商對其的影響力，但是比亞迪還需更加優(yōu)化供應鏈管理。因此比亞迪可以充分利用其自主研發(fā)的能力，以減少替代品所帶來的威脅，而其產品質量和成本的優(yōu)勢可以應對競爭者的威脅。</p><p>　?。ǘ┍葋喌瞎境砷L戰(zhàn)略內部環(huán)境定量分析</p><p><b>　　1.資源分析</b></p><p><b>　?。?）財務資源&

51、lt;/b></p><p>　　比亞迪電子有限公司截止至2008年12月31日的全年財報表明，公司2008財年營業(yè)額為85.55億元人民幣，比07年增長了48%。公司手機部件及模具業(yè)務表現(xiàn)理想，銷售額增加約21%。組裝服務增長迅速，銷售額大幅增長約104%。公司的汽車業(yè)務營銷策略及產品研發(fā)雖然有很好的表現(xiàn)，但是從比亞迪財務報表中看來，比亞迪汽車業(yè)務方面還是面臨著財務壓力。截至2008年6月30日，比亞迪總

52、借貸中包括全部銀行貸款與銀行墊款就高達91.68億元。在央行收緊銀根的前提下，比亞迪就只能依靠其他融資途徑以保障充分的運營資金，以降低金融風險。而比亞迪公司的手機部件及其組裝服務的盈利能力也是汽車產業(yè)有力的后盾。</p><p><b>　?。?）人力資源</b></p><p>　　“ 在中國如果不懂利用勞動力, 盲目追求自動化、機械化是沒有意義的。” 王傳福曾如此

53、放言。而比亞迪也充分地利用了中國的勞動力組成了現(xiàn)在公司獨特的人力資源。根據(jù)比亞迪2007年公開的公司年報的數(shù)據(jù)，截止2007年底，比亞迪集有員工逾12萬人。</p><p>　　在比亞迪開始電池制造時，比亞迪總裁王傳福就認真分析了企業(yè)的特點，做出充分利用中國人力資源成本低的優(yōu)勢的決定，將生產線分解成若干個人人工完成的工序來代替機器的模式。這個做法在節(jié)省了初次購買平臺設備的高昂費用的同時，也免去了日后平臺升級換代產

54、生的費用，并且也只用對工人進行相應的培訓。充分運用了自主研發(fā)這一成長戰(zhàn)略。</p><p>　　在比亞迪開始制造汽車時，由于在產品研發(fā)的過程中需要大量的專利，比亞迪鼓勵員工自主創(chuàng)新，并且還對申請專利成功者實行獎勵。這使得比亞迪公司的員工對于自主創(chuàng)新充滿激情，并且也培養(yǎng)出了一批富有自主創(chuàng)新能力的研發(fā)隊伍。也真是擁有這樣強大的人力資源才能不斷突破自我，在新能源汽車技術領域上保持領先地位。</p><

55、;p>　　隨著我國新勞動法的實施，勞動力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是員工工資一項，就將是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應該提高生產效率，逐步調整“人海戰(zhàn)術”和半自動化、自動化比例，以保持成本優(yōu)勢。</p><p><b>　　2.核心競爭力</b></p><p>　　先進的生產設備、技術消化與自主創(chuàng)新、低成本、人海戰(zhàn)術等綜合因素構成

56、了比亞迪公司的核心競爭力。</p><p>　　在以雙核混合電力汽車為代表的高端產品上具有國內領先的研發(fā)能力、生產技術和使用技術。產品低成本是比亞迪的優(yōu)勢，并在本土具有國內外對手所不及的銷售服務體系。比亞迪正加速技術集成及產業(yè)化,建設汽車行業(yè)的新工藝、新技術及新模具研發(fā)基地,工業(yè)自動化及信息技術的創(chuàng)新基地，進一步強化以先進設備和技術為核心的競爭力。</p><p>　　人海戰(zhàn)術以及自主創(chuàng)新

