1、質(zhì)量管理方法與工具在護(hù)理管理中的應(yīng)用 —護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn),主要內(nèi)容,護(hù)理質(zhì)量管理常用方法,常用管理工具,質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用,1,2,3,,護(hù)理質(zhì)量管理常用方法,追蹤方法學(xué),根本原因分析法,失效模式,品管圈,六西格瑪管理,五常法,,PDCA循環(huán),效應(yīng)分析,,一、PDCA循環(huán),解決問題是需要方法的，否則必將雜亂無章，思路混亂。一般問題的解決都需要一定的工作程序和方法。PDCA

2、循環(huán)是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。是護(hù)理質(zhì)量管理最基本的方法之一，在質(zhì)量管理中它得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果,PDCA循環(huán),簡(jiǎn)約介紹　 PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)

3、量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。,PDCA循環(huán)的四個(gè)階段八個(gè)步驟,處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。 　　PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化

4、、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點(diǎn)： 　　(1)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán) 　　PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，各級(jí)部門根據(jù)組織的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級(jí)部門的小環(huán)都圍繞著組織的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動(dòng)。通過循環(huán)把組織上下的各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。,PDCA循環(huán)特點(diǎn),(2)不斷前進(jìn)、不斷提高 　P

5、DCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束，質(zhì)量就會(huì)提高一步，然后再制定下一個(gè)循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。 (3) 門路式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分題目，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就進(jìn)步一步。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次PDCA循環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，品質(zhì)水平和治理水平均勻進(jìn)一步。（4）在運(yùn)行過程中充分體現(xiàn)三全

6、，即全面、全員、全程的質(zhì)量管理。,PDCA循環(huán)特點(diǎn),PDCA循環(huán)示例,追蹤方法學(xué)介紹,追蹤方法學(xué)（TracerTrace Mrthodlogy ,TM)是一種過程管理的方法學(xué)-2004年始于JCAHO2010年衛(wèi)生部醫(yī)管司啟動(dòng)追蹤方法學(xué)課題組進(jìn)行專項(xiàng)理論研究與試點(diǎn)評(píng)估以“患者為中心”的理念，用患者的視角，實(shí)際了解醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)評(píng)價(jià)者追蹤醫(yī)院患者的治療、護(hù)理、服務(wù)經(jīng)歷，或者考察醫(yī)院的治療、護(hù)理、服務(wù)系統(tǒng)，評(píng)估醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)患者安全和質(zhì)量

7、操作標(biāo)準(zhǔn)的遵從性,個(gè)案追蹤,個(gè)案追蹤（追蹤醫(yī)療服務(wù)提供過程）,患者個(gè)案追蹤地圖,,,2.急診室：分診入院與再住院給藥程序，尤其高風(fēng)險(xiǎn)藥物,,,1.最新的病人狀態(tài)用藥程序更改處方營養(yǎng)、跌倒、皮膚、疼痛評(píng)估與控制病人衛(wèi)教出院準(zhǔn)備康復(fù)能力訓(xùn)練,3.放射影像部門患者身份核實(shí)患者狀況及危象,,5. ICU各單位之溝通入住評(píng)估再入住評(píng)估用藥安全變更處方治療程序重要設(shè)備維護(hù)與警示病危告知、同意衛(wèi)教、感控,,6.

8、藥房高風(fēng)險(xiǎn)藥物，整個(gè)配藥程序衛(wèi)教、患者參與回收藥物藥物不良反應(yīng)報(bào)告用藥評(píng)估指導(dǎo)用藥咨詢TPN無菌操作,,7.物理及其它治療室交接程序治療評(píng)估、再評(píng)估目標(biāo)、設(shè)定-短、中長(zhǎng)病人目標(biāo)疼痛評(píng)估與相關(guān)文件出院準(zhǔn)備、訓(xùn)練,,,,,,,,,,,,,,患者信息聚焦范圍癥狀：肺部濕羅音、活動(dòng)耐力下降, 疲乏病史: 充血性心衰, 冠狀動(dòng)脈疾病, 心臟導(dǎo)管插入術(shù), 支架置入收治科室: 急診室, ICU,4. 檢驗(yàn)部門血液檢

