1、公司的發(fā)展壯大過程中，并購行為是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇之一?？v觀國內(nèi)國際諸多的企業(yè)并購案例，其中有成功的，也有失敗的。在失敗的案例中，那些企業(yè)在并購或多元化經(jīng)營陷入困境后，經(jīng)理們會認(rèn)為文化的不相容是其根本原因，然而在最初決策階段這些因素卻很少被考慮進(jìn)去。文化差異、文化沖突、文化整合將是本文研究的重點(diǎn)。
　　GFNJ工程機(jī)械事業(yè)部要想快速發(fā)展，就只有走并購之路，那么在并購之路上最關(guān)鍵的就是文化整合，在文化整合方面GFNJ也是處于探索期，我們

2、也在努力尋找一種模式來對他進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立，以此來滿足以后的企業(yè)發(fā)展。現(xiàn)在的并購企業(yè)都是雙方領(lǐng)導(dǎo)人比較熟悉的，那么在以后肯定不會全是熟悉的企業(yè)進(jìn)行并購，那么如何進(jìn)行并購后的文化整合就成為了關(guān)鍵。本文正是基于這點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行研究和探索的。本文的研究主要涉及對兩個典型案例內(nèi)容分析和對比研究，其中，所涉及的兩家企業(yè)GFCC和GFSL之前都是被GFNJ并購，其中母公司GFNJ創(chuàng)始于1994年，經(jīng)過16年發(fā)展，已形成傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)裝備、載貨汽車、通用機(jī)電、農(nóng)

3、用中小型工程機(jī)械等四大骨干業(yè)務(wù)體系?？傎Y產(chǎn)6億，員工3000余人，下屬控股直營店80余家，加盟店600余家；GFCC公司是一個年?duì)I業(yè)額超過10億，現(xiàn)有員工超過400人的企業(yè)，主要代理是韓國品牌的挖掘機(jī)；GFSL公司是一家國產(chǎn)品牌機(jī)械的代理商，年銷售額1.5億，公司有員工100余人，在四川是獨(dú)家代理。
　　研究結(jié)合問卷調(diào)查和深度訪談，來對案例涉及企業(yè)的具體企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格等進(jìn)行總結(jié)提煉，認(rèn)真分析了每一家公司在并購后的文化差異、文

4、化沖突及整合，通過對比的方法，分析根本原因并提出了符合實(shí)際的整合措施。以前有關(guān)并購的行業(yè)研究還沒有針對工程機(jī)械行業(yè)如何進(jìn)行文化融合的路徑依賴及融合的方式的研究及如何解決文化沖突，因此，對于解決工程機(jī)械行業(yè)的文化沖突研究是本篇論文的創(chuàng)新探索之一。本文的研究對工程機(jī)械行業(yè)的整合提出了一個模型并且對其驗(yàn)證使其更符合這個行業(yè)的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€行業(yè)之間的特性是不同的，工程機(jī)械行業(yè)有自己的特點(diǎn)結(jié)合GFNJ目前在這個領(lǐng)域的發(fā)展，對未來GFNJ的并購發(fā)展