57、是比亞迪的有利競爭優(yōu)勢。比亞迪60%的生產設備實現(xiàn)了自主研發(fā)。相對國內其他汽車企業(yè)，這是相當驚人的比列。而比亞迪的雙核電動汽車更是世界獨一無二。從比亞迪制造電池開始發(fā)明的“人機協(xié)作”的半自動生產線開始，比亞迪公司就把它的人海戰(zhàn)術移植到了汽車產業(yè)，并得到了明顯效果。從很大程度上降低了比亞迪汽車的成本，使它成為低成本高質量的有利競爭模式。這樣的競爭力使得其它國內自主品牌汽車企業(yè)是難以復制的。</p><p><

58、b>　　3.IFE矩陣</b></p><p>　　對比亞迪公司的外部環(huán)境進行分析了，接下來就要對比亞迪公司的內部環(huán)境進行分析（如表2所示）。比亞迪的IFE矩陣可以總結和評價企業(yè)各個職能領域的優(yōu)勢和弱點，并為確定和評價這些領域之間的關系。</p><p>　　表2 比亞迪公司內部因素評價矩陣</p><p>　　注：本文中關于汽車企業(yè)內外因素的權

59、重，主要參考了《中國汽車工業(yè)年鑒》的評估表以及比亞迪相關財務報表并結合筆者對汽車行業(yè)有關資料的分析，總結后得出的。</p><p>　　值得注意的是，比亞迪的主要優(yōu)勢在于其技術，成本控制能力，正如它們所得的4分所表明的。主要弱點是比亞迪的新能源汽車的產能與世界大型汽車企業(yè)還有差距以及比亞迪大量擴展產業(yè)鏈條使得資金鏈陷入窘境。總加權分為2.73表明公司內部優(yōu)勢高于平均分。</p><p>　

60、　4.內部環(huán)境總體評價</p><p>　　比亞迪集團把自身IT產業(yè)及電池產業(yè)的財務收入作為依托，使比亞迪汽車具備了在相當程度上解決并購和海外擴張所需龐大資金的能力。比亞迪的IT產業(yè)在國際上領先的地位也有助于比亞迪在海外投資銷售中建立優(yōu)秀企業(yè)形象，以較低成本在海外資本市場籌資。此外，隨著金融危機的擴大，生產成本成為了比亞迪內部環(huán)境中最為重要的因素，成本控制能力成為取勝的關鍵，而成本控制能力的關鍵就是自主研發(fā)能力。

61、比亞迪的成本控制能力是國內自主品牌企業(yè)中的佼佼者，在世界上也處于領先的地位。相比國外競爭對手，近幾年比亞迪在規(guī)模擴張、產品發(fā)展、技術創(chuàng)新、品牌影響力等方面取得了較大的進步，但在規(guī)模經濟、市場份額和保有量仍有差距。</p><p>　　五、比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇</p><p>　?。ㄒ唬┍葋喌瞎境砷L戰(zhàn)略目標</p><p>　　到2015年做到中國汽車制造企業(yè)第一

62、, 2025年做到世界汽車制造企業(yè)第一。比亞迪設想通過連續(xù)3年在國內10以上有條件的大城市進行千輛規(guī)模的示范運行, 使我國到2010年新能源汽車的市場規(guī)模在10萬輛以上。</p><p>　?。ǘ┍葋喌瞎境砷L戰(zhàn)略匹配</p><p><b>　　1．價值鏈分析</b></p><p>　　圖3 比亞迪公司價值鏈分析表</p>

63、<p>　　（1）運入物流這個環(huán)節(jié)中原材料的價格是關鍵。比亞迪在電池領域的發(fā)展，通過整合核心零部件以及協(xié)同普通零件供應商開發(fā)，把零部件對成本的影響，控制在有限的范圍內。如前文所述，比亞迪先后并購了汽車模具，生產IGBT的寧波中偉等。相信不斷的聯(lián)合重要的零部件供應商，以降低成本，將會是比亞迪采購的一大重點。</p><p>　?。?）在生產作業(yè)這個環(huán)節(jié)上，比亞迪要充分發(fā)揮其在技術和設備上的優(yōu)勢，將重點放

