1、矗；黼繃黼圈■■■■■■醫(yī)—園■圖隧曩■■■■■●衄U一劃出墨硼無論大公司，小公司，國營企業(yè)的程度。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)清晰地表明：除非業(yè)是完全一樣的，只是前者涉及的面還是私營企業(yè)，每年都會有成千上萬并購雙方能促使“加法因素”的發(fā)較后者要小。但是，整個(gè)人事制度的的公司通過并購的方式集聚力量，以生，否則他們面臨的只能是失敗。安排和設(shè)計(jì)要從一體化角度去考慮，期實(shí)現(xiàn)他們憑借各自的實(shí)力所無法在很多情況下，由于企業(yè)決策者以避免局部調(diào)整導(dǎo)致與原體系的不協(xié)達(dá)到的

2、目標(biāo)。但是他們都會成功嗎對并購的認(rèn)識尚未深化，往往認(rèn)為一調(diào)，造成管理中的矛盾和新問題。1996年倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社(E一旦成交，整個(gè)并購操作便大功告成，具體說來，人事制度的整合應(yīng)服conomistInteHigenceUnit)的大忽視了并購后的整合過程，使之成為從于新企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)作目標(biāo)。衛(wèi)米切爾(DavidMitchell)在對并購失敗的重要原因之一。在新的人事制度安排下，企業(yè)能夠迅150家并購公司的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，一些并購者注

3、重整合資源——速地從并購的復(fù)雜交易中擺脫出來，70％的收購公司難以實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期人力資源，財(cái)務(wù)資源或其它資源；而各個(gè)崗位、各個(gè)職能部門都能夠盡快目標(biāo)。米切爾曾在1988至1992年間其它并購者則注重并購過程中的協(xié)的朝著并購前所設(shè)計(jì)的方向努力。對近500家并購公司進(jìn)行過研究考同因素——例如技術(shù)和創(chuàng)新。但是，二、評估關(guān)鍵人力資源的價(jià)值察，并請公司的高層管理人員評價(jià)他無論整合的重點(diǎn)在哪里，整合兩個(gè)公人事制度整合的前提條件是必須們的兼并交易。在

4、最近調(diào)查的150家司的任何一個(gè)方面(例如，人力資留住被購并企業(yè)中的一些關(guān)鍵人員。公司中，有30％的公司認(rèn)為他們的收源)幾乎肯定會涉及到整合這些公司試想如果被并購方諸如管理、技術(shù)、營購是成功的(值得再次進(jìn)行收購)，的所有方面。銷等方面的關(guān)鍵人才紛紛離公司而53％的公司認(rèn)為比較滿意(但沒必要一、人事制度的整合去，就意味著公司失去了原有的一些再進(jìn)行收購)，1l％的公司認(rèn)為不夠滿現(xiàn)代企業(yè)競爭從根本上說是制資金、客戶和供應(yīng)商等，將會給公司未意，5

5、％的公司認(rèn)為兼并結(jié)果非常糟度的競爭。同其他事物一樣，企業(yè)尤來的經(jīng)營帶來致命的打擊。所以，人糕。這些公司都是根據(jù)自己對成功的其是市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)有其固有的力資源的整合的首要工作是要留住被定義進(jìn)行判斷與評價(jià)的。規(guī)律，如果給企業(yè)制定一整套完整而購并企業(yè)的關(guān)鍵人才。事實(shí)上，并購?fù)瓿珊髸写罅康暮侠淼慕M織制度體系，就意味著企業(yè)哪部分人力資源才是新企業(yè)應(yīng)盡工作要做，而且磨合效果的好壞將直能在此約束下高效的工作，有可能獲力挽留的關(guān)鍵人才公司應(yīng)該以“能

6、接影響到企業(yè)并購后的效益以及并得良好的業(yè)績。這也是大量外商獨(dú)資為公司作什么”為基礎(chǔ)來選擇人員，購后企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，甚至關(guān)系企業(yè)能在中國取得成功的原因；盡管而不是他們曾工作過的公司、頭銜及到并購后企業(yè)整體的生存問題。美國我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)的外方員工的素其自我推薦。在海爾集團(tuán)中，有一個(gè)管理學(xué)家彼得口德魯克針對80年代質(zhì)并不高，但在嚴(yán)密的管理制度約束著名的“80／20管理原則”，即“關(guān)鍵美國的并購熱評論道：“公司兼并不下，他們?nèi)〉昧肆己玫臉I(yè)

