1、■■■_管理視角MANAGEMENT國際跨國公司組織形態(tài)的演進(jìn)規(guī)律研究文／呂跨國公司組織形態(tài)呈現(xiàn)出差異性，通常要經(jīng)歷“從無到有、從小到大”的發(fā)展層次。這必然伴隨著內(nèi)部資源和能力的變化，而內(nèi)部資源和能力的變化叉必然伴隨著子公司戰(zhàn)略角色的變化，這都要求跨國公司的組織形態(tài)對其海外企業(yè)的治理和控制方面做出相應(yīng)的調(diào)整和改變，以適應(yīng)跨國公司發(fā)展的需要。一、跨國公司組織形態(tài)及其子公司戰(zhàn)略角色分析(一1跨國公司跨國化經(jīng)營的組織層次分析加爾布雷斯(㈨br

2、ai出)提出了一個企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展5個層次的模型(見表)，并強(qiáng)調(diào)之所以使用層次而不用階段的說法來總結(jié)企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展的特點(diǎn)，是因為層次過一概念不包含層次間的移動或任何系列。一個公司國際化不一定都要從零層次走向第一或第二層次，以及順此次序發(fā)展，它可以向前或向后移動，也可以在移動過程中跳過某幾個層次，甚至可以停留在原地停止不動，并沒有強(qiáng)制的要求一定要其發(fā)展到第5個層次同時，同一公司有可能在世界上不同國家或地區(qū)處于不同的發(fā)展層次。(二)跨

3、國公司戰(zhàn)略角色分析在跨國公司全球整合戰(zhàn)略中，需要依據(jù)海外子公司所處的外部環(huán)境和內(nèi)部能力的差異性，來變換海外子公司的角色與責(zé)任。因此，加爾布雷斯所指的發(fā)展層次與B剝礎(chǔ)且ndehosh丑所指的子公司戰(zhàn)略角色是相互對應(yīng)的。B斌iIlshawandMorrison(1995)認(rèn)為，一般來說，海外子公司的戰(zhàn)略角色可以分為3類，每類的戰(zhàn)略自主程度是不同的：①當(dāng)?shù)貓?zhí)行者∞calimpl㈣ente訂，局限于為當(dāng)?shù)丨h(huán)境提供所制造的產(chǎn)品或者附加值，戰(zhàn)略自主

4、程度低；②特殊貢獻(xiàn)者(spec“ize(itributors)，其在一個相對狹窄的范圍內(nèi)活動，決策受約束，子公司是跨國公司網(wǎng)絡(luò)的一部分，從事與其他子公司的活動緊密相表企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展層次君關(guān)的職能或者活動，戰(zhàn)略自主程度是中等；⑧世界命令者(wodd—w討em明daies)，又稱為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，必須配合總部執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略，同時進(jìn)行當(dāng)?shù)仨憫?yīng)與全球整合，戰(zhàn)略自主程度最高。加爾布雷斯的前3個層次中的子公司是扮演著“當(dāng)?shù)貓?zhí)行者”的角色，第4和

5、第5個層次中的某些子公司扮演著“特殊貢獻(xiàn)者”的角色，第5個層次中的多數(shù)子公司扮演著“世界命令者”的角色。也可以理解成，因為子公司扮演不同的戰(zhàn)略角色，所以這些子公司才會處于不同的發(fā)展層次。二、海外子公司戰(zhàn)略角色演變及其動力分析卜悔外子公司戰(zhàn)略角色變化研究從海外子公司的能力觀來說，跨國公司內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素對海外子公司戰(zhàn)略角色的影響，是通過影響海外子公司的能力來間接地影響海外子公司的戰(zhàn)略角色。具體如下。l跨國公司內(nèi)部因素。跨國公司的內(nèi)部

