1、第七章 控制,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】了解控制的含義及必要性，掌握控制的類型與原則；掌握控制過程的主要關(guān)鍵環(huán)節(jié)；掌握控制的基本方法；能夠應(yīng)用控制的基本方法解決一些實(shí)際問題。,【導(dǎo)入案例】蘋果公司的控制,1977年，技術(shù)專家史狄夫?渥茲尼克和銷售天才史狄夫?雅可布創(chuàng)立了蘋果計(jì)算機(jī)公司很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功沒能持續(xù)很久，部分原因是IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)的問世。在20世紀(jì)80年代早期，一些觀察家們認(rèn)為，蘋果計(jì)算機(jī)公司需要更加嚴(yán)格的控制

2、和更為專業(yè)化的管理方法。百事可樂公司的約翰?斯科利被請(qǐng)到蘋果公司來做指導(dǎo)。為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來改善盈利狀況，并與此同時(shí)增加了研究和開發(fā)費(fèi)用以便使公司能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。可后來，斯科利卻受到指責(zé)，說他研究和開發(fā)費(fèi)用投入不夠，廣告費(fèi)用投入過多。為減少重復(fù)環(huán)節(jié)，降低損益平衡點(diǎn)以及部門間的摩擦，蘋果公司重組了公司。為提高效益和效率，蘋果公司引入了新的匯報(bào)程序。此外，在控制庫存方面也做了大量的工作，而庫存問題又往往是個(gè)人

3、計(jì)算機(jī)公司面對(duì)的主要問題。這些措施，連同蘋果公司將Macintosh引入IBM占主導(dǎo)的商務(wù)公司這樣一個(gè)成功的戰(zhàn)略以及桌面印刷的普及，使蘋果公司1986年財(cái)政年度的收入增加了150%多。那么，蘋果公司的控制是如何取得成功的？有效控制的原則與方法有哪些呢？,7.1 控制概述,7.1.1控制的含義及其必要性控制是對(duì)組織內(nèi)部的管理活動(dòng)及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的過程。控制是一項(xiàng)重要的管理職能。由于

4、環(huán)境的變化、分權(quán)管理、組織成員工作能力的差異等原因，沒有有效的控制，實(shí)際工作就有可能偏離計(jì)劃，組織目標(biāo)就有可能無法實(shí)現(xiàn)。1．環(huán)境的變化。2．分權(quán)管理。3．組織成員工作能力的差異。,7.1.2控制的類型,1．根據(jù)控制時(shí)間的不同可將管理控制劃分為事前控制、事中控制和事后控制三類。2. 按照控制的性質(zhì)劃分（1）預(yù)防性控制（2）糾正性控制3. 按照控制方式劃分（1）集中控制（2）分散控制（3）分層控制是把集中控制和分散控制

5、結(jié)合起來的控制方式。4. 按照控制對(duì)象劃分（1）人員控制（2）財(cái)務(wù)控制（3）作業(yè)控制 (4) 信息控制 (5)組織績(jī)效控制,7.1.3 控制的原則,為了達(dá)到對(duì)計(jì)劃的有效控制，在控制執(zhí)行工作中我們要遵循以下原則：1.系統(tǒng)性原則2.例外原則3.及時(shí)準(zhǔn)確性原則4.靈活性原則5.經(jīng)濟(jì)性原則,7.2 控制的過程,控制是根據(jù)計(jì)劃的目標(biāo)與要求，對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行衡量和糾正的過程。對(duì)于組織的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員各環(huán)節(jié)的控制本質(zhì)是一樣的

6、，都要經(jīng)過確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效和糾正偏差這三個(gè)基本過程。,7.2.1確立衡量標(biāo)準(zhǔn),1．確定控制對(duì)象及其影響因素確立標(biāo)準(zhǔn)之前首先要對(duì)控制對(duì)象加以分析，組織運(yùn)行中究竟哪些事務(wù)和環(huán)節(jié)需要進(jìn)行控制。2．選擇關(guān)鍵點(diǎn)控制在選擇關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)候要根據(jù)組織的具體情況、環(huán)境的要求和計(jì)劃的目標(biāo)綜合考慮。3．制定控制的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果（包括階段結(jié)果與最終結(jié)果）的規(guī)范。沒有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，衡量績(jī)效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)。控制標(biāo)準(zhǔn)可分