9、查、檢測(cè)資料收集、趨勢(shì)生化檢查、檔案結(jié)果的報(bào)告,追蹤過程,住院患者中，醫(yī)療服務(wù)橫跨多科/多單元者選擇一位患者，透過病歷，形成一個(gè)路線圖訪談實(shí)際提供服務(wù)的人員或提供此類服務(wù)的人員，對(duì)照實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范如遵從度存在問題，會(huì)擴(kuò)大追查，以確定是個(gè)別問題還是組織系統(tǒng)問題在追蹤過程中，會(huì)隨時(shí)要求看相關(guān)制度、程序或相關(guān)文件同時(shí)要求提供該服務(wù)人員的證件資料，以審核其能力及資格,科室質(zhì)量與安全管理小組,質(zhì)量安全,追蹤方法學(xué)應(yīng)用的意義,RCA根

10、本原因分析法起源于美國海軍核部門。1979年三里導(dǎo)核反應(yīng)堆溶化及隨之而來的國家實(shí)驗(yàn)室對(duì)核反應(yīng)堆操作研究的審查，促使RCA在核工業(yè)及政府核武器研究領(lǐng)域得到廣泛的傳播。經(jīng)過30年的發(fā)展，RCA根本原因分析法已廣泛應(yīng)用在石油、化工、煤礦、電力、制造等行業(yè)，被證明是非常實(shí)用有效的事故分析方法。,三、根本原因分析法,需進(jìn)行RCA分析的事件,1.警訊事件（Sentinel Event）2.醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療不良事件（Medical AdverseEve

11、nt）、跡近錯(cuò)失事件（Near miss）或未釀成傷害之事件（No Harm Event），而院部認(rèn)為與流程、制度相關(guān)者需要進(jìn)行全面調(diào)查謀求時(shí)。3.每月個(gè)人相同意外事件發(fā)生達(dá)2次以上者。4.病人發(fā)生意外事件嚴(yán)重度達(dá)2級(jí)以上者。,進(jìn)行RCA的主要目標(biāo),是要發(fā)掘問題：發(fā)生什么事?原因：事情為什么會(huì)進(jìn)行到此地步?（提問為什么會(huì)發(fā)生當(dāng)前情況， 并對(duì)可能的答案進(jìn)行記錄。 然而，再逐一對(duì)每個(gè)答案問一個(gè)為什么，并記錄下原

12、因。通過反復(fù)問一個(gè)為什么，能夠把問題逐漸引向深入，直到你發(fā)現(xiàn)根本原因。 ）措施：如何可預(yù)防再次發(fā)生類似事件?（評(píng)估改變根本原因的最佳方法，從而從根本上解決問題。 一般被稱之為 改正和預(yù)防。當(dāng)我們?cè)趯ふ腋驹虻臅r(shí)候，必須要記住對(duì)每一個(gè)業(yè)已找出的原因也要進(jìn)行評(píng)估，給出改正的辦法，因?yàn)檫@樣做也將有助于整體改善和提高。 ）,冰山理論,Sentinel event：警訊事件 最高層(非預(yù)期地死亡或非自然病程中永久性

13、功能喪失)Adverse event :不良事件 第三層(醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害)No harm event:未造成傷害之事件 第二層(錯(cuò)誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害)Near miss:跡近錯(cuò)失 底層(因及時(shí)的介入而使傷害未真正發(fā)生),,未造成傷害之異常事件錯(cuò)誤或異常已發(fā)生于病人身上，但未造成傷害,不良事件醫(yī)療處置而非原有疾病造成的傷害,,警訊事件非預(yù)期地死亡或非自然病程中永久性功能喪失,跡近錯(cuò)