6、因素，主要包括母公司的影響因素和其他子公司的影響因素。母公司的影響因素指的是，在母于公司之間的委托代理關(guān)系下海外子公司的戰(zhàn)略是跨國公司整體戰(zhàn)略中的一部分，母公司作為委托人對海外子公司(代理人)的戰(zhàn)略定位有決定權(quán)，為海外子公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供支持，以及對海外子公司的戰(zhàn)略實施具有監(jiān)控權(quán)，從而影響于公司的贊源洳識與能力的配置。2外部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括世界的經(jīng)濟(jì)與政治環(huán)境、東道國的宏觀環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)因素。世界經(jīng)濟(jì)與政治環(huán)境影響海外子公司活動

7、的范圍和能力。東道國的宏觀環(huán)境是影響海外子公司戰(zhàn)略地位的重要因素。產(chǎn)業(yè)因素包括市場競爭、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)集聚等。市場結(jié)構(gòu)與行業(yè)結(jié)構(gòu)影響海外子公司的競爭能力。海外子公司所處的東道國的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)產(chǎn)生的外部性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)等對海外子公司的資源利用、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和能力發(fā)展水平子公司作用模式組織增值百分比(資產(chǎn)、雇員)O尢無國內(nèi)公司無；銷售者出廠l經(jīng)營’國內(nèi)公直J加銷售公司低Ⅲ地方合伙人臺伙人關(guān)系國內(nèi)公司加臺伙人關(guān)系I初創(chuàng)者外國公司經(jīng)營地域部高

8、Ⅳ實施者外國公司經(jīng)營多維網(wǎng)絡(luò)V貢獻(xiàn)者，領(lǐng)導(dǎo)者外國公司經(jīng)營跨國公司92經(jīng)濟(jì)論壇2∞713等產(chǎn)生積極的影響，進(jìn)而影響海外子公司的戰(zhàn)略角色。3子公剞因素。海外子公司因素指的是子公司的資源、知識與能力，內(nèi)容包括子公司自身的人力資本(子公司經(jīng)理人員和其他人力資本)、子公司人員的企業(yè)家精神、子公司自身的技術(shù)與知識、子公司從母公司處獲萬方數(shù)據(jù)眄而麗1堂查鑾垡一MANAGEMENT管理視角_____圖跨國公司海外企業(yè)發(fā)展演進(jìn)規(guī)律示意圖得的資源以及海外子

9、公司通過與當(dāng)?shù)匦纬傻奈⒂^的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的社會資本等?！憾嬅客庾庸緫?zhàn)略角色演變的動力在跨國公司整體戰(zhàn)略下，海外子公司對參與全球整合及進(jìn)行當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的需求與海外子公司能力之問的矛盾，是推動海外子公司戰(zhàn)略角色演進(jìn)的動力。不同發(fā)展階段的海外子公司的能力不同，因而其戰(zhàn)略角色是不同的。1在海外子公司剛成立初期，其當(dāng)?shù)貙ｉT的知識很少，對當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的能力很弱，幾乎不從事當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的活動，對當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的權(quán)力的要求很小，其戰(zhàn)略角色主要由母公司依據(jù)外部環(huán)境來頭

10、定，此時，海外子公司與跨國公司的總部或其他子公司之間存在著緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系，母公司賦予子公司當(dāng)?shù)貓?zhí)行者的角色，海外子公司從事與母公司或其他子公司緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)。2在海外子公司成長期間，隨著海外子公司的當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的能力或全球整合的能力提高，將激發(fā)海外子公司要求擁有與其知識和能力相匹配的決策權(quán)，即海外子公司要求更多地參與當(dāng)?shù)仨憫?yīng)或全球整合。因此，當(dāng)海外子公司的當(dāng)?shù)仨憫?yīng)能力很弱，而且跨國公司賦予海外企業(yè)當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的能力相匹配的權(quán)力有限，海外子公司將