7、為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩大類。,7.2.2對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估績(jī)效,確定了合理的標(biāo)準(zhǔn)，就要以標(biāo)準(zhǔn)為尺度，對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行評(píng)估，從而發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與計(jì)劃之間的差距。管理者在評(píng)估工作成績(jī)的過程中應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：1．通過評(píng)估成績(jī)，檢驗(yàn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的有效性及其評(píng)估方法與手段的可行性。2．確定適宜的評(píng)估頻度：過頻的評(píng)估，不僅會(huì)增加控制的費(fèi)用，而且可能引起有關(guān)人員的不滿，從而影響他們的工作態(tài)度。3．建立信息管理系統(tǒng)：要注意評(píng)估信息的及時(shí)性、可靠性和適用性

8、。只有掌握全面的信息，才能迅速有效地進(jìn)行糾偏工作。控制的目的不是為了衡量績(jī)效，而是為了達(dá)到預(yù)定的績(jī)效。,7.2.3采取措施，糾正偏差,衡量工作的目的是發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與計(jì)劃的差距，分析原因，采取措施糾正偏差，使組織運(yùn)行保持正常良好的狀態(tài)。在糾正偏差的過程中需要注意以下方面的為題：1．正偏差和負(fù)偏差要同樣重視。2．判斷偏差可能導(dǎo)致的結(jié)果。3．找出偏差產(chǎn)生的主要原因。4．制定恰當(dāng)?shù)募m偏措施。,【管理故事】最“人道”的船主,澳大利亞從前

9、只有土著人住，后來英國把澳大利亞當(dāng)做流放犯人的地方，這些犯人代代繁衍，就形成了今天的澳大利亞國。而在運(yùn)送犯人的途中，發(fā)生了這樣的一個(gè)故事：承擔(dān)運(yùn)送犯人任務(wù)的是私人船主，他們接受政府委托，自然也收取相應(yīng)的費(fèi)用。開始，英國政府按上船人數(shù)付給費(fèi)用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├?，想盡種種辦法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，導(dǎo)致運(yùn)輸途中犯人的死亡率最高達(dá)94%。后來英國政府改變付款規(guī)則，按照活著到達(dá)目的地的人數(shù)付費(fèi)。于是，船主們又想盡辦

10、法讓更多犯人活著到達(dá)澳大利亞，甚至有船主還聘請(qǐng)隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到1%。,7.3 控制的技術(shù)與方法,組織在管理活動(dòng)中，可以利用各種技術(shù)、使用多種方法來進(jìn)行控制活動(dòng)，如預(yù)算控制、目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、比率分析、審計(jì)控制等。,7.3.1預(yù)算控制,1．預(yù)算的概念預(yù)算(budgeting)，也可以稱之為預(yù)算編制，是一種計(jì)劃,是用數(shù)字編制來反映組織在未來某一個(gè)時(shí)期的綜合計(jì)劃，也可以簡(jiǎn)單的理解為預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)量體現(xiàn)，即用數(shù)字來表明預(yù)期

11、的結(jié)果。它預(yù)估了組織在未來時(shí)期的經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，也限定了各項(xiàng)活動(dòng)的資金、人、材料、設(shè)施、能源等方面的支出額度。從這個(gè)概念里我們可以看出：（1）預(yù)算是一種計(jì)劃。（2）預(yù)算是一種預(yù)測(cè)。（3）預(yù)算主要是一種控制手段。,2．預(yù)算控制,是指通過編制預(yù)算并根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入和支出標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，來檢查、監(jiān)督和控制組織各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，在活動(dòng)過程中比較預(yù)算和實(shí)際的差距及原因，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對(duì)經(jīng)