14、失因及時(shí)的介入而使傷害未真正發(fā)生,需進(jìn)行RCA分析的事件,1.警訊事件（Sentinel Event）2.醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療不良事件（Medical AdverseEvent）、跡近錯(cuò)失事件（Near miss）或未釀成傷害之事件（No Harm Event），而院部認(rèn)為與流程、制度相關(guān)者需要進(jìn)行全面調(diào)查謀求時(shí)。3.每月個(gè)人相同意外事件發(fā)生達(dá)2次以上者。4.病人發(fā)生意外事件嚴(yán)重度達(dá)2級(jí)以上者。,進(jìn)行RCA的時(shí)機(jī)-異常事件嚴(yán)重度評(píng)估準(zhǔn)則,

15、,ＲＣＡ進(jìn)行階段,第一階段 個(gè)案發(fā)生過程（What happened）第二階段 近端原因?yàn)楹危╓hat were the most proximate factors ）第三階段 根本原因的確認(rèn)即與近端原因相關(guān)的系統(tǒng)或流程為何 第四階段 發(fā)展改善行動(dòng),第四階段發(fā)展改善行動(dòng)(Develop an action plan ),ＲＣＡ進(jìn)行階段,第三階段根本原因的確認(rèn)問為什么/如何引起,第二階段 近端原因?yàn)楹螌ふ宜?/p>

16、有和事件可能的原因時(shí)間及流程確認(rèn)操作人為設(shè)計(jì)等因子分析,第一階段 個(gè)案發(fā)生過程 組織RCA小組定義要解決的問題資料收集,RCA的核心價(jià)值,分析者著眼于整個(gè)系統(tǒng)及過程面，而非個(gè)人執(zhí)行上的咎責(zé)。找出預(yù)防措施的工具。避免未來類似事件再發(fā)生。最終成果要產(chǎn)出可行的「行動(dòng)計(jì)劃」。營造安全文化的過程之一。,一、品管圈,有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)，無論是什么行業(yè)、什么部門，因?yàn)槠饭苋顒?dòng)完全符合人類的需求。,定義：,品管圈（Q

17、uality Control Circle,縮寫QCC） 就是由相同、相近或互補(bǔ)之工作場(chǎng)所的人們自動(dòng)自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體（又稱QC小組，一般6人左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序，活用品管七大手法（QC7大手法），來解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。,QCC小組活動(dòng)的流程:,1、組圈 （1）根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。（2）選出圈長(zhǎng)。（3）由圈長(zhǎng)

18、主持圈會(huì)，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記錄工作。（4）以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。（5）圈長(zhǎng)填寫“品管圈活動(dòng)組圈登記表”，成立品管圈，并向QCC推動(dòng)委員會(huì)申請(qǐng)注冊(cè)登記備案。,QCC小組活動(dòng)的流程:,2、活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃（1）每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題進(jìn)行，結(jié)合科室工作目標(biāo)，從質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出1-2個(gè)問題點(diǎn)，并列出問題點(diǎn)一覽表。（2）以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題，主題的選定以品管圈活動(dòng)在3

19、個(gè)月左右能解決為原則。（3）提出選取理由，討論并定案。,QCC小組活動(dòng)的流程:,（4）制定活動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個(gè)圈員的職責(zé)和工作分工。（5）主題決定后要呈報(bào)科室護(hù)士長(zhǎng)審核，批準(zhǔn)后方能成為正式的品管圈活動(dòng)主題。（6）活動(dòng)計(jì)劃表交QCC推行委員會(huì)備案存檔。,QCC小組活動(dòng)的流程:,3、目標(biāo)設(shè)定 （1）明確目標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。（2）不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個(gè)，最多不超過兩個(gè)。（3）目標(biāo)值應(yīng)從實(shí)際

20、出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。（4）對(duì)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析。,QCC小組活動(dòng)的流程:,4、數(shù)據(jù)收集整理（1）對(duì)圈會(huì)后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，并提出解決方法。（2）檢討圈會(huì)后設(shè)計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。（3）如無前兩點(diǎn)困難，則圈長(zhǎng)落實(shí)責(zé)任人及時(shí)收集數(shù)據(jù)，使用QCC手法，從各個(gè)角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點(diǎn)的關(guān)鍵項(xiàng)目。,QCC小組活動(dòng)的

