1、集團化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。世界各國的經(jīng)驗證明，公司內(nèi)部或者集團內(nèi)部的管理權(quán)限配置，都沒有統(tǒng)一標準，有的強調(diào)集權(quán)，有的則強調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控

2、制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。一般而言，集團總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面:一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部門之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員三是在監(jiān)督和對長期供求做出評價的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。國內(nèi)外企業(yè)集團發(fā)展的經(jīng)驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。集團總部必須建立一些有利于企業(yè)

3、內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機構(gòu)，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務(wù)及分配。同時要建立有效集團服務(wù)功能，根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。正確處理集團內(nèi)部的管理問題其實質(zhì)就是建立權(quán)責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說既要維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)從而實施有效的監(jiān)管又要在發(fā)揮母公司主導作用的同時調(diào)動

4、子公司的積極性和主動精神對于子公司來說既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利又要承當起集團成員企業(yè)的義務(wù)服從集團的整體規(guī)劃自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團運行機制。企業(yè)集團的運行機制主要由下列三個方面有機構(gòu)成:(1)完善企業(yè)集團的領(lǐng)導機制。由于企業(yè)集團除了母子公司之外還有參股企業(yè)因此必須制訂集團章程并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機

5、構(gòu)協(xié)調(diào)解決集團發(fā)展的重大事宜。機構(gòu)的負責人由母公司董事長或總經(jīng)理擔任。機構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負責。對于子公司高級管理人員的考察任免屬于控股型的由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換屬于全資型的由母公司考察聘任或解聘。(2)完善一體化發(fā)展機制。對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團，為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定有利于整個集團的人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中

6、各種力量搞好集團的重點項目能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行可以增加集團整體競爭能力有利于提高集團的決策能力和決策速度有助于培養(yǎng)集團職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點是:不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。如某汽車集團公司對各子公司的管理包括以下內(nèi)容

7、：首先，集團公司的職權(quán)范圍包括：(1)決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項。(2)統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目統(tǒng)一運作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置和調(diào)整。(3)統(tǒng)一制定集團的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進步戰(zhàn)略，指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動對全資和控股子公司財務(wù)核算實施統(tǒng)一管理，編制合

8、并會計報表。(4)對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計、信息等進行歸口管理建立內(nèi)部激勵和監(jiān)督機制，實行內(nèi)部經(jīng)濟責任制。與此相對，子公司的職權(quán)范圍包括：(1)執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施目標管理和技術(shù)進步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。(2)組織實施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，并保證按期完成。(3)按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產(chǎn)方式，加強經(jīng)營管理，開