7、績。由此可的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”的“人和僅僅是一種財(cái)務(wù)活動，只有在兼并后見，完善而嚴(yán)密的制度安排是在市場責(zé)任”的理念；企業(yè)中最活躍的因素能對公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取競爭中立足的關(guān)鍵。就是人，而在人的因素中，中層以上管得成功，才是一個(gè)成功的兼并?！睆娜肆Y源方面來說，人事制度理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)理論上講，公司的購并會產(chǎn)生協(xié)是并購后雙方企業(yè)首先應(yīng)該關(guān)注的有80％的責(zé)任。這說明，一個(gè)企業(yè)中的同效應(yīng)，也就是人們通常所說的問題。

8、并購企業(yè)如不對合并后企業(yè)的中層以上管理人員是值得注意的關(guān)鍵“112”，即合并公司的整體利益大人事制度進(jìn)行重新設(shè)置或調(diào)整，兩個(gè)人力資源。關(guān)鍵人才的選擇和保留應(yīng)于獨(dú)立公司利益之和。但實(shí)際上，這企業(yè)就不能融為一體，企業(yè)就不能真該服從于新公司的總體戰(zhàn)略。種所謂追求協(xié)同效應(yīng)的合并公司往正走向市場，成為市場主體。并購后合理的職務(wù)頭銜和薪酬制度能夠往很難生存到充分發(fā)揮他們的潛能人事制度的調(diào)整原理與重新設(shè)置企幫助新公司挽留住人才。真正的問題集團(tuán)經(jīng)j齊研

9、究20054(總第174期)譬萬方數(shù)據(jù)鵬按需.可ρ口人才資埠iHil!i!I~B11:[111Mω?zé)o論大公司，小公司，國營企業(yè)的程度。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)清晰地表明:除非業(yè)是完全一樣的，只是前者涉及的面還是私營企業(yè)，每年都會有成千上萬井購雙方能促使“加拉因素“的發(fā)較后者要小。但是，整個(gè)人事制度的的公司通過并購的方式集聚力量，以生，否則他們面臨的只能是失敗。安排和設(shè)計(jì)要從一體化角度去考慮，期實(shí)現(xiàn)他們憑借各自的實(shí)力所無怯在很多情況下，由于企業(yè)決策者以避

10、免局部調(diào)整導(dǎo)致與原體系的不協(xié)達(dá)到的目標(biāo)。但是他們都會成功嗎對并購的認(rèn)識尚未深化，往往認(rèn)為一調(diào)，造成管理中的矛盾和新問題。1996年倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社(E旦成交，整個(gè)并購操作便大功告成，具體說來，人事制度的整合應(yīng)服conomistlntelligen臼Unit)的大忽視了并購后的整合過程，使之成為從于新企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)作目標(biāo)。衛(wèi)米切爾(DavidMitchell)在對并購失敗的重要原因之一。在新的人事制度安排下，企業(yè)能夠迅150家并購公

11、司的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，一些井購者注重整合資源一一速地從并購的復(fù)雜交易中擺脫出來，70%的收購公司難以實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期人力資源，財(cái)務(wù)資源或其它資源g而各個(gè)崗位、各個(gè)職能部門都能夠盡快目標(biāo)。米切爾曾在1988至1992年間其它并購者則注重并購過程中的協(xié)的朝著并購前所設(shè)計(jì)的方向努力。對近500家井購公司進(jìn)行過研究考間因素一例如技術(shù)和創(chuàng)新。但是，二、評估關(guān)鍵人力資囂的價(jià)值察，并請公司的高層管理人員評價(jià)他無論整合的重點(diǎn)在哪里，整合兩個(gè)公人事制度整合的

12、前提條件是必須們的兼并交易。在最近調(diào)查的150家司的任何一個(gè)方面(例如，人力資留住被購并企業(yè)中的一些關(guān)鍵人員。公司中，有30%的公司認(rèn)為他們的收據(jù))幾乎肯定會涉及到整合這些公司試想如果被井購方諸如管理、技術(shù)、營購是成功的(值得再次進(jìn)行收購)?的所有方面。銷等方面的關(guān)鍵人才紛紛離公司而53%的公司認(rèn)為比較滿意(但沒必要、人事制度的整舍去，就意味著公司失去了原有的一些再進(jìn)行收購).11%的公司認(rèn)為不夠滿現(xiàn)代企業(yè)競爭從根本上說是制資金、客戶和