21、流程:,5、原因分析 （1）在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵項(xiàng)目。（2）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定改善對(duì)策。（3）會(huì)后落實(shí)責(zé)任人對(duì)主要因素進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)。（4）對(duì)于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析，提出對(duì)策構(gòu)想并于下次圈會(huì)時(shí)提出報(bào)告。,QCC小組活動(dòng)的流程:,6、對(duì)策實(shí)施（1）對(duì)所實(shí)施的對(duì)策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報(bào)告，加以分析并提出改進(jìn)方案和修改計(jì)劃。（2）對(duì)前幾次圈會(huì)做整體性的自主查

22、檢，尤其對(duì)數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對(duì)策、圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。（3）各圈員對(duì)所提出對(duì)策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。,QCC小組活動(dòng)的流程:,7、效果確認(rèn) （1）效果確認(rèn)分為總體效果。（2）每一個(gè)對(duì)策實(shí)施的效果，通過護(hù)理化建議管理程序驗(yàn)證，由圈長(zhǎng)最后總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績(jī)效報(bào)告書，進(jìn)行效果確認(rèn)。（3）對(duì)無效的對(duì)策需開會(huì)研討決定取消或重新提出新的對(duì)策。（5）圈會(huì)后應(yīng)把所繪制的總推移圖收集在QCC手

23、冊(cè)內(nèi)，供科室人員學(xué)習(xí)及改進(jìn)。,品管圈活動(dòng)的基本步驟,計(jì)劃,實(shí)施,確認(rèn),處置,10、檢討與改進(jìn),9、標(biāo)準(zhǔn)化,8、效果確認(rèn),,7、對(duì)策實(shí)施與檢討,6、對(duì)策擬定,5、解析,4、目標(biāo)設(shè)定,3、現(xiàn)狀把握,2、擬定活動(dòng)計(jì)劃書,1、主題選定,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,無效果,QCC開展步驟,問題解決型—自定目標(biāo),問題解決型—指令性目標(biāo),醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益,1、對(duì)于醫(yī)院的效益全面提升醫(yī)療質(zhì)量全面提升病患滿意度可在品管

24、圈活動(dòng)中發(fā)掘不容易發(fā)現(xiàn)的人才培養(yǎng)員工的“問題意識(shí)”，并有獨(dú)立改善工作 問題的能力在圈會(huì)中可培養(yǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的能力節(jié)約醫(yī)院成本促進(jìn)員工人際關(guān)系，提高工作士氣提升員工滿意度提升醫(yī)院知名度，建立醫(yī)院的品牌，樹立病患口碑降低人員的流動(dòng)率,醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益,2、對(duì)于患者的效益 醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量提升代表著病患享受更高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)、更安全的就醫(yī)環(huán)境、更便捷的就醫(yī)流程以及更順暢的醫(yī)療作業(yè)3、對(duì)于衛(wèi)生主管機(jī)構(gòu)的效益

25、 借助各醫(yī)院的良性競(jìng)爭(zhēng)，改善醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，達(dá)到衛(wèi)生利民的政策目標(biāo)4、對(duì)于管理階層的效益 使工作容易推行；減輕管理工作 5、對(duì)于參與者的效益 （1）有機(jī)會(huì)接受訓(xùn)練，學(xué)習(xí)新的品管知識(shí)及計(jì)算機(jī)軟硬件的應(yīng)用，使自 己不斷充實(shí)及成長(zhǎng) （2）意見被重視，可實(shí)現(xiàn)自己的理想，獲得自信心 （3）大家一起改善工作環(huán)境及工作方法，使工作更輕松，工作流程更順暢 （4）與大家一起協(xié)力合作，增強(qiáng)人際關(guān)

26、系，提升與同事相處的愉悅度 （5）獲得他人的贊賞，增加成就感 （6）優(yōu)秀品管圈可獲得獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品等獎(jiǎng)勵(lì),什么是五常法,1、五常法就是5s5-S對(duì)照表日文 原義 中文 例子Seiri 整理 常組織 拋掉不需要的東西或回倉Seiton 整頓 常整頓 所有的東西都有名和家Seiso 清掃 常

