1、1企業(yè)管理咨詢案例總結(jié)企業(yè)管理咨詢案例總結(jié)一、一、第一階段：剛進入企業(yè)：企業(yè)現(xiàn)狀第一階段：剛進入企業(yè)：企業(yè)現(xiàn)狀二、二、針對上面問題：我們第一階段的三項工作目標針對上面問題：我們第一階段的三項工作目標三、關(guān)于公司管理的想法關(guān)于公司管理的想法四、管理提升的初步設(shè)想管理提升的初步設(shè)想五、對中國民營企業(yè)管理的思考對中國民營企業(yè)管理的思考2013年6月，有幸認識XXX總閣下，并對XXX集團公司運營現(xiàn)狀進行調(diào