1、房地產(chǎn)項目傳統(tǒng)開發(fā)模式下,項目的各參與方都是基于項目的一次性合作,容易在機會主義面前做出非理性的選擇;再者,傳統(tǒng)開發(fā)模式下房地產(chǎn)項目運作的各階段相互分離,各參與方只在特定的階段參與項目,導致房地產(chǎn)公司不能從項目運營全過程的角度對項目進行集成化管理?；诖?本文指出大型房地產(chǎn)公司作為房地產(chǎn)項目的龍頭企業(yè)應該充分發(fā)揮自己的核心競爭力,整合內(nèi)外部資源,運用虛擬組織理論在房地產(chǎn)公司內(nèi)部構(gòu)建房地產(chǎn)項目開發(fā)的虛擬組織——虛擬聯(lián)合會,從虛擬聯(lián)合會中對

2、房地產(chǎn)項目各參與方合作伙伴運用TOPSIS(熵值理想點法)進行選擇,并在此基礎上構(gòu)建了房地產(chǎn)項目開發(fā)的組織模式,由組建的虛擬管理中心基于信息平臺對房地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期的運營進行監(jiān)督管理,對該模式下房地產(chǎn)項目運營的各階段進行了研究,提出了保證房地產(chǎn)項目在該模式下順利運營的運行機制,包括合作信任機制、激勵約束機制、協(xié)調(diào)機制、文化塑造機制、超額利益分配機制。最后對虛擬組織模式下房地產(chǎn)項目的開發(fā)進行了后評價,為房地產(chǎn)公司再次進行項目開發(fā)提