27、清潔 清潔責(zé)任的劃分及認(rèn)同Seiketsu 清潔 常規(guī)范 儲(chǔ)存的透明度和防止出錯(cuò)方法Shitsuke 素養(yǎng) 常自律 履行個(gè)人職責(zé),執(zhí)行策略及方法,,全員參與全體員工必須接受五常法課程培訓(xùn)。成立五常法團(tuán)隊(duì)。定期進(jìn)行會(huì)議，制定每年的活動(dòng)大綱，檢討成就，并保存有關(guān)記錄。目視管理制定標(biāo)準(zhǔn)、審核機(jī)制、資源預(yù)算、宣傳及推廣策略。制定五常法責(zé)任分區(qū)，以目視管理作為標(biāo)準(zhǔn)。制定五常法責(zé)任分區(qū)，以目視管理作

28、為標(biāo)準(zhǔn)。持續(xù)改善定期參加五常法協(xié)會(huì)五常法認(rèn)證審核，確保公司五常法管理達(dá)優(yōu)質(zhì)水平。交流分享歡迎各界同工到各部參觀交流，亦積極派員工參加各部之參觀及交流活動(dòng)。,全員參與、目視管理、持續(xù)改善、交流分享。,常用質(zhì)量管理工具,質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用,1,2,3,因果分析圖法步驟,把影響因素進(jìn)行分類，并依次用大小箭頭標(biāo)出；判斷關(guān)鍵原因?？刹捎门帕袌D法、投票表決法等來確定，并用方框把關(guān)鍵因素框起來，以示區(qū)別；繪制因果分析圖。,質(zhì)量管理七種工

29、具,檢查表排列圖散布圖因果圖分層法直方圖控制圖,關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖親和圖矩陣圖PDPC法箭條圖矩陣數(shù)據(jù)解析法,步驟4：描述和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解決的原因是什么？,步驟5：針對(duì)所確定的主要原因采取改進(jìn)措施，并由改進(jìn)效果檢驗(yàn)所確定的主要原因是否正確。,O7與N7的差異,注意事項(xiàng),問題要盡量具體、明確、有針對(duì)性充分發(fā)揚(yáng)民主，集思廣益分析到能采取具體措施為止主要原因的確定對(duì)關(guān)鍵原因采取措施后，再用排

30、列圖法檢驗(yàn)其效果。,,進(jìn)一步將直方圖與質(zhì)量規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,其中主要是分析直方圖的平均值(通常正常型的位于峰值處)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中心重合程度，以及比較分析直方圖的分布范圍B與公差范圍T的關(guān)系。,一般實(shí)際產(chǎn)品分布與實(shí)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異有以下幾種情況,排列圖,巴雷特圖、帕累托圖、主次因素分析法,如何作圖,如何分析,例題,它是發(fā)現(xiàn)主要質(zhì)量問題和確定質(zhì)量改進(jìn)方向的一種圖標(biāo)工具。,排列圖,排列圖的繪制步驟,（1）確定分析對(duì)象,（2）確定問題分類的項(xiàng)目,

31、（3）收集與整理數(shù)據(jù),（4）計(jì)算頻數(shù)、頻率、累計(jì)頻數(shù)以及累計(jì)頻率。,（5）繪制排列圖,,排列圖,例6-7,因果圖,用于尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生原因、確定因果關(guān)系的圖表。,石川圖、魚刺圖,因果圖法是從產(chǎn)生質(zhì)量問題的結(jié)果出發(fā)，首先找出影響質(zhì)量問題的主要原因（大原因），然后再找影響大原因質(zhì)量的二級(jí)原因，并進(jìn)一步找出影響二級(jí)原因質(zhì)量的三級(jí)原因……依次類推，步步深入直到找出解決問題的途徑為止。,兩圖一表：排列圖、因果圖和對(duì)策表,因果圖,步驟：,（1）確定