13、供應(yīng)商等，將會給公司未意.5%的公司認(rèn)為兼并結(jié)果非常槽度的競爭。同其他事物一樣，企業(yè)尤來的經(jīng)營帶來致命的打擊。所以，人糕。這些公司都是根據(jù)自己對成功的其是市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)有其固有的力資源的整合的首要工作是要留住被定義進(jìn)行判斷與坪價(jià)的。規(guī)律，如果給企業(yè)制定一整套完整而購并企業(yè)的關(guān)鍵人才。事實(shí)上，并購?fù)瓿珊髸写罅康暮侠淼慕M織制度體系，就意味著企業(yè)哪部分人力資源才是新企業(yè)應(yīng)盡工作要做，而且磨合效果的好壞將直能在此約束下高效的工作，有可能獲力

14、挽留的關(guān)鍵人才公司應(yīng)該以“能接影響到企業(yè)并購后的效益以及并得良好的業(yè)績。這也是大量外商獨(dú)資為公司作什么“為基礎(chǔ)來選擇人員，購后企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，甚至關(guān)系企業(yè)能在中國取得成功的原因盡管而不是他們曾工作過的公司、頭銜及到并購后企業(yè)整體的生存問題。美國我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)的外方員工的素其自我推薦。在海爾集團(tuán)中，有一個(gè)管理學(xué)家彼得口德魯克針對80年代質(zhì)并不高，但在嚴(yán)密的管理制度約束著名的“8020管理原則即“關(guān)鍵美國的并購熱評論道公司兼并不下，他

15、們?nèi)〉昧肆己玫臉I(yè)績。由此可的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)“的“人和僅僅是一種財(cái)務(wù)活動，只有在兼井后見，完善而嚴(yán)密的制度安排是在市場責(zé)任“的理念g企業(yè)中最活躍的因素能對公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取競爭中立足的關(guān)鍵。就是入，而在人的因素中，中層以上管得成功，才是一個(gè)成功的兼并?！皬娜肆Y源方面來說，人事制度理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)理論上講，公司的購并會產(chǎn)生協(xié)是并購后雙方企業(yè)首先應(yīng)該關(guān)注的有80%的責(zé)任。這說明，一個(gè)企業(yè)中的同效應(yīng)，也就是人們

16、通常所說的問題。并購企業(yè)如不對合并后企業(yè)的中層以上管理人員是值得垃意的關(guān)鍵“112“，即合并公司的整體利益大人事制度進(jìn)行重新設(shè)置或調(diào)整，兩個(gè)人力資獗。關(guān)鍵人才的選擇和保留應(yīng)于獨(dú)立公司利益之和。但實(shí)際上，這企業(yè)就不能融為一體，企業(yè)就不能真民服從于新公司的總體戰(zhàn)略。種所謂追求協(xié)同效應(yīng)的合并公司往正走向市場，成為市場主體。并購后合理的職務(wù)頭銜和薪酬制度能夠往很難生存到充分發(fā)揮他們的潛能人事制度的調(diào)整原理與重新設(shè)置企幫助新公司挽留住人才。真正的

17、問題文浦軍周楊集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2005.4(總第174期)E是新公司如何運(yùn)用職務(wù)頭銜和薪酬作為工具來實(shí)現(xiàn)自己的新目標(biāo)。若兼并后的職務(wù)頭銜和薪酬同兼并后的實(shí)際責(zé)任緊密掛鉤，則可以保留高級經(jīng)理人員肯定自我評價(jià)中的重要因素——該評價(jià)不是以自我至上主義為基礎(chǔ)(我能勝任)，而是以該經(jīng)理所在部門對公司的價(jià)值或作用為基礎(chǔ)(我們能勝任)。職務(wù)頭銜和薪酬是用于挽留能實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略所需人才的工具，它們是手段而不是結(jié)果。三、人力資源整合的操作在整個(gè)人力資源整合的過程

18、中，管理層的決策是至關(guān)重要的。所以，主要管理人員的任命和委派也是不容忽視的一個(gè)問題。一般來說，并購企業(yè)在獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)后，往往會向目標(biāo)企業(yè)派出最關(guān)鍵的管理人員，使公司的經(jīng)營思想直接向被并購企業(yè)灌輸，重新塑造被兼并企業(yè)，賦予被兼并企業(yè)全新面貌?？紤]人選時(shí)，要結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)選派精明能干，年富力強(qiáng)，富有創(chuàng)造性的企業(yè)家。1997年3月13日，海爾集團(tuán)南下廣東順德，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有

