1、本文所指的中國現(xiàn)代企業(yè)特指以法人治理為基礎、以有限責任為保證、以公司為主要組織形式，產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的新型企業(yè)組織。 現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對優(yōu)秀人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上，傳統(tǒng)的、簡單的勞動契約關系已無法保證優(yōu)秀人力資本擁有者盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監(jiān)督與約束。在此背景下，改變傳統(tǒng)的薪酬模式，搭建有競爭力的薪酬體系以激勵和穩(wěn)定核心人才成為薪

2、酬改革的戰(zhàn)略導向和工作重點，股權激勵這個曾締造了無數(shù)西方神化的薪酬工具因此被逐步引入和推廣。 中國國企改革攻堅對股權激勵的內(nèi)在要求，中國現(xiàn)代企業(yè)制度推進及法人治理結(jié)構建設對股權激勵的客觀需要，使股權激勵在中國現(xiàn)代企業(yè)中的推進具有深刻的現(xiàn)實意義；而隨著中國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的推進及資本市場、經(jīng)理人市場的快速發(fā)展，可以肯定的是，中國現(xiàn)代企業(yè)推行股權激勵的大環(huán)境和基本條件已具備。 當然，股權激勵作為一種新興的薪酬工具在實施過程中

3、也會遇到這樣那樣的問題。而造成激勵失效或失控的本質(zhì)原因不是該工具本身，而是對工具的認識和設計、實施仍存在缺陷，很多企業(yè)實施股權激勵只是為了盲目追風，在機制設計時生搬硬套現(xiàn)成的模板，而與企業(yè)實際嚴重脫節(jié)，或在實施過程中沒能進行動態(tài)的調(diào)整和優(yōu)化，或?qū)蓹嗉铒L險沒有進行合理的防范和規(guī)避。如此種種，使得股權激勵難以實現(xiàn)預期效果，甚至半途而廢。 股權激勵是一項系統(tǒng)性工程，股權激勵效果的充分發(fā)揮依賴于建立一套縝密而有序的激勵約束機制以確保

4、各系統(tǒng)要素的良性運行。本文通過對股權激勵的激勵對象、激勵方式、員工持股總額及分配、股票來源、退出機制、管理機構及操作等幾大因素的分析，創(chuàng)造性設計了現(xiàn)代企業(yè)股權激勵的P-(設計)-D(啟動)-C(動態(tài)修正)-A(處理)的動態(tài)閉環(huán)模型，并選用某企業(yè)股權激勵案例，對PDCA模型進行驗證、優(yōu)化。 本文旨在為中國當前股權激勵過程中出現(xiàn)的突出問題尋求可行的解決路徑，為股權激勵在現(xiàn)代企業(yè)中的推廣探求高效、可行的模式，為人力資本價值在現(xiàn)代企業(yè)的