32、質(zhì)量問題,（2）確定影響該問題的主要原因（大原因）,（3）進(jìn)一步逐項(xiàng)細(xì)化中、小、細(xì)枝，直至可以具體采取措施為止。,（4）在繪制完因果圖后，將對(duì)質(zhì)量問題有顯著影響的關(guān)鍵因素用特殊方法標(biāo)記起來。,因素（原因）,特性（結(jié)果）,特 性,主骨,大骨,中骨,小骨,魚刺圖（形如魚刺） 石川圖（石川罄發(fā)明）,,,,,因果圖,結(jié)果——對(duì)策表：回答以下問題,,（1）Why(為什么) 說明為什么制定對(duì)策，即項(xiàng)目（原因）、現(xiàn)狀和問題。（2）What(做什

33、么) 做到什么程度，即目標(biāo)。（3）Where(在哪里) 回答在哪里進(jìn)行。（4）Who(誰) 回答誰來做，即負(fù)責(zé)人是誰。（5）When(何時(shí)) 回答何時(shí)進(jìn)行和完成，即完成期限。（6）How(怎樣) 回答怎樣來進(jìn)行和完成，即對(duì)策措施。,,,,跌倒、墜床原因分析：魚骨圖,魚骨圖,調(diào)查表,統(tǒng)計(jì)分析法,質(zhì)量特性分析表,缺陷位置調(diào)查表,不良原因調(diào)查表,工序分布調(diào)查表,散布圖,相關(guān)圖,某一質(zhì)量特性與另一質(zhì)量特性間的關(guān)系；質(zhì)量特性與影

34、響因素之間的關(guān)系；同一質(zhì)量特性中兩個(gè)影響因素之間的關(guān)系。,繪制步驟,散布圖的觀察分析,（1）收集數(shù)據(jù) （2）建立直角坐標(biāo)系 （3）標(biāo)出坐標(biāo)點(diǎn) （4）若散布圖上出現(xiàn)明顯偏離其他數(shù)據(jù)點(diǎn)的異常點(diǎn)應(yīng)查明原因,,護(hù)理質(zhì)量管理的原則,以病人為中心的原則以預(yù)防為主的原則系統(tǒng)管理的原則標(biāo)準(zhǔn)化原則分級(jí)管理的原則一切用數(shù)據(jù)說話的原則質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析原則動(dòng)態(tài)管理的原則,分層法,分類法或分組法,科室分別從甲護(hù)士和乙護(hù)士執(zhí)行醫(yī)囑正確性進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析

35、如下：,（1）收集數(shù)據(jù),（2）分析原因,通過分析，認(rèn)為造成不合格率的原因有兩個(gè)： A. 甲護(hù)士、乙護(hù)士的操作流程有差異 B. 科室對(duì)在職護(hù)士培訓(xùn)有差異,分層法,深入分析其中原因：,（1）按執(zhí)行者分層,醫(yī)囑執(zhí)行質(zhì)量最好的是乙護(hù)士，不合格率為33%。,控制圖,引例,對(duì)某個(gè)正在實(shí)施的項(xiàng)目，每天測(cè)得10個(gè)相關(guān)質(zhì)量數(shù)據(jù)，共測(cè)量10天，得到100個(gè)數(shù)據(jù)。,我們可以做出直方圖,控制圖,引例,對(duì)某個(gè)正在實(shí)施的項(xiàng)目，每天測(cè)得10個(gè)相關(guān)

36、質(zhì)量數(shù)據(jù)，共測(cè)量10天，得到100個(gè)數(shù)據(jù)。,可是不能反映出質(zhì)量隨時(shí)間變化的狀態(tài),若計(jì)算出每天數(shù)據(jù)的平均值和極差，就可以做出曲線,,μ,,R,1,2,3,一種全新的質(zhì)量管理理念前瞻性護(hù)理質(zhì)量管理理念。就是一種通過從文化、制度、思維、操作層面建立和創(chuàng)造條件和環(huán)境，使管理者終末式的監(jiān)控行為轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐痪€護(hù)士提供指導(dǎo)、指引、培訓(xùn)等的服務(wù)行為。規(guī)范護(hù)理行為，提高服務(wù)的質(zhì)量，盡量減少護(hù)理失誤的一種管理模式。,1、護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)概念,護(hù)理質(zhì)量的核心