19、限公司，海爾方面派出的管理者為企業(yè)文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機(jī)公司總經(jīng)理柴永森。重視企業(yè)文化建設(shè)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，一直是海爾人成功的運(yùn)作方式，因此，首先派出了文化中心主任，其次針對愛德集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，派出海爾洗衣機(jī)公司的總經(jīng)理，重整愛德集團(tuán)的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。同時(shí)要積極做好雙方企業(yè)的思想工作，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識。一般來說，兩家企業(yè)實(shí)現(xiàn)合并，其中有相對優(yōu)勢企業(yè)和相對劣勢企業(yè)；優(yōu)勢企業(yè)員工往往擔(dān)心自己的利益被稀釋，會產(chǎn)生排擠和歧視心理，

20、而劣勢企業(yè)員工在為自己找到一個(gè)好的靠山的同時(shí)，往往有自卑的心理。對于并購決策者，重視并購操作前期和后期對員工的思想工作是非常重要的，有助于掃清并購道路上的障礙，并縮短雙方企業(yè)的人事磨合期。1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司被青島市政府整體劃歸海爾集團(tuán)，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司。1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理，注入海爾的企業(yè)文化，

21、以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂。柴永森改革了干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注人了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點(diǎn)。在中國的現(xiàn)有國情下，還要考慮下崗人員和離退休人員的接管問題。這是一個(gè)具有鮮明中國特色的問題。解決它需要雙方企業(yè)和政府通力合作，并取得其支持，迅

22、速減輕其負(fù)擔(dān)，并在雙方企業(yè)內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，充分調(diào)動員工積極性。四、中國人力資源整合實(shí)踐中的問題在中國現(xiàn)有的兼并收購案例中，人力資源的整合還存在不少現(xiàn)實(shí)的問題。1、失業(yè)人員的安置在中國現(xiàn)有的人才流動機(jī)制下，對國有企業(yè)的兼并重組所面臨的的一個(gè)直接問題就是如何解決下崗職工問題，尤其是重組老牌國有大型企業(yè)時(shí)。如果安排不當(dāng)，很容易引起人心混亂，繼而導(dǎo)致一系列社會問題。在上述廣廈集團(tuán)并購重慶第一建筑(集團(tuán))公司案例中，是因?yàn)橹貞c市改府的介入，

23、而且也由于被并購企業(yè)的人員負(fù)擔(dān)不是太重，所以才會有滿意的結(jié)果。在對一些老牌國有大型企業(yè)進(jìn)行重組時(shí)，光職工就上萬人，而且地方經(jīng)濟(jì)形勢又不容樂觀，所以對并購重組的順利進(jìn)行形成很大的障礙。所以，盡快建立符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的人才流動機(jī)制是解決問題的根本。2、觀念沖突，相關(guān)政策限制與制度瓶頸由于中國現(xiàn)存的多種所有制經(jīng)濟(jì)成分并存的現(xiàn)實(shí)，使得一部分國有企業(yè)員工從內(nèi)心里還不接受被非公有經(jīng)濟(jì)成分的企業(yè)合并的現(xiàn)實(shí)。從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到生產(chǎn)一線的職工，他們對老企業(yè)

24、有一種發(fā)自內(nèi)心的感情，這是一種難以割舍的情結(jié)。所以當(dāng)兼并重組上升到議事日程直至完成，他們會以各種方式阻撓兼并及整合的進(jìn)行。2001年4月28日，隸屬三九集團(tuán)的中國中原實(shí)業(yè)總公司兼并了武漢市江岸區(qū)的朝陽醫(yī)院，并以此為基礎(chǔ)，運(yùn)用三九機(jī)制，組建三九中原醫(yī)院。朝陽醫(yī)院屬于公辦事業(yè)單位，一旦兼并成功，就意味著原先擁有事業(yè)編制的朝陽醫(yī)院，將由“公家人”變?yōu)椤捌髽I(yè)人”，意味著三九中原醫(yī)院將打破武漢原有的醫(yī)療機(jī)構(gòu)布局，追求利益最大化。由于“鴻溝”太寬，

