1、<p><b>　　目 錄</b></p><p>　　目錄……………………………………………………………………………………I</p><p>　　摘要 …………………………………………………………………………………II</p><p>　　關鍵詞 ………………………………………………………………………………II</p>

2、<p>　　一、激勵理論綜述……………………………………………………………………1</p><p>　　（一）管理學激勵理論………………………………………………………………1</p><p>　?。ǘ┙?jīng)濟學激勵理論………………………………………………………………2</p><p>　　二、企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及啟示……………………………………………………

3、…3</p><p>　　（一）員工激勵現(xiàn)狀…………………………………………………………………3</p><p>　?。ǘ﹩T工激勵理論啟示……………………………………………………………3</p><p>　　三、建立有效的激勵體系……………………………………………………………5</p><p>　?。ㄒ唬┙⒖茖W的、公正的激勵機制……………

4、…………………………………5</p><p>　?。ǘ┪镔|激勵和精神激勵相結合…………………………………………………5</p><p>　?。ㄈ┙⑷轿?、多層次激勵機制………………………………………………6</p><p>　?。ㄋ模T工分層次進行激勵………………………………………………………6</p><p>　　（五）了解員工需求

5、，實施個性化激勵……………………………………………6</p><p>　　四、進一步的思考……………………………………………………………………7</p><p>　?。ㄒ唬┐_定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制…………………………………………7</p><p>　?。ǘ┘钜残杓记伞?</p><p>

6、;　　參考文獻………………………………………………………………………………9</p><p>　　摘要：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展取決于企業(yè)所擁有的員工，而員工的工作績效又依賴于員工的能力、工作態(tài)度和獲得的機會。在員工的工作能力和機會既定的前提下，工作態(tài)度就顯得非常重要，員工的工作態(tài)度則與企業(yè)所實施的激勵措施有關。因此，本文從已有的員工激勵理論出發(fā)，分析員工的激勵動機和員工績效的影響因素；在此基礎上，得到員工激勵的基本框架

7、，即管理人員在實施員工激勵的同時，應注意全面了解員工的各種需要、選擇與企業(yè)價值觀一致的員工、采取多種措施強化員工的行為；在這個框架下，給出建立員工激勵機制體系的基本內容；最后對當前企業(yè)普遍存在的激勵誤區(qū)進行一定的解構。</p><p>　　關鍵詞：員工激勵，需要，激勵體</p><p>　　試論現(xiàn)代企業(yè)的員工激勵</p><p><b>　　一、激勵理論綜

8、述</b></p><p>　　人們對激勵問題的研究是從兩個不同的思路展開的。一是在經(jīng)驗總結和科學歸納的基礎上形成的管理學激勵理論。二是在人的理性假設基礎上，通過嚴密的邏輯推理和數(shù)學模型獲得的經(jīng)濟學激勵理論。</p><p>　?。ㄒ唬┕芾韺W激勵理論</p><p>　　20世紀初，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了

9、相應的激勵理論。這種激勵理論側重于對人的共性分析，服務于管理者調動生產(chǎn)者積極性的需要，以克服泰勒首創(chuàng)的科學管理在人的激勵方面存在的嚴重不足。按照研究激勵側面的不同與行為的關系不同，可以把管理激勵理論歸納和劃分為以下不同類型。</p><p>　　1．多因素激勵理論。多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內容進行研究。其代表理論有：馬斯洛（A.Maslow，1943

10、）的需要層次理論、赫茲伯格（F.Herzberg，1959、1966、1968）的“激勵—保健”雙因素論、阿爾德弗（Alderfer，1970）的ERG理論、麥克利蘭（D.C.McClelland，1961）的需要理論。馬斯洛需要層次理論的主要貢獻在于提出了人的需要是有層次的，在一段時間內對人起主要激勵作用的需要是唯一的，其不足之處在于該理論缺乏實證研究的基礎，很難得到驗證；赫茲伯格“激勵—保健”雙因素論有利于激勵主體有針對性地解決激勵

11、客體所抱怨的問題，其不足在于結論的普遍性不夠、忽視了在歸因時的傾向性；阿爾德弗的ERG理論發(fā)展了馬斯洛需要層次理論而更加貼近現(xiàn)實，但其仍不具有普遍適用性；麥克利蘭的需要理論為人員的配置、培訓與開發(fā)提供了依據(jù)，但忽略了人的需要的豐富性和復雜性。</p><p>　　2．強化激勵理論。這一理論被認為是激勵目的理論，激勵的目的是要改造和修正人們的行為方式。這種理論主要有“挫折論”和“操作性條件反射論”。</p&g

12、t;<p>　　3．過程激勵理論。過程激勵理論著重研究人的動機形成和行為目標的選擇。最有代表性的是弗魯姆（V.H.Vroom，1964）的期望效價理論、亞當斯（J.S.Adams，1963）的公平理論以及洛克（Edwin Locke）的目標設置理論等。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機以及目標設置，將個人需要、期望與工作目標結合起來，能夠充分調動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。</p><p>　　

