1、供應商管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。所謂供應商，就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。根據(jù)整個供應商的主導企業(yè)不同，將供應商分成4種形式：即廠商與零售商企業(yè)合作經(jīng)營型；信息武裝的批發(fā)業(yè)主導型；廠商與批發(fā)業(yè)合作經(jīng)營型；大型零售業(yè)主導型。所謂大型零售

2、企業(yè)憑借其資金、信息、渠道等優(yōu)勢，對整個供應鏈的運轉和建立起強有力的管理組織擁有主導權，而其他參與方如廠商、批發(fā)商等供應商處于從屬的地位，各自承擔一定的職責，共同努力滿足消費者的需求。沃爾瑪?shù)墓湋獙俅笮土闶蹣I(yè)主導型的供應鏈。供應鏈是一個復雜的系統(tǒng)，要使它運轉起來，必須有效地協(xié)調(diào)和管理，這便是供應鏈管理。一般的供應鏈管理主要涉及四個領域：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求。零售業(yè)主導型的供應鏈管理可以簡化為如下圖所示：沃爾瑪?shù)墓湽芾碇饕?/p>

3、4部分組成：1、顧客需求管理；2、供應商和合作伙伴管理；3、企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；4、基于InterIntra的供應鏈交互信息管理。1、顧客需求管理、顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓湽芾硎堑湫偷睦瓌邮焦湽芾?，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應敏捷。條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關系一度緊張。

4、直到80年代中期，這種敵對關系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)次此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關系已成為零售商和制造商關系的標準。這一關系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔

5、沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店內(nèi)安排適當?shù)目臻g，有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。3、物流配送系統(tǒng)管理、物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?，然后再?lián)系

6、貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務于美國18個州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷

7、售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應，而其競爭對手只有大約50%65%的商品采用集中配送方式。配送中心完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600800名員工，24小時連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火