1、一向以報道改革為己任的新聞媒體自身也在改革的范疇中，從新聞理念到實際操作，三十年來從未間斷過。2002年，國家提出文化體制改革的戰(zhàn)略思想后，地市級媒體作為新聞傳媒業(yè)微觀主體的改革進入到了轉企改制階段，成為文化產業(yè)發(fā)展的重要組成部分。
　　本文選取了牡丹江新聞傳媒集團作為地市級媒體改革的樣本，通過對它十幾年改革歷程的追溯、調查、考證和剖析，認識媒體改革的實質，即要建立什么樣的與社會主義市場經濟相適應的媒體。如何建立這種媒體。認識媒體

2、與市場的關系;媒體與國家的關系。
　　處于轉型時期的中國媒體既不能選擇西方私有私營的管理體制，也不能囿于只做宣傳工具的政黨體制，而是要探索出一條適合中國國情的改革之路。經過三十年的改革歷練，對于媒體來說已經不是改不改的問題，而是怎么改的問題。為此，牡丹江新聞傳媒集團抓住媒體產業(yè)化的契機，把發(fā)展作為壓倒一切的首要任務，以轉企改制為根本，嘗試著回答了如下問題:
　　改變從業(yè)人員國有事業(yè)、公務員身份，選擇國有企業(yè)性質。從業(yè)人員作為

3、新聞傳媒集團公司的一員獲取崗位薪酬，集團為廣大員工提供發(fā)揮自身價值的平臺，改革成果與員工利益休戚相關。政企分開、政事分開，體制改革不搞“翻牌”，而是“洗牌”;機制轉換既“換湯”也“換藥”。
　　集團公司作為國有實體明晰產權，作為國有資產產權歸國資委所有，由國資委派駐的監(jiān)事會負責監(jiān)察，行使國有資產運行監(jiān)督功能。由此，集團獲得了自主經營、自負盈虧、自我管理、自我發(fā)展的“四自”權利。按照現(xiàn)代公司治理結構明確法人職責，完善董事會、黨委會和

4、監(jiān)事會相互制衡的機制，完善扁平化管理結構，減少中間層次，降低管理成本，提高管理效率。把“國家支持、優(yōu)劣全包、不計成本、只生不死”的局面轉變?yōu)椤蔼毩⒑怂恪⒆载撚?、財政斷奶、照章納稅”的新局面。
　　集團公司將宣傳與經營分開。在宣傳上加大輿論引導力度，建立嚴格的宣傳紀律，任何時候，都要自覺地把黨管媒體和社會效益放在首位。保證企業(yè)性質的集團公司不但不會削弱黨對媒體的領導，而且還會通過新聞精品戰(zhàn)略強化宣傳的效果和影響。
　　在經營

5、上不斷地培育市場經濟主體。將所屬產業(yè)劃分為本源產業(yè)、延伸產業(yè)和關聯(lián)性產業(yè)，實施項目牽動，鍛煉經營人才，提高經營素質。抓好產業(yè)擴張和資本擴張，不斷地進行跨媒體、跨區(qū)域的重組，在重組中調整產業(yè)結構、強化自生能力。
　　讓屬于宣傳的歸宣傳，屬于產業(yè)的歸產業(yè)，這一切，均指向媒體改革的終極目標:建立覆蓋面廣、傳輸快捷、有競爭力的傳媒體系。
　　地市級媒體在中國金字塔式的媒體格局中時常面臨著尷尬的處境，雖然它們數(shù)量很多，但在市場上競爭的