11、成為“當(dāng)?shù)貓?zhí)行者”；當(dāng)海外子公司的當(dāng)?shù)仨憫?yīng)能力很強(qiáng)，而且跨國公司賦予海外子公司當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的能力相匹配的權(quán)力較強(qiáng)，海外子公司將成為“特殊貢獻(xiàn)者”；當(dāng)海外子公司當(dāng)?shù)仨憫?yīng)能力與全球響應(yīng)能力都很強(qiáng)，而且跨國公司賦予海外子公司相匹配的相當(dāng)大的權(quán)力，海外子公司將成為“世界命令者”。三、國際跨國公司發(fā)展演進(jìn)規(guī)律國際跨國公_J發(fā)展演進(jìn)軌跡基本上體現(xiàn)出以下規(guī)律，如圖所示。在跨國公司因素、外部環(huán)境因素和子公司本身因素三因素的作用下，跨國公司開始積累越來越多的

12、知識，跨國公司海外子公司的能力也不斷提升，能力提升到一定程度時，海外子公司就進(jìn)入了更高的組織形態(tài)發(fā)展層次并扮演更高級戰(zhàn)略角色。治理機(jī)制方面，海外子公司不同戰(zhàn)略角色下的代理結(jié)構(gòu)不同，內(nèi)部機(jī)會主義也發(fā)生變化治理機(jī)制也即應(yīng)運(yùn)而變。組織控制方面，海外子公司進(jìn)人不同的發(fā)展層次，跨國公司內(nèi)部和海外子公司內(nèi)部以及海外子公司和其他予公司之間的權(quán)利發(fā)生轉(zhuǎn)移，權(quán)利伴隨下的控制方式也在變化。四、對中國海外企業(yè)管理模式的借鑒意義與國外跨國子公司相比，中國跨國公

13、司基本上處于“走出去”的初級階段。國外優(yōu)秀跨國公司組織管理模式的演進(jìn)軌跡，值得我國跨國公刊的深入研究。我國海外企業(yè)要想快速融入全球經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，要將國外成功跨國公司組織管理的經(jīng)驗結(jié)合到我國企業(yè)跨國經(jīng)營中的具體特性中，探索出適合我國企業(yè)跨國經(jīng)營的具體管理模式、治理機(jī)制和控制方式。(一動態(tài)治理和控制海外子公司，加強(qiáng)總部與子公司以及子公司之間知識的交流和能力的積累當(dāng)子公司的知識和能力發(fā)生變化時，子公司的戰(zhàn)略角色也會發(fā)生變化，要求跨國公

14、司總部調(diào)整對子公司的治理和控制方式，因此動態(tài)的管理控制方式是非常必要的。仁：)正確定位海外子公司扮演不同戰(zhàn)略角色的海外子公司，跨國公司總部應(yīng)采取不同的治理模式。因此，我國跨國公司首先要明晰海外企業(yè)的戰(zhàn)略角色，冉選擇合適的治理模式。f三俄據(jù)跨國經(jīng)營的目的和跨國化經(jīng)營程度調(diào)整其海外企業(yè)的組織控制方式目前我國絕大多數(shù)跨國公司的跨國化經(jīng)營還處于初級階段。對一些跨國化起步較早、已經(jīng)基本形成全球網(wǎng)絡(luò)的中國跨國公司而言，公司總部在對其競爭優(yōu)勢重新構(gòu)建

15、的同時，應(yīng)從直接控制開始向間接控制轉(zhuǎn)變，而對于大多數(shù)剛剮起步、在國外只有少數(shù)幾家海外企業(yè)的中國跨國公司而言，更具現(xiàn)實意義的是加強(qiáng)總部對海外企業(yè)的直接控制。(四)加快自身跨崮化網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建—_亡作，完善其對海外子公司的治理和組織控制從發(fā)展的角度而言中國跨國公司必須要加快自身跨國化網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建工作，并在此發(fā)展過程中，改變和完善其對海外企、『k的治理和組織控制?；痦椖浚簢易孕芸茖W(xué)基奎項目資助(70372(礪8)。f作者系上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管