25、受相關(guān)政策制約，改制工作一度進(jìn)展緩慢。由于把醫(yī)院推向了市場，原朝陽醫(yī)院的一些職工，對三九機(jī)制、盈利性醫(yī)院產(chǎn)生了“利益抗體”。一些人吃慣了“大鍋飯”，由此產(chǎn)生抵觸情緒，紛紛上訪、上告，形成一股“抗體”。由于三九中原醫(yī)院是武漢市第一家盈利性醫(yī)院，不同于私人門診，難免遭遇制度的瓶頸和觀念的沖突。隨著我國加入WTO，醫(yī)療市場肯定要對外開放，目前有幾個(gè)條例國務(wù)院正在修改，還沒下達(dá)，預(yù)計(jì)會有個(gè)區(qū)域性規(guī)劃。3、高層管理人員的個(gè)人利益兼并時(shí)，很少能為兼

26、并雙方的所有高級經(jīng)理們提供有意義、有生產(chǎn)力價(jià)值的職位。合并過后公司發(fā)展戰(zhàn)略的明確規(guī)劃可以表明為什么某些人應(yīng)當(dāng)留下，而另一些人卻應(yīng)該離開。這并不能體現(xiàn)這些高級經(jīng)理人員的內(nèi)在價(jià)值，只能體現(xiàn)出他們對合并公司的價(jià)值。所以有時(shí)被兼并企業(yè)高層管理者為了保留他們原有的職位和權(quán)威，也會為并購設(shè)置障礙。(作者單位：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué))集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20054(總第174期)萬方數(shù)據(jù)|[8iIl!ll~~HI1:lfruTI人~)資源沾耀是新公司如何運(yùn)用職務(wù)頭

27、銜和薪酬1995年7月4日青島紅星電器本。作為工具來實(shí)現(xiàn)自己的新目標(biāo)。若兼股份有限公司被青島市政府整體劃2、觀念沖突，相關(guān)政策限制與制并后的職務(wù)頭銜和薪酬同兼并后的歸海爾集團(tuán)，更名為青島海爾洗衣機(jī)度瓶頸實(shí)際責(zé)任緊密掛鉤，則可以保留高級有限總公司。1995年7月4日，海由于中國現(xiàn)存的多種所有制經(jīng)濟(jì)經(jīng)理人員肯定自我評價(jià)中的重要因爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴成分并存的現(xiàn)實(shí)，使得一部分國有企素一一該評價(jià)不是以自我至上主義永森奉命來到由紅星電器

28、公司更名業(yè)員工從內(nèi)心里還不接受被非公有經(jīng)為基礎(chǔ)(我能勝任)，而是以讀經(jīng)理的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委濟(jì)成分的企業(yè)合并的現(xiàn)實(shí)。從企業(yè)高所在部門對公司的價(jià)值或作用為基書記兼總經(jīng)理，住入海爾的企業(yè)文層領(lǐng)導(dǎo)到生產(chǎn)一線的職工，他們對老礎(chǔ)(我們能勝任)。職務(wù)頭銜和薪酬化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)企業(yè)有一種發(fā)自內(nèi)心的感情，這是一是用于挽留能實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略所需人才靈魂。柴永森改革了干部制度，變“相種難以割舍的情結(jié)。所以當(dāng)兼并重組的工具，它們是手段而

29、不是結(jié)果。馬“式的干部提拔制度為“賽馬“式上升到議事日程直至完成，他們會以三、人力資源整合的撮作的競爭制度。公開招聘、選拔一流人各種方式阻撓兼并及整合的進(jìn)行。在整個(gè)人力資源整合的過程中，才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部2001年4月28日，隸屬三九集管理層的決策是至關(guān)重要的。所以，門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的團(tuán)的中國中原實(shí)業(yè)總公司兼并了武漢主要管理人員的任命和委概也是不營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了市江岸區(qū)的朝陽醫(yī)院，井以此為基礎(chǔ)

30、，容忽視的一個(gè)問題。一般來說，井購干部的積極性，給企業(yè)人才市場在人運(yùn)用三九機(jī)制，組建三九中原醫(yī)院。企業(yè)在獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)后，往了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到朝陽醫(yī)院屬于公辦事業(yè)單位，一旦兼往會向目標(biāo)企業(yè)派出最關(guān)鍵的管理新的啟動點(diǎn)。并成功，就意味著原先擁有事業(yè)編制人員，使公司的經(jīng)營思想直接向被并在中國的現(xiàn)有國情下，還要考慮的朝陽醫(yī)院，將由“公家人“變?yōu)椤捌筚徠髽I(yè)灌輸，重新塑造被兼并企業(yè)，下崗人員和離退休人員的接管問題。業(yè)人意味著三九

