1、目前，中國商業(yè)銀行關于前臺分支行及營銷部門績效考核評價的理論和實踐已經比較成熟，但是針對銀行中后臺管理部門員工的績效考核，還鮮有研究。由于銀行中后臺管理部門工作的量化評價存在一定難度，尤其是在實踐當中尚存在許多問題，制約了中后臺管理部門“大腦”中樞作用的發(fā)揮，成為了當今企業(yè)界和學術界的熱點問題。
　　本文通過對A行中后臺管理部門員工的績效考核評價進行研究和完善，能夠充分發(fā)揮績效考評的“指揮棒”作用，把銀行的戰(zhàn)略目標傳導至每個員工，

2、并通過有效的正向激勵和負向約束，調動起中后臺管理部門員工圍繞戰(zhàn)略目標的自覺、自主執(zhí)行力，更好地發(fā)揮對前臺經營部門的支持作用，從而有效促進全行整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現。
　　本文以A行中后臺管理部門之一的運營管理中心員工為研究對象，分析了其現有的員工績效考核體系存在的不足之處及成因，并以相關戰(zhàn)略人力資源管理和銀行薪酬、績效理論為基礎，通過戰(zhàn)略目標分解、中心崗位分析、考核工具選擇、指標設計、權重確定、考核結果應用和保障措施，對中心現有

3、的員工績效考核體系進行優(yōu)化設計。研究結論主要有：（1）優(yōu)化銀行中后臺管理部門員工績效考核體系首先要明確部門員工的工作目標，只有這樣才能把員工的目標與部門的目標緊密的關聯在一起，才能把分散的力量有效聚集起來共同推動部門的健康發(fā)展；（2）現階段最適合銀行中后臺管理部門的績效考核工具是關鍵績效指標（KPI),但在具體設計考核指標時，可以充分借鑒360度考核和平衡計分卡的思想，讓員工績效考核體系更加簡單、實用、易行；（3）科學合理運用績效考核結