12、營資源的利用，從而費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。下面我們來看一看存在于組織中的預(yù)算控制體系。,3．預(yù)算的內(nèi)容,不同的組織、同一組織的不同時(shí)期，由于其經(jīng)營活動(dòng)的不同，預(yù)算表中的項(xiàng)目會(huì)有所差異。一般來說預(yù)算內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)方面：（1）經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)本活動(dòng)的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費(fèi)用預(yù)算等。（2）投資

13、預(yù)算投資預(yù)算是對(duì)企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置擴(kuò)建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。它具體反映在何時(shí)進(jìn)行投資、投資多少、資金從何處取得、何時(shí)可獲得收益、每年的現(xiàn)金流量為多少、需要多少時(shí)間回收全部投資等。由于投資的資金來源往往是企業(yè)的限定因素之一，而對(duì)廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)的投資又往往需要很長(zhǎng)時(shí)間才能回收，因此，投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營

14、成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”、“預(yù)算收益表”和“預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表”。,4．預(yù)算的方法,（1）增量預(yù)算法與減量預(yù)算法是指在上年度預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，考慮了預(yù)算期內(nèi)各種因素的變動(dòng)，相應(yīng)增加或減少有關(guān)項(xiàng)目的預(yù)算數(shù)額，以確定未來一定期間收支的一種預(yù)算方法。如果在基期實(shí)際數(shù)基礎(chǔ)上增加一定的比率，則叫“增量預(yù)算法”；反之，若是基期實(shí)際數(shù)基礎(chǔ)上減少一定的比率，則叫“減量預(yù)算法”。（2）零基預(yù)算法就是指對(duì)所有的單位收支，完全不

15、考慮以前的水平，重新以零為起點(diǎn)而編制的預(yù)算形式。（3）固定預(yù)算與彈性預(yù)算（4）定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算,5．預(yù)算的作用,（1）使企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營績(jī)效具有可比性；（2）預(yù)算的編制為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立了財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；（3）通過為不同職能部門和職能活動(dòng)編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)；（4）數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)大大方便了控制過程中的績(jī)效衡量工作。,6.預(yù)算的局限性,（1）只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計(jì)量的活動(dòng)，不能

16、對(duì)那些不能計(jì)量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視；（2）編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要；（3）在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預(yù)算有點(diǎn)不合時(shí)宜；（4）對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費(fèi)用的支出，使得主管在活動(dòng)中精打細(xì)算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。,7.3.2目標(biāo)管理,1．目標(biāo)管理的涵義目標(biāo)管理（Management By Objectives或MBO）是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人

17、為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。2．目標(biāo)管理的原則 目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：（1）科學(xué)制定目標(biāo)（2）嚴(yán)格成本控制（3）認(rèn)真督促檢查（4）考核評(píng)估到位,3．目標(biāo)管理的過程（1）制定目標(biāo)（2）分解目標(biāo)（3）實(shí)施目標(biāo)（4）信息反饋處理（5）檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲按照制定的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行考核，依據(jù)目標(biāo)完成的結(jié)果和質(zhì)量與部門、個(gè)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，甚至與個(gè)人升遷掛鉤。,【管理實(shí)踐】某制藥

18、公司的目標(biāo)管理,一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)

19、理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。,他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

20、60;然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。 問題：為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？本案例的問題可能出在哪里？,7.3.3全面質(zhì)量管理,1. 全面質(zhì)量管理的含義全面質(zhì)量管理，簡(jiǎn)稱TQM。就是以質(zhì)量為中心，全體職工和有關(guān)部門

21、積極參與，把專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和思想教育結(jié)合起來，建立起產(chǎn)品的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等全過程的質(zhì)量體系。全面質(zhì)量管理作為一種全新的質(zhì)量管理觀點(diǎn)和方式，是企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運(yùn)用一整套質(zhì)量管理體系、手段和方法所進(jìn)行的系統(tǒng)性管理活動(dòng)。,2. 全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容全面質(zhì)量管理過程的全面性，決定了全面質(zhì)量管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計(jì)過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個(gè)過程的質(zhì)量管理。（1）設(shè)計(jì)過程質(zhì)量管理（2）制造過程的質(zhì)