37、——保障病人安全；護(hù)理質(zhì)量不是一個(gè)固定的目標(biāo)，而是持續(xù)改進(jìn)的過程。,思考——,質(zhì)量管理就是管我嗎？制度管人就是按標(biāo)準(zhǔn)檢查嗎？護(hù)理層級(jí)管理就是層級(jí)考核與檢查嗎？,如果不是，究竟誰對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)？,持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的理念，卓越是唯一的工作標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)疑反思是追求卓越的起點(diǎn),反思文化,缺陷分享文化,沒有安全就沒有質(zhì)量,病人安全文化,非懲性的安全文化,系統(tǒng)安全文化,護(hù)理質(zhì)量是做出來，不是檢查出來的護(hù)理質(zhì)量是護(hù)士做出來的進(jìn)一步推論：沒有“有質(zhì)量

38、的護(hù)士”就沒有“護(hù)理工作的質(zhì)量” 護(hù)士要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)對(duì)護(hù)理行為負(fù)責(zé)護(hù)士是質(zhì)量管理的最后一道屏障護(hù)理質(zhì)量管理的重點(diǎn)要從質(zhì)控護(hù)士到持續(xù)教育護(hù)士/幫助護(hù)士/指導(dǎo)護(hù)士,建立三級(jí)護(hù)理質(zhì)控網(wǎng)責(zé)任護(hù)士——護(hù)理組長(zhǎng)/護(hù)士長(zhǎng)——護(hù)理部/護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì),一級(jí)護(hù)理質(zhì)量管理（質(zhì)控）網(wǎng),責(zé)任人：一線護(hù)士（責(zé)任護(hù)士)職責(zé)：護(hù)士是質(zhì)量管理的主體，護(hù)士應(yīng)確保病人安全，對(duì)自己的護(hù)理行為負(fù)責(zé)，認(rèn)認(rèn)真真做質(zhì)量。質(zhì)控方式：正確執(zhí)行醫(yī)囑、護(hù)囑，嚴(yán)格執(zhí)行護(hù)理核心制度

39、，遵循各項(xiàng)護(hù)理技術(shù)規(guī)范和工作流程。把質(zhì)控常規(guī)化、職責(zé)化和制度化，班班質(zhì)控、隨時(shí)質(zhì)控，切實(shí)做到我對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé) ！,什么是“負(fù)責(zé)”,意外事件發(fā)生的原因都可以歸結(jié)到?jīng)]有人“負(fù)責(zé)”，或者是說沒有知道怎樣“負(fù)責(zé)”“負(fù)責(zé)”并不僅僅是把自己該做的事情做了，還要監(jiān)督其他的人也這樣做也不是要你自己去做每一件事，也不是說每一件事都要指派很多的人去做，而是要保證每一個(gè)你指定去做的人確實(shí)完成了他的工作 ——引自南丁格爾《護(hù)理札記》

40、,為什么要讓護(hù)士管病人,一個(gè)病人被四個(gè)粗心的人照顧時(shí)容易發(fā)生被疏忽事件的幾率比一個(gè)人照顧十個(gè)病人還要大，或者說是比四個(gè)人照顧四十個(gè)病人出差錯(cuò)的可能性要大因?yàn)樵诘谝环N情況下，往往不知道究竟是誰負(fù)責(zé) ——引自南丁格爾《護(hù)理札記》,二級(jí)護(hù)理質(zhì)量管理（質(zhì)控）,責(zé)任人：副護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)　職責(zé)：確保病人安全，對(duì)自己的護(hù)理行為負(fù)責(zé)的同時(shí)指導(dǎo)、監(jiān)控各項(xiàng)制度規(guī)范的落實(shí)，提高改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量?！≠|(zhì)控方式：通過護(hù)理

