1、伴隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，作為我國重要經(jīng)濟支柱的國有企業(yè)迅速發(fā)展壯大，集團型企業(yè)日漸增多，企業(yè)跨地區(qū)程度越來越高，產(chǎn)權(quán)關(guān)系也越來越復(fù)雜，這給企業(yè)管理提出了很大的挑戰(zhàn)。國有企業(yè)集團想要不斷擴大規(guī)模并且使其協(xié)調(diào)發(fā)展，必須理清母子公司關(guān)系，加強集團管控體系建設(shè)，實現(xiàn)真正意義上的集團化。
　　本文以GWE公司構(gòu)建母子公司管控體系案例為研究對象。GWE公司是甘肅省一家上市公司，是我國國有企業(yè)捆綁組建集團上市的典型個案。公司組建后由于缺少在市

2、場競爭中梳理和塑造的過程，出現(xiàn)了法人治理結(jié)構(gòu)不健全、母子公司定位不明確，集團管控能力弱等問題，導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展后勁不足。在這一背景下，GWE公司從2009年開始歷時三年，通過實施“5+2”管理模式、“五位一體”推進措施，構(gòu)建了以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以業(yè)務(wù)板塊為重點的分類管控體系，走出了一條從捆綁組建到現(xiàn)代企業(yè)集團再造的新路，成為甘肅省國有企業(yè)理順管理體制、整合內(nèi)部資源、實現(xiàn)管理母合優(yōu)勢的典范。
　　本文按照案例分析的方法，介紹了GWE公司