1、在現(xiàn)代企業(yè)管理中,預(yù)算管理作為企業(yè)資源配置、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具得到了廣泛的應(yīng)用。預(yù)算管理包含預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、調(diào)整、考評等過程，同時也體現(xiàn)了計劃、控制與激勵的三個重要職能。“控制”和“激勵”是管理的基本問題和精髓所在。而在預(yù)算管理實務(wù)中，預(yù)算考評作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，為預(yù)算的執(zhí)行提供了保障，不至使預(yù)算管理流于形式。預(yù)算的控制和激勵作用的發(fā)揮離不開預(yù)算考評。
　　現(xiàn)實中，許多實行預(yù)算管理的企業(yè)并沒有建立健全與預(yù)

2、算相配套的考評制度，導(dǎo)致員工缺乏執(zhí)行預(yù)算的積極性，最終使預(yù)算管理失去控制力和激勵作用。如本文提到案例公司S公司正處于預(yù)算管理的倦怠期，預(yù)算管理發(fā)展處于瓶頸。公司在預(yù)算執(zhí)行中面臨著諸多亟待解決的問題，預(yù)算管理執(zhí)行保障條件不盡完善等缺陷。其中對預(yù)算考評環(huán)節(jié)基本缺失，缺乏對預(yù)算管理結(jié)果的獎懲，完全以績效考核作替代，使公司的預(yù)算管理沒有達到預(yù)期的效果。
　　因此本文以S公司預(yù)算管理的整體優(yōu)化作為研究對象，以預(yù)算考評環(huán)節(jié)的改進為切入點，對推

3、動預(yù)算執(zhí)行、確保預(yù)算目標實現(xiàn)、使預(yù)算管理契合地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略等具有重要意義。結(jié)合公司具體情況，在參考國內(nèi)外預(yù)算管理和預(yù)算考評研究成果的基礎(chǔ)上，對照梳理公司預(yù)算管理各環(huán)節(jié)存在的問題，對S公司進行優(yōu)化預(yù)算管理保障體系并重新構(gòu)建預(yù)算考評體系，對考評對象進行重分類，運用層次分析法等工具來確定考評目標、指標體系，并設(shè)計了相應(yīng)的激勵方案。在章節(jié)最后對預(yù)算優(yōu)化后的實施效果進行了總結(jié)和展望。
　　本文的主要貢獻和創(chuàng)新在于：(1)目前國內(nèi)預(yù)算管理文

4、獻主要聚焦在理論模式，雖然認識到了導(dǎo)致預(yù)算管理效果不佳的主要原因在于預(yù)算考評和激勵的缺失或設(shè)計不科學，但缺乏有針對性、可操作的實務(wù)方案。本文對案例公司實際預(yù)算管理情況與理論之間進行差距分析，提出了較為詳盡、貼合企業(yè)實際的預(yù)算考評改進措施，為S公司預(yù)算管理實現(xiàn)閉環(huán)并解決現(xiàn)實中預(yù)算管理中所遇瓶頸；(2)現(xiàn)有的預(yù)算考評研究主要集中于考評指標體系的構(gòu)建（如EVA、平衡積分卡）等通用指標，本文除個性化構(gòu)建案例公司的預(yù)算考評指標體系外，對預(yù)算考評的

5、其他保障環(huán)節(jié)，如基礎(chǔ)管理保障、考評對象類型劃分和考評激勵設(shè)計也提出了系統(tǒng)具體的改進方案；(3)結(jié)合預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，在提出改進建議的過程中考慮案例公司高新技術(shù)企業(yè)的具體特點，注意在設(shè)置考評體系時引導(dǎo)公司的研發(fā)活動與公司戰(zhàn)略保持一致；(4)目前大量研究中設(shè)計的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評指標基本是針對企業(yè)整體的業(yè)績情況，而對企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理過程控制指標和各責任中心的考評辦法是缺乏的，本文不僅提出預(yù)算管理控制過程的考評指標，從源頭上改善預(yù)算管理