31、中原醫(yī)院將打破賦予被兼并企業(yè)全新面貌?？紤]人選這是一個(gè)具有鮮明中國特色的問題。武漢原有的醫(yī)療機(jī)構(gòu)布局，追求利益時(shí)，要結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)選派解決它需要雙方企業(yè)和政府通力合最大化。由于“鴻溝“太寬，受相關(guān)政精明能干，年富力強(qiáng)，富有創(chuàng)造性的作，并取得其支持，迅速減輕其負(fù)擔(dān)，策制約，改制工作度進(jìn)展緩慢。由企業(yè)家。1997年3月13日，海爾集團(tuán)并在雙方企業(yè)內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰機(jī)于把醫(yī)院推向了市場，原朝陽醫(yī)院的南下廣東順德，以控股投資的方式，制，充

32、分調(diào)動員工積極性。些職工，對三九機(jī)制、盈利性醫(yī)院產(chǎn)與赫赫有名的廣東愛德集團(tuán)公司合四、中國人力資潭整合實(shí)踐中的生了“利益抗體“。一些人吃慣了“大資組建順德海爾電器有限公司，海爾間踵鍋飯由此產(chǎn)生抵觸情緒，紛紛上方面派出的管理者為企業(yè)文化中心在中國現(xiàn)有的兼并收購案例中，訪、上告，形成一股“抗體“。主任蘇芳雯和海爾洗衣機(jī)公司總經(jīng)人力資源的整合還存在不少現(xiàn)實(shí)的由于三九中原醫(yī)院是武漢市第一理柴永森。重視企業(yè)文化建設(shè)，以無問題。家盈利性醫(yī)院，不同于私

33、人門診，難免形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，一直是海爾人1、失業(yè)人員的安置遭遇制度的瓶頸和觀念的沖突。成功的運(yùn)作方式，因此，首先掘出了在中國現(xiàn)有的人才流動機(jī)制下，隨著我國加入WTO，醫(yī)療市場文化中心主任，其次針對愛德集團(tuán)的對國有企業(yè)的兼并重組所面臨的的肯定要對外開放，目前有幾個(gè)條例國業(yè)務(wù)特點(diǎn)，派出海爾洗衣機(jī)公司的總一個(gè)直接問題就是如何解決下崗職務(wù)院正在修改，還沒下達(dá)，預(yù)計(jì)會有個(gè)經(jīng)理，重整愛德集團(tuán)的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。工問題，尤其是重組老牌國有大型企區(qū)域性規(guī)

34、劃。同時(shí)要積極做好雙方企業(yè)的思業(yè)肘。如果安排不當(dāng)，很容易引起人3、高層管理人員的個(gè)人利益想工作，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識。一般來心血亂，繼而導(dǎo)致→系列社會問題。兼并時(shí)，很少能為兼并雙方的所說，兩家企業(yè)實(shí)現(xiàn)合并，其中有相對在上述廣廈集團(tuán)并購重慶第一建筑有高級經(jīng)理們提供有意義、有生產(chǎn)力優(yōu)勢企業(yè)和相對劣勢企業(yè)g優(yōu)勢企業(yè)(集團(tuán))公司案例中，是因?yàn)橹貞c市價(jià)值的職位。合并過后公司發(fā)展戰(zhàn)略員工往往擔(dān)心自己的利益被稀釋，會政府的介入，而且也由于被并購企業(yè)的明

35、確規(guī)劃可以表明為什么某些人應(yīng)產(chǎn)生排擠和歧視心理，而劣勢企業(yè)員的人員負(fù)擔(dān)不是太重，所以才會有滿當(dāng)留下，而另一些人卻應(yīng)該離開。這工在為自己找到一個(gè)好的靠山的同意的結(jié)果。在對一些老牌國有大型企并不能體現(xiàn)這些高級經(jīng)理人員的內(nèi)在時(shí)，往往有自卑的心理。對于并購決業(yè)進(jìn)行重組時(shí)，光職工就上萬人，而價(jià)值，只能體現(xiàn)出他們對合并公司的策者，重視并購操作前期和后期對員且地方經(jīng)濟(jì)形勢又不容樂觀，所以對價(jià)值。所以有時(shí)被兼并企業(yè)高層管理工的思想工作是非常重要的，有助