22、量管理（3）輔助過程質(zhì)量管理（4）使用過程質(zhì)量管理,【管理實(shí)踐】公司的審核員,某公司新產(chǎn)品研制均由產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，從研制到投產(chǎn)所有技術(shù)問題均由他一個(gè)人負(fù)責(zé)。審核員想了解對(duì)產(chǎn)品工藝的有關(guān)規(guī)定，開發(fā)部經(jīng)理說:“這些東西都在產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝負(fù)責(zé)人腦子里，為了保密，只在個(gè)人的筆記本里有記錄，沒有整理成文件?！睂徍藛T要求索看筆記本，經(jīng)理拿來一個(gè)項(xiàng)目的筆記本，審核員看到上面密密麻麻寫了很多的內(nèi)容，多是平時(shí)做試驗(yàn)的記錄，沒有一定的格式。審核員

23、問開發(fā)部經(jīng)理:“你看得明白嗎?”經(jīng)理說:“都是當(dāng)事人自己記的，我一般不看他們的記錄，一切由產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝負(fù)責(zé)人自己負(fù)責(zé)”。審核員看到該公司多數(shù)的研制人員都是原來從研究所出來的，平均年齡大概50歲以上。審核員問:“這些筆記本以后上交嗎?”經(jīng)理:“沒有明確的規(guī)定”。審核員:“如果設(shè)計(jì)人員不在了怎么辦?”經(jīng)理:“不知道，好多年來都是這么規(guī)定的，沒考慮以后的事”。 問題：1. 評(píng)價(jià)該公司的做法？

24、 2. 該公司在質(zhì)量管理方面存在哪些問題？,3.全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)（1）拓寬管理跨度，增進(jìn)組織縱向交流；（2）減少勞動(dòng)分工，促進(jìn)跨職能團(tuán)隊(duì)合作；（3）實(shí)行防檢結(jié)合，以預(yù)防為主的方針，強(qiáng)調(diào)企業(yè)活動(dòng)的可測(cè)度和可審核性；（4）最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé)，確保對(duì)顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反應(yīng)；（5）優(yōu)化資源利用，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本；（6）追求質(zhì)量效益，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（7）焦點(diǎn)從技術(shù)

25、手段轉(zhuǎn)向組織管理，強(qiáng)調(diào)職責(zé)的重要性；（8）不斷對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，營造持續(xù)質(zhì)改進(jìn)的文化，塑造不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)與提高的文化氛圍。,4. 全面質(zhì)量管理工作程序PDCA循環(huán)工作法,用四個(gè)階段、八個(gè)步驟來展示反復(fù)循環(huán)的工作程序?！。?）計(jì)劃階段(Plan)：①找出質(zhì)量存在問題 ②找出質(zhì)量問題的原因 ③ 找出主要原因 ④根據(jù)主要原因，制定解決對(duì)策。（2）實(shí)施階段(Do)：按制定的解決對(duì)策認(rèn)真付諸實(shí)施。（3）檢查階段(Check)：調(diào)查分析對(duì)策在

26、執(zhí)存中的效果。 （4）處理階段(Action)：①總結(jié)執(zhí)行對(duì)策中成功的經(jīng)驗(yàn)，并整理為標(biāo)準(zhǔn)鞏固；②執(zhí)行對(duì)策中不成功或遺留問題轉(zhuǎn)下一個(gè)PDCA循環(huán)解決。 PDCA循環(huán)對(duì)全企業(yè)可劃大圈循環(huán)，對(duì)各部門、各車間班可在大圈循環(huán)中又有各自范圍的小圈循環(huán)，形成大圈套小圈。PDCA每循環(huán)一次，質(zhì)量提高一步；不斷循環(huán)則質(zhì)量不斷提高。,5.全面質(zhì)量管理的實(shí)施措施（1）采用科學(xué)的系統(tǒng)的方法。（2）以預(yù)防為主，實(shí)施事先控制。（3）計(jì)算機(jī)支持的質(zhì)量信息管