64、在生產以汽車板等為代表的高端產品上，努力實現(xiàn)將公司的核心競爭力轉化為公司的優(yōu)勢產品，進而轉化為公司的盈利能力。同時還要把全面成本和質量管理由始至終地貫穿在整個生產制造環(huán)節(jié)上。</p><p>　?。?）運出物流中要注意對訂單和庫存的信息化管理。</p><p>　?。?）營銷與銷售環(huán)節(jié)中，比亞迪實施精準營銷策略。精準營銷是借助數(shù)據(jù)庫的篩選，尋找到目標客戶，實施有效的推廣策略，實現(xiàn)精準銷售，

65、從而大大降低營銷費用的浪費。2005年9月，全球第二大充電電池制造商比亞迪憑借精準營銷策略，有效實現(xiàn)其第一款中級家庭轎車F3的銷售成功。首先，在F3上市前，比亞迪通過全國服務呼叫中心了解潛在客戶對汽車產品的需求、潛在客戶家庭的狀況、汽車使用的周期、家里人口的變化、汽車需求的變化等，準確對潛在用戶進行分類，并確定他們對這款型的感受和態(tài)度。其次，集中力量某一個省進行營銷，然后逐省逐市進行市場運作，收到較好的成效。</p>&l

66、t;p>　　（5）在最后的服務環(huán)節(jié)上，比亞迪深刻感覺到顧客和市場的重要性，產品和服務的好壞都是以能否滿足顧客要求為標準的，在日益殘酷的全球市場競爭中，比亞迪認為他們只有全員參與，時時，處處，人人都以顧客滿意為前提，不僅能為顧客提供滿足其要求的產品，同時還要能夠提供超過顧客期望值的產品，使其對他們公司的產品產生永久的信任，只有這樣才能保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　通過對比亞迪價值鏈上每個環(huán)

67、節(jié)的分析可以知道，運入物流、生產作業(yè)以及營銷與銷售是關鍵的增值活動。這三個環(huán)節(jié)的組合恰恰就是一條產業(yè)鏈。作為汽車企業(yè)，產業(yè)鏈直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展，如何處理好與上下游的關系顯的尤其重要。比亞迪成長之路首先要解決的就是上游的問題，比亞迪則通過收購秦川汽車廠，并購并購了汽車模具，生產IGBT的寧波中偉，加強對零部件的控制力，從而降低成本。其次，比亞迪積極進行銷售渠道鋪設，以及不停的推出新款車型，對下游也加強把握。對于比亞迪來說，價值鏈的好

68、壞就等于有沒有穩(wěn)定的供應和銷售渠道。</p><p><b>　　2．SWOT分析</b></p><p>　　比亞迪SWOT分析矩陣（如表3所示）是通過本文上面研究的比亞迪公司的內外部環(huán)境分析矩陣的所有因素綜合起來進行評估，而這些因素的平衡決定了比亞迪公司應做什么以及什么時候做。</p><p>　　表3 比亞迪公司SWOT分析矩陣</

69、p><p>　　SWOT綜合分析結論：</p><p>　　通過SWOT分析，比亞迪的成長之路必須要立足于國內市場，才能放眼國外市場。外國汽車公司一直對中國市場抱有極大的希望，比亞迪在進行海外擴張的同時，國內市場不能掉以輕心，以“國內市場”換“國外市場”的做法并不可取[13]。因此，企業(yè)在跨出國門之前一定要在人才、質量、戰(zhàn)略以及知識等各方面做好充分準備。對比亞迪而言，就要加速國內的兼并進程，在

70、較短的時間內擴大產能和規(guī)模。要專注于汽車制造主業(yè)，堅持精品戰(zhàn)略，由粗放增長向可持續(xù)發(fā)展轉變，由生產環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)轉變，形成自己的競爭優(yōu)勢?！叭绻麤]有國內市場，就沒有穩(wěn)固的基礎，但只做國內市場，不到海外去，你就永遠也不會強大起來?！?lt;/p><p>　　3．IE綜合內外部分析</p><p><b>　?。?）主營業(yè)務分析</b></p><p