41、業(yè)務(wù)查房、護(hù)理會(huì)診、建立護(hù)理工作流程和護(hù)士層級(jí)使用等，從質(zhì)控護(hù)士、指導(dǎo)護(hù)士、幫助護(hù)士及教育護(hù)士和臨床護(hù)理工作模式的調(diào)整來提高改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量。,三級(jí)護(hù)理質(zhì)量管理（質(zhì)控）,責(zé)任人：護(hù)理部、護(hù)理管理委員會(huì)職責(zé)：建立并維護(hù)完善質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)，全方位確保病人安全，進(jìn)一步促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)控方式：建立前瞻性的護(hù)理質(zhì)量管理體系，通過以層級(jí)為基礎(chǔ)的工作制度的保障作用，以護(hù)理文書為載體的護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，督導(dǎo)核心制度的落實(shí)、護(hù)士的崗位培訓(xùn)及專

42、業(yè)能力培養(yǎng)，采取護(hù)理查房、信息報(bào)告、專項(xiàng)調(diào)研等措施促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。,2.推動(dòng)質(zhì)量管理模式的改革,建立前瞻性護(hù)理質(zhì)量管理模式臨床科室的核心制度及臨床工作制度。為一線護(hù)士提供指導(dǎo)、指引、培訓(xùn)，規(guī)范護(hù)理行為，提高服務(wù)的同質(zhì)性和有效性。對(duì)重點(diǎn)崗位、科室進(jìn)行人力、環(huán)境、條件和形勢(shì)的分析并提出預(yù)防性的決策。以?？谱o(hù)理質(zhì)量為核心的臨床護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。缺陷及錯(cuò)誤的上報(bào)分析及改進(jìn)系統(tǒng)，評(píng)估其確實(shí)改善執(zhí)行情形及持續(xù)性。及時(shí)檢討工作流程與制

43、度有效性。,,前瞻性護(hù)理質(zhì)量管理模式,交接班制度護(hù)理查房制度危重病人護(hù)理質(zhì)量護(hù)理會(huì)診制度工作指引健全護(hù)理疑難病例討論制度護(hù)士培訓(xùn)護(hù)理記錄,,臨床護(hù)理質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量管理的改變 改變質(zhì)量理念：護(hù)理質(zhì)量不是檢查出來的，而是實(shí)實(shí)在在做出來的，而且是臨床一線護(hù)士做出來的。 改變質(zhì)控人員：建立護(hù)理質(zhì)量三級(jí)質(zhì)控網(wǎng)，最重要的是變臨床一線護(hù)士為主要質(zhì)控人員，發(fā)揮其“自控”“主控”才是最有效的質(zhì)控,人人都是質(zhì)控員。改變質(zhì)控手段：變

44、事后發(fā)現(xiàn)，為事前干預(yù)，即質(zhì)控前移。 護(hù)理質(zhì)量管理自下而上,三、良好的護(hù)理質(zhì)量管理機(jī)制,管 理 管 理,致力于達(dá)到質(zhì)量要求,沒有最好,只有更好,,,,5常法、一人一職,護(hù)士長(zhǎng)在管理工作中的難點(diǎn)？,持續(xù)性護(hù)理質(zhì)量改進(jìn),缺陷及錯(cuò)誤的上報(bào)分析及改進(jìn)系統(tǒng)，評(píng)估其確實(shí)改善執(zhí)行情形及持續(xù)性。及時(shí)檢討工作流程與制度有效性。,,,,,,調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)問題,收集數(shù)據(jù)客觀準(zhǔn)確,全員參與集思廣益,選擇恰當(dāng)?shù)墓芾砉?/p>

45、具,1,2,4,3,應(yīng)注意的問題,為促進(jìn)護(hù)理學(xué)科的發(fā)展及質(zhì)量品質(zhì)的改進(jìn)， 新時(shí)期護(hù)理管理者不斷借鑒和應(yīng)用現(xiàn)代質(zhì)量管 理的方法與工具來改進(jìn)與替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理， 以適應(yīng)醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，使護(hù)理質(zhì)量管理規(guī) 范化、 科學(xué)化、精細(xì)化。,