27、理。（4）突出人的因素。,7.3.4比率分析法,比率分析法是一種必需的控制技術(shù)。比率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和收益表上的相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比，形成一個(gè)比率，從中分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況。常用的有財(cái)務(wù)比率和經(jīng)營比率兩種類型。1．財(cái)務(wù)比率財(cái)務(wù)比率主要用來分析財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，控制財(cái)務(wù)狀況，并通過這種資金形式來集中對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行控制。主要包括流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、負(fù)債比率與盈利比率等相關(guān)指標(biāo)。財(cái)務(wù)比率及其分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力和

28、盈利能力等財(cái)務(wù)狀況，有助于直接控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。2.經(jīng)營比率經(jīng)營比率（活力比率），是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系。反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用，為企業(yè)管理控制工作提供依據(jù)。常用的經(jīng)營比率有三種。（1）庫存周轉(zhuǎn)率（2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比（3）銷售收入與銷售費(fèi)用的比率,7.3.5審計(jì)控制,審計(jì)控制是對(duì)反映企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過程及其結(jié)果的會(huì)計(jì)記錄及財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷組織有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)、合法和效益，

29、從而為控制和管理組織活動(dòng)提供依據(jù)。根據(jù)審查的內(nèi)容和主體不同，可將審計(jì)劃分為：由外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行的外部審計(jì)；有內(nèi)部專職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)估的內(nèi)部審計(jì)；由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的管理審計(jì)。,7.3.6其他控制技術(shù)和方法,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，是指用網(wǎng)絡(luò)圖等方式，把一項(xiàng)任務(wù)的有關(guān)活動(dòng)，有機(jī)地組成一個(gè)整體，通過分析和計(jì)算，尋求最佳規(guī)劃與控制的一種方法或技術(shù)。甘特圖（進(jìn)度表），是20世紀(jì)初，由甘特首創(chuàng)的一種計(jì)劃控制工

30、具，它簡(jiǎn)明地表示出每項(xiàng)任務(wù)的預(yù)計(jì)時(shí)間與實(shí)際使用時(shí)間，使管理者對(duì)哪些活動(dòng)提前，哪些活動(dòng)正好，那些活動(dòng)被拖延一目了然。統(tǒng)計(jì)分析，是管理人員通過對(duì)過去的資料或未來的預(yù)測(cè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對(duì)比自己企業(yè)的經(jīng)營實(shí)績(jī)，實(shí)行有效的控制，這種控制方法被稱為統(tǒng)計(jì)分析。該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了，例如用曲線、圖表畫出的趨勢(shì)圖或歷史資料使人一目了然。制度和規(guī)范也是組織普遍使用的一種控制方法。即組織通過建立健全各種制度和規(guī)范來約束員工的行為，達(dá)到控制的

31、目的。事實(shí)上最簡(jiǎn)單常常也是最有成效的控制方法是親自觀察，即主管人員到車間或辦公室進(jìn)行實(shí)地觀察。這種方法有利于主管人員獲得來自第一線的信息，且可以給與現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)與控制。,7.4 企業(yè)內(nèi)部控制體系,內(nèi)部控制是為了保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo),在分工負(fù)責(zé)的前提下,組織內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)而建立的各職能部門之間對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施，用以明確單位內(nèi)部各職能部門的職責(zé)和權(quán)限，形成一個(gè)完整、嚴(yán)密的相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互制約的控

32、制系統(tǒng)。內(nèi)部控制體系主要由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)、將理論控制體系與企業(yè)實(shí)際融匯貫通，建立符合本單位內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)管理效益。,7.4.1營造良好的內(nèi)部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境是影響制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，它對(duì)控制措施、程序及方法有著重要的影響。大量的管理實(shí)踐證明：一個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)良好的環(huán)境氛圍，一切控制就流于形式，形同虛設(shè)，就不能發(fā)揮