71、>　　特別值得關注的是比亞迪公司的汽車產業(yè), 據(jù)年報顯示,比亞迪二次充電電池及其他相關產品業(yè)務的銷售額為62.1億元,同比下降約13%。其中,鋰離子電池的銷售額為39.37億元,同比基本持平;鎳電池銷售額則受美國經濟及電動工具市場疲弱影響,較去年同期下降26%至22.04億元。與此同時,汽車業(yè)務比重明顯增加。營業(yè)額占比從2007年的23%,增加到32%。汽車銷售額近86.5億元,同比增長77%,實現(xiàn)毛利約5.04億元,相比2007

72、年的2.57億元,接近翻番。比亞迪公司主營業(yè)務收入構成如圖4所示。</p><p>　　圖4比亞迪主營業(yè)務收入構成</p><p>　　數(shù)據(jù)來源：根據(jù)比亞迪08年財務報表筆者繪制出</p><p>　　2008年，整體汽車市場的產量及銷量分別達到約934.5萬輛和約938.0萬輛，同比分別在增長約5.2%和約6.7%，增長速度明顯放緩。其中，轎車銷量超過約504.7

73、萬輛，同比增長約6.8%，其中，國內自主品牌占轎車總銷量約26%，繼續(xù)穩(wěn)占市場上的重要席位。</p><p>　?。?）內部-外部矩陣矩陣</p><p>　　通過對比亞迪公司的主營業(yè)務的IE矩陣分析，可以讓比亞迪公司對不同的主營業(yè)務采取不同的戰(zhàn)略，進而得到更大程度上的增長。表4所示為比亞迪公司主營業(yè)務的IE矩陣分析。</p><p>　　表4 主營業(yè)務IE矩陣&

74、lt;/p><p><b>　　IE分析總結：</b></p><p>　　比亞迪的手機零部件及組裝服務業(yè)務應被視為增長型和建立型業(yè)務。所以應采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴展戰(zhàn)略。比亞迪公司除了提供多元化的手機部件外，應該更進一步擴大其組裝服務及原始設計制造服務的經營，帶動手機部件業(yè)務在逆境中增長

75、。</p><p>　　比亞迪的汽車業(yè)務及二次充電電池業(yè)務適合采用堅持和保持型戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產品開發(fā)戰(zhàn)略等。比亞迪的二次充電電池業(yè)務應繼續(xù)爭取主要市場份額，并還應積極開拓新的業(yè)務領域。雖然受到金融危機的影響，整體電動工具的市場空間收窄，使比亞迪的鎳電池銷量受壓，但比亞迪在銷售下降的情況下由于它出色的成本控制能力始終保持領先的市場份額及高毛利率水平。</p><p>　

76、　2008年比亞迪汽車在國內汽車市場的產銷量增長明顯放緩的情況下仍然取得突破性發(fā)展。它的雙模電動車的推出完全迎合全球的新能源及電動環(huán)保型汽車的大趨勢，而且比亞迪應繼續(xù)加強產品研發(fā)能力，致力降低成本，加大產品市場的滲透能力，增強競爭能力，并應向中高端的汽車市場進軍。汽車業(yè)務必定是比亞迪以后發(fā)展的重點，并且也會是比亞迪未來的盈利的主要來源。</p><p>　　4．比亞迪公司成長戰(zhàn)略選擇</p><

77、;p>　　（1）QSPM矩陣分析</p><p>　　表5 比亞迪定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM矩陣)</p><p>　　由表5圖分析來看，比亞迪的國際化戰(zhàn)略應該從海外市場戰(zhàn)略和自主研發(fā)戰(zhàn)略兩個方向出發(fā)。</p><p>　　（2）戰(zhàn)略選擇及理由</p><p>　　促使比亞迪公司實施海外市場戰(zhàn)略的原因還有就是：在國內雖然國家政府積極鼓

78、勵發(fā)展新能源汽車，并也已頒布一些相關政策規(guī)定以鼓勵新能源汽車的發(fā)展，但是這些政策法規(guī)卻不完善而且國家對消費者使用新能源車的配套設施（如充電站等）不完善以及優(yōu)惠政策也尚未頒布，而國外的配套設施相較完善并且優(yōu)惠政策也相對較多，并且國外的消費者對新能源汽車的接受程度比國內消費者高。以上種種原因都說明了比亞迪在此成長階段應實施進軍海外市場的戰(zhàn)略，雖說應進軍海外市場，但并不能就此放棄或者輕視了國內市場，中國這一廣闊的潛在市場一定要利用本土優(yōu)勢搶占

79、先機。因此比亞迪的海外市場戰(zhàn)略也是要立足于國內市場。</p><p>　　比亞迪從進入電池產業(yè)就應經知道只有掌握了最核心的技術才能得到真正發(fā)展，才能不受限與他人。因此從那時開始比亞迪公司就極為重視自主研發(fā)的重要性，也正由于自主研發(fā)這一戰(zhàn)略才把比亞迪電池帶進了國際領導者的地位。比亞迪的自主研發(fā)戰(zhàn)略的實施為它獲得了自己特有的核心競爭力——成本控制能力。在同一品質的產品較量中取勝的武器就是產品的成本了。這一結論在比亞迪

80、電池身上已經得到驗證，因此比亞迪不管是在新能源汽車產業(yè)還是以后要發(fā)展的新產業(yè)中都必須實施自主研發(fā)戰(zhàn)略。</p><p>　　六、比亞迪公司成長戰(zhàn)略調整</p><p>　?。ㄒ唬﹥?yōu)化供應鏈管理</p><p>　　雖說比亞迪實施自主研發(fā)成長戰(zhàn)略提高了公司的成本控制能力。但是作為一個多元化發(fā)展的集團來說，并不是產品中所有的零部件，原材料的價格都可以通過自主研發(fā)來降低它

81、們的成本。如果比亞迪想要繼續(xù)提高市場占有率，降低成本，必須利用現(xiàn)代信息技術，通過改造和集成業(yè)務流程、與供應商及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟，從而提高企業(yè)競爭力。比亞迪公司需處于其汽車工業(yè)集成化供應鏈的核心地位, 在完成企業(yè)內部集成的基礎上, 從核心企業(yè)的角度向上對零部件供應進行集成, 向下對整車銷售進行集成, 完成整個汽車工業(yè)集成化供應鏈的構建, 然后對其運作、管理和評價做論述。而優(yōu)化汽車工業(yè)集成化供應鏈需在供應鏈合作伙伴間建立信任、誠實

82、和開放的關系。合作伙伴間的障礙主要是汽車工業(yè)集成化供應鏈中的各成員不愿意與他人共享信息,也不愿意犧牲自己的利益去爭取汽車供應鏈的最大利益。因此比亞迪需要克服這些障礙從而優(yōu)化供應鏈管理。</p><p><b>　?。ǘ┱{整產品結構</b></p><p>　　我國自主品牌汽車在經過多年來的發(fā)展，市場份額不斷提高，而轎車的增長能力更為突出。我國自主品牌汽車企業(yè)的競爭力

83、仍主要停留在中低檔小排量汽車領域，這使得他們在市場需求由經濟型小排量汽車向中高級車升級過程中處于不利地位，市場份額下降，利潤增長下滑。比亞迪作為自主品牌汽車企業(yè)后起之秀也存在著這個問題。雖然比亞迪在新能源汽車的技術上處于領先地位并且它所研發(fā)的中高檔雙核混合動力轎車也在2008年面世，但是單一的產品結構依然無法滿足市場需求，因此，比亞迪要靈活運用國家相關規(guī)定實行的政策，利用國家設立的專項扶持資金，加大投入建立整車或零部件研發(fā)機構，并且大力

84、加強研發(fā)，加快技術和產品升級，大幅提高產品競爭檔次，開發(fā)適合中國消費者使用的或者是需求的產品。</p><p><b>　　（三）組織結構</b></p><p>　　比亞迪公司在進入汽車行業(yè)之處就先后通過收購秦川汽車制造廠，并購汽車模具制造廠等手段來調整組織結構，但比亞迪想要發(fā)展成為更強大汽車制造企業(yè)就必須深化組織結構的調整。例如比亞迪企業(yè)規(guī)模偏小，形成不了規(guī)模經濟

85、。而汽車行業(yè)屬于規(guī)模經濟非常顯著的行業(yè)，若規(guī)模上不去，成本下不來，質量就難以保證。要解決這一矛盾，只能通過實施集團化戰(zhàn)略，在行業(yè)內進行廣泛的兼并、聯(lián)合、重組，促進強強聯(lián)合，進一步提高生產集中度，從而使比亞迪公司的規(guī)模經濟邁上新臺階；而且隨著我國新勞動法的實施，勞動力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是員工工資一項，就將是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應該提高生產效率，逐步調整“人海戰(zhàn)術”和半自動化、自動化比例，以保持

86、成本優(yōu)勢。</p><p><b>　　結語</b></p><p>　　本文以比亞迪為研究對象，通過運用企業(yè)戰(zhàn)略管理的各種方法和理念，分析了比亞迪的自主研發(fā)成長戰(zhàn)略之路。定量分析是本文的特點，文章運用了大量的數(shù)據(jù)結合IEF矩陣、EFE矩陣、IE綜合矩陣以及QSPM定量戰(zhàn)略計劃矩陣等戰(zhàn)略定量分析工具對比亞迪成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略進行探討。最后希望本文能夠給要實行成長戰(zhàn)略的中國企

87、業(yè)帶來一點點的幫助。</p><p><b>　　【注釋】</b></p><p><b>　　【參考文獻】</b></p><p>　　[1] [英]馬歇爾.《經濟學原理（上卷）》[M].商務印書館1997年版.第325頁</p><p>　　[2] 孫學敏.《中小企業(yè)成長與戰(zhàn)略研究》[M].鄭州

88、大學出版社.2003</p><p>　　[3] 唐海濱.企業(yè)成長主要路徑和方式.《企業(yè)活力》[J].1992年12期</p><p>　　[4] [英]亞當·斯密.《國富論（上卷）》[M].商務印書館1997年版.第5-14 頁</p><p>　　[5] A Final Word on Edith Penrose[J].Journal of Manag

89、ement Studies 41:1 January 2004</p><p>　　[6] [美]威廉姆森.[英]溫特.《企業(yè)的性質—起源、演變和發(fā)展》[M].商務印書館2007年2月版</p><p>　　[7] E. Penrose.The Theory of the Growth of the Firm. New York:Oxford University Press. 1995,

90、 pp.15-25</p><p>　　[8] 錢德勒.《看得見的手-美國企業(yè)的管理革命》[M].1977年</p><p>　　[9] 科斯.《企業(yè)的性質》[M].1937年</p><p>　　[10] 比亞迪2008年財務報表</p><p>　　[11] 裴祥德.比亞迪：自主品牌的新道路.《商務周刊》[J].2006年12月5號.&l

91、t;/p><p>　　[12] Yadong Luo.Performance Implications of International Strategy.An Empirical Study of Foreign-Invested Enterprises in China[J],Group Organization Management. Mar 1997</p><p>　　[13] Jo

92、hn Wiley & Sons，Edith Tilton Penrose. The Theory of the Growth of the Firm.Published online. 23 February 2008 Springer Science Business Media. LLC..2008</p><p>　　[14]喬楠.李倩.比亞迪：手機部件能否“組裝”汽車王國，《通信世界》[J].20

93、06年7月31日</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　在此感謝林梅老師的細致指導與嚴格的要求，使我得以順利地完成論文，以及向曾經支持和協(xié)助自己完成論文課題研究工作的其他教師和朋友表示誠摯的謝意。</p><p>　　Byd company growth strategy research</p><

94、p>　　Peng Jin (Student Number: 2005041090)</p><p>　　Business Administration, </p><p>　　Department of Business Administration, </p><p>　　College of Management</p><p>　

95、　Directedby: Associate Professor LIN Mei</p><p>　　【Abstract】With the increase of vehicle quantities, oil consumption and constantly global greenhouse gas emissions continue to rise, the ecological environmen

96、t deterioration caused by these grim situation, promote the development of new energy vehicles and production, is the guarantee our energy security and the ecological environment of the strategic measures to balance. Chi

97、na's development of new energy vehicles is still in the initial stage of development, and only the enterprise in the growth</p><p>　　【Key words】new energy vehicles, Byd, Quantitative analysis, growth str