13、4．綜合激勵模式理論。綜合激勵模式理論主要有波特（L.Porter）和勞勒（E.Lawler）的綜合激勵模式和羅伯特·豪斯（Robert House）綜合激勵模式。它們主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都考慮進去。一是外在激勵因素，包括工資、地位、提升、安全感等。一是內在激勵因素，即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會做出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等。綜合激勵模式表明，激勵力量的大小取決于

14、諸多激勵因素共同作用的狀況。　　</p><p>　?。ǘ┙?jīng)濟學激勵理論　　</p><p>　　二十世紀30年代，經(jīng)濟學家開始關注被傳統(tǒng)經(jīng)濟理論所忽視的企業(yè)內部管理效率問題，認識到激勵的重要性。與管理學通過對人的多種需求研究激勵不同，經(jīng)濟學對激勵的研究是以經(jīng)濟人為出發(fā)點，以利潤最大化或效用最大化為目的。</p><p>　　1．交易費用理論。1972年，阿爾欽和

15、德姆塞茨將企業(yè)研究的重點從使用市場的交易費用轉移到解釋企業(yè)內部結構的激勵問題（監(jiān)督成本）上，提出團隊生產(chǎn)理論，認為企業(yè)實質上是一種“團隊生產(chǎn)”方式，產(chǎn)品是由集體內若干成員協(xié)同生產(chǎn)出來的，每一個成員的真實貢獻不可能精確度量，從而不能根據(jù)每一個成員的貢獻去支付其真實努力的報酬，這就給偷懶者提供了機會。為解決這一問題，就需要監(jiān)督者進行監(jiān)督，并相應對監(jiān)督者進行激勵。由此提供的激勵模式，強調了剩余索取權在激勵監(jiān)督者中的重要性。</p>

16、<p>　　2．代理理論。1976年，詹森（Jensen）和麥克林（Meckling）在《公司理論：管理行為、代理成本與所有權結構》一文中，使用“代理成本”概念，提出了與上述交易費用理論相類似的觀點，認為“代理成本”是企業(yè)所有權結構的決定因素，讓經(jīng)營者成為完全剩余權益的擁有者，可以降低甚至消除代理成本。</p><p>　　3．信息經(jīng)濟學。由威爾森（Wilson，1969）、羅斯（Ross，1973

17、）、米爾利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）以及格羅斯曼和哈特（Grossman & Hart，1983）等人開創(chuàng)的委托——代理理論，應用模型分析，主要解決委托代理關系中存在的信息不對稱問題。因委托人與代理人之間的信息不對稱，代理人的行動不能直接讓委托人觀察到，從而產(chǎn)生代理人不以委托人利益最大化為目標的“道德風險”和“逆向選擇”問題。　　</p><p>　　4．

18、激勵理論的新發(fā)展。二十世紀80年代以來，經(jīng)濟學將動態(tài)博奕理論引入委托——代理關系的研究之中，論證了在多次重復代理關系情況下，競爭、聲譽等隱性激勵機制能夠發(fā)揮激勵代理人的作用，充實了長期委托——代理關系中激勵理論的內容?！　?lt;/p><p>　　二、企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及啟示</p><p><b>　?。ㄒ唬﹩T工激勵現(xiàn)狀</b></p><p>　

19、　1．士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，直到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。</p><p>　　2．物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一?，F(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此

20、，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。</p><p>　　3．輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無

21、的工具。</p><p>　　4．缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水。一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到

22、什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　（二）員工激勵理論啟示　　</p><p>　　1．選擇與企業(yè)價值觀一致的員工。人的行為是由他們的需要、動機及其所導致的態(tài)度所決定的，而一個人的需要、動機和態(tài)度又不一定是對企業(yè)有利的（比如麥戈雷格關于人性假設的X理論—Y理論中關于人性的X理論假設），所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠導致組織目標的實現(xiàn)，或者說“滿意的員工

23、并不一定就是高生產(chǎn)率的員工”。</p><p>　　由于當一個人進入勞動力市場的時候，他的需要、動機、人格特點以及可以概括上述內容的工作價值觀已經(jīng)基本形成，要想在其進入企業(yè)之后再去校正它們是非常困難的，所以，企業(yè)最好是在招聘和雇傭的時候就盡量去尋找并挑選出那些個人的需要與組織的需要一致性程度最高的員工。或者說，培養(yǎng)員工的獻身精神是從員工沒有進入企業(yè)就開始了的，只有那些工作價值觀與一個組織的價值觀和文化高度一致的員

24、工才有可能成為企業(yè)最可靠的組織成員以及真正可以依賴的發(fā)展支柱。</p><p>　　2．全面了解員工的多種需要。人有各種各樣的需要，如馬斯洛所說的生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)的需要；奧德弗所說的生存需要、關系需要以及成長需要；麥克里蘭所說的成就需要、權利需要以及歸屬需要；亞當斯所說公平的需要等等。并且一個人的需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。因此企業(yè)必須隨時注意