33、應(yīng)有的職能作用，就不能取得預(yù)期效果。內(nèi)部環(huán)境主要包括以下因素：1.領(lǐng)導(dǎo)重視程度2.內(nèi)控管理者的態(tài)度和素質(zhì)3. 完整的控制體系,7.4.2及時(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是及時(shí)識(shí)別、科學(xué)分析和評(píng)價(jià)影響企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對(duì)策略的過程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。1.科學(xué)合理設(shè)定控制目標(biāo)2.對(duì)目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,7.4.3嚴(yán)格落實(shí)控制措施,控制措施是確保企事業(yè)內(nèi)控目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的方法的手段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，應(yīng)用控制

34、手段，保證控制措施有效、到位，將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)。主要包括：1.職責(zé)分工控制2.授權(quán)、審核、批準(zhǔn)控制3.預(yù)算和財(cái)產(chǎn)保全控制4.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制,7.4.4信息與溝通及時(shí)有效,及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息，并使這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級(jí)之間進(jìn)行及時(shí)傳遞，有效溝通和正確應(yīng)用。對(duì)在內(nèi)控中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)聽取相關(guān)人員的意見，加以溝通、協(xié)調(diào)，在一定范圍內(nèi)批露并修改控制目標(biāo)，確?？刂颇繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。收集符合

35、企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)管理信息，結(jié)合特點(diǎn)加以修改、完善。加強(qiáng)同外部審計(jì)等部門的聯(lián)系、溝通和協(xié)調(diào)，查找差距，彌補(bǔ)不足。,7.4.5內(nèi)部監(jiān)督落到實(shí)處,內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查評(píng)估,形成書面報(bào)告，并作出相應(yīng)處理的過程。目前內(nèi)部監(jiān)督主要為企業(yè)內(nèi)審機(jī)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)審機(jī)構(gòu)是在企業(yè)主要負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)之下開展工作，是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、采購、成本等實(shí)施有效監(jiān)督，是一項(xiàng)持續(xù)性的控制。企業(yè)內(nèi)審機(jī)構(gòu)是相對(duì)獨(dú)立的，它可以利用對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營比較熟悉

36、的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮參謀咨詢作用，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)治理行為，對(duì)檢查出的問題要認(rèn)真剖析，提出改進(jìn)措施，堵塞漏洞，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。以上五要素，企業(yè)不能一味照抄照搬，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，開拓創(chuàng)新，建立自己的控制體系，促進(jìn)企業(yè)全面可持續(xù)性發(fā)展。,知識(shí)測(cè)試,1．什么是控制？控制對(duì)于整個(gè)組織管理的意義何在？2．簡(jiǎn)述控制的主要原則。3．簡(jiǎn)述控制的基本過程。4．談?wù)劷M織如何利用目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)有效控制的？5．聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷M織如何做到有效控制。,【項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)】企業(yè)調(diào)研,

37、調(diào)研對(duì)象就近的制造型企業(yè)。實(shí)訓(xùn)目的1．通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)過程的了解，對(duì)企業(yè)質(zhì)量管理有更深的感性認(rèn)識(shí)。2．培養(yǎng)學(xué)生的全面質(zhì)量管理的意識(shí)和理念。3．培養(yǎng)學(xué)生應(yīng)用現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念與方法的能力。4．培養(yǎng)學(xué)生日后的質(zhì)量管理水平。實(shí)訓(xùn)內(nèi)容1．聽取企業(yè)相關(guān)管理者對(duì)質(zhì)量管理方法的情況介紹。2．通過與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者交談，了解他在質(zhì)量控制工作中所遵循的原理。3．了解領(lǐng)導(dǎo)工作中采用的質(zhì)量理念和質(zhì)量管理方法。4．訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)在其日常質(zhì)量管理工

38、作中所遇到的問題和解決方法。實(shí)訓(xùn)考核1．每位學(xué)生上交一份實(shí)訓(xùn)報(bào)告。2．教師根據(jù)學(xué)生實(shí)訓(xùn)報(bào)告和交流情況進(jìn)行打分。,【案例研討】,案例1 甲公司內(nèi)部控制制度的審核與評(píng)價(jià)問題：1.從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?2.從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長(zhǎng)周某、總經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長(zhǎng)錢某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說明理由。案例2