1、改革開放以來，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，在國家政策的大力扶持、社會各方面的積極支持和電信行業(yè)廣大員工的共同努力下，我國電信業(yè)持續(xù)快速增長，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)和用戶規(guī)模迅速擴(kuò)大，技術(shù)裝備水平大幅度提高，服務(wù)質(zhì)量明顯提升。我國在電信領(lǐng)域的增長速度超過了GDP增長速度，截至2006年2月，國家信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)布的通信行業(yè)運(yùn)營狀況數(shù)據(jù)顯示，中國的移動用戶就已超過4.04億，固定電話用戶超過3.55億，成為世界上用戶規(guī)模最大的國家，電話普及率達(dá)

2、到57.3部/百人，通電話的行政村比重達(dá)到97.1％，互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)用戶數(shù)超過1億，居世界第二位。電信業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)了生產(chǎn)力的進(jìn)步、文化的傳播和人民生活質(zhì)量的提高，成為我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展重要的驅(qū)動力量。 但是對電信運(yùn)營商來說，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，電信運(yùn)營企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，其業(yè)務(wù)模式和維護(hù)模式也要求與之相適應(yīng)，以滿足以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。傳統(tǒng)的運(yùn)維流程主要是面向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，面向技術(shù)

3、的管理體系，導(dǎo)致響應(yīng)速度慢，客戶滿意度低，不能主動為客戶提供服務(wù)等問題。通過流程再造的方式建立新的運(yùn)維流程體系正是要避免或者克服傳統(tǒng)運(yùn)維管理體系的眾多弊端，在推進(jìn)電信運(yùn)營企業(yè)的管理理念轉(zhuǎn)變的同時，適應(yīng)市場發(fā)展的需要，調(diào)整工作模式、工作目標(biāo)，更加關(guān)注客戶、關(guān)注流程，強(qiáng)調(diào)成本和量化服務(wù)。 上世紀(jì)九十年代，美國科學(xué)家、管理大師邁克爾．哈默博士提出了“流程管理”的思想。流程管理(processmanagement)，是一種以規(guī)范化的、端

4、到端的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。其核心思想是：以顧客為關(guān)注焦點，業(yè)務(wù)端到端運(yùn)作，流程自動化。 本文在以上的背景下，運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造的理論，試圖探索出電信企業(yè)運(yùn)維流程再造的模式，本文主要分為七個部分： 第一章，緒論。主要闡述本文的研究背景和研究目的、并簡要介紹了本文的研究框架和研究方法。 第二章，業(yè)務(wù)流程再造的理論綜述。本章主要從以下方面對業(yè)務(wù)流程再造相關(guān)理論進(jìn)行闡述：首先綜合歸納了

5、國內(nèi)外專家學(xué)者提出的關(guān)于流程和業(yè)務(wù)流程再造的概念、流程的分類以及業(yè)務(wù)流程再造的原則，其次綜合分析了目前業(yè)務(wù)流程再造的研究概況、業(yè)務(wù)流程再造過程中存在的問題及其原因。 第三章，電信企業(yè)運(yùn)維流程再造的必要性分析。本章主要分析了目前電信企業(yè)運(yùn)維流程存在的問題及面臨的挑戰(zhàn)。由于電信企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和顧客需求的變化，目前電信運(yùn)維流程面臨著市場觀念薄弱、服務(wù)意識不足、運(yùn)維流程效率低下、相應(yīng)的管理部門職責(zé)不清等問題，為了解決這些問題，必須進(jìn)行業(yè)

6、務(wù)流程的再造。 第四章，電信企業(yè)運(yùn)維流程再造模式的選擇。這是本文的重點部分之一，本章首先分析業(yè)務(wù)流程再造兩種常見的模式——系統(tǒng)化改造法與全新設(shè)計法，系統(tǒng)化改造法的主要內(nèi)容是清除非增值活動、簡化必要活動、任務(wù)整合和流程任務(wù)自動化四項；全新設(shè)計方法的主要是通過高層次理解現(xiàn)有流程、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、流程設(shè)計與檢驗等四個階段來完成流程再造。對系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計法進(jìn)行比較分析表明系統(tǒng)化改造法風(fēng)險較小，適合發(fā)展比較成熟的、大型企業(yè)的流程再造，但

7、是系統(tǒng)化改造法效果不如全新設(shè)計法明顯；但是全新設(shè)計法風(fēng)險較大，業(yè)務(wù)的分析和流程的全新設(shè)計工作量太大，如果成功了效果立竿見影。對于電信企業(yè)來說，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程采取系統(tǒng)化改造的方法，但是對新增的業(yè)務(wù)，則應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)本身的特點采取全新設(shè)計方式進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。因此本文采取系統(tǒng)化改造與全新設(shè)計相結(jié)合的方式對電信企業(yè)運(yùn)維流程進(jìn)行再造。 第五章，電信企業(yè)運(yùn)維流程再造模式。本章在第四章的基礎(chǔ)上，結(jié)合電信企業(yè)運(yùn)維流程的特點，進(jìn)一步具體構(gòu)建了業(yè)務(wù)

8、流程再造的模式。首先是提出了電信業(yè)務(wù)流程再造的五項原則和七個步驟。五項原則是指以客戶滿意為中心、流程有效完整清晰、注重流程的關(guān)聯(lián)性和連續(xù)性、向下授權(quán)和責(zé)任落實到個人等原則。七個步驟包括變革準(zhǔn)備、項目啟動、流程診斷、設(shè)計新流程、實施新流程、流程評估、持續(xù)改善。其次本章具體論述了電信企業(yè)運(yùn)維流程再造的系統(tǒng)化改造的模式和全新設(shè)計的模式，其中重點論述了全新設(shè)計的模式。針對全新設(shè)計法本章使用面向數(shù)據(jù)建模的方法構(gòu)建了流程設(shè)計模型，初步分析電信企業(yè)運(yùn)

9、維流程設(shè)計模型包括目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、流程、KPI指標(biāo)、流程入口/出口、活動、組織、崗位、角色、系統(tǒng)、交付物、文檔、知識庫等內(nèi)容。本章最后提出流程再造的組織、人力資源、IT支撐系統(tǒng)以及人力資源的保障措施。 第六章，案例分析——四川電信運(yùn)維流程再造研究。本章根據(jù)前文設(shè)計的流程再造模式以四川電信為例，具體分析運(yùn)維流程再造過程。以四川電信的故障處理流程為例，具體論述如何運(yùn)用系統(tǒng)化改造法進(jìn)行流程的再造。最后根據(jù)新的流程體系，對四川電信的運(yùn)維

10、組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 第七章，結(jié)論。主要對本文的研究做一個概況性總結(jié)，指出了本文存在的不足，以及今后可以進(jìn)一步研究的方向。 本文的創(chuàng)新之處體現(xiàn)在以下幾個方面： 第一、本文根據(jù)電信企業(yè)的實際情況，確定采用系統(tǒng)化改造法與全新設(shè)計法相結(jié)合的方式進(jìn)行流程再造，而不是只采取單一的方式，符合目前電信企業(yè)面臨的實際情況。 第二、本文比較完整的提出電信企業(yè)流程再造的模式，包括運(yùn)用系統(tǒng)化改造的模式和運(yùn)用全新設(shè)計的改造模