25、了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下（即不犧牲企業(yè)績效和目標）通過管理實踐、政策甚至企業(yè)文化的調整盡量去滿足他們的各種個性化需要，從而確保他們忠于企業(yè)并且為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。</p><p>　　3．采取多種措施強化員工的行為。人的行為是可以塑造的（盡管人的個性和工作價值觀是很難改變的）。目標設定理論告訴我們，工作的目的、使命以及目標是對員工形成激勵的一個重要來

26、源，它常常能夠導致某種集體成就的實現(xiàn)。從目標設定的定義——“設立某些能夠對員工的行為產(chǎn)生指導和指引作用的理想結果的過程”，我們就不難看出，有意義的目標確實能夠對員工的行為產(chǎn)生引導和指引作用，從而強化他們的努力程度（尤其是在員工參與目標制訂的情況下）。同時，學習理論又告訴我們，人的行為是受環(huán)境影響的，優(yōu)良的績效和對企業(yè)有利的行為只有在得到不斷正面強化的情況下才有可能持續(xù)性地表現(xiàn)出來，而不良的績效和不利于組織目標實現(xiàn)的行為也只有在得到及時負

27、面強化的情況下也才有可能獲得改善或修正。</p><p>　　三、建立有效的激勵體系</p><p>　?。ㄒ唬┙⒖茖W的、公正的激勵機制</p><p>　　激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、薪酬福利和工作環(huán)境等。這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學性，企業(yè)必須

28、系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。</p><p>　　激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。&l

29、t;/p><p>　?。ǘ┪镔|激勵和精神激勵相結合</p><p>　　物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼和福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是我國企業(yè)內部使用非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相

30、當一部分人的頭腦中滋長起來，有些經(jīng)營者也一昧地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。因此，在對員工實施物質激勵的同時，要注意精神激勵的運用。</p><p>　　對于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式

31、是說一句“干得不錯”或者寫一張手寫的條子或一封電子郵件稱贊員工的行為，對他們的工作表示認可；對于渴望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感。也可以設計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和激勵，管理者還可以召開會議來表揚那些有成效的團隊。</p><p>　?。ㄈ┙⑷轿?、多層次激勵機制</p><p>　　

32、聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多的啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，其次是要想辦法了解員工需要的是什么；分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一

33、致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。</p><p>　　（四）對員工分層次進行激勵</p><p>　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從事簡單

34、勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經(jīng)濟的，采用物質激勵會更有效。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些"而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。</p><

35、p>　?。ㄎ澹┝私鈫T工需求，實施個性化激勵</p><p>　　在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素。采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。</p><p>　　例如，年

36、輕員工比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家

37、庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。</p><p>　　總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需要的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地！</p><p><b>

38、;　　四、進一步的思考</b></p><p>　　激勵對于調動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立起一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。下面我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，對建立有效的激勵機制進一步進行分析。 </p><p>　　（一）確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制 </p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)中很多人對激勵有一種錯誤的

39、認識，認為只要給他們汽車、房子、高薪等物質利益，就能留住員工、激勵員工，其他的一切問題也都好解決，但情況并不是這樣。</p><p>　　1．高薪并不是有效的激勵措施。顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我們設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有

40、固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。 </p><p>　　2．低薪也是篩選員工有效的機制。新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機

41、制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。</p>&l

42、t;p>　　3．應設計實際可行的薪酬方案。企業(yè)內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大

43、的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱?。而對于大學畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。</p><p>　?。ǘ┘钜残杓记?</p><p>　　企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺

44、行事，常常步入無效激勵的胡同。 </p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　1．關淑潤 《現(xiàn)代人力資源管理與組織行為》，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2001：121-126.</p><p>　　2．龔敏 《組織行為學》，上海：上海財經(jīng)大學出版社，2002：96-100.</p><p>　　

45、3．張德 《組織行為學》，北京：清華大學出版社，2002：58-63.</p><p>　　4．諶新民 《新人力資源管理》，北京：中央編譯出版社，2002：36-45.</p><p>　　5．吳云 西方激勵理論的歷史演進及其啟示 《學習與探索》1996（6）：16-20.</p><p>　　6．李春琦，石磊 國外企業(yè)激勵理論述評 《經(jīng)濟學動態(tài)》200

46、1（6）：23-30.</p><p>　　7．曹豐 西方經(jīng)理人員激勵效果分析 《外國經(jīng)濟與管理》2000（8）：30-35.</p><p>　　8．程甌 如何有效激勵員工 《中國人力資源開發(fā)》2004（6）：56-63.</p><p>　　9．劉昕 人力資源管理與激勵 《中國人力資源開發(fā)》2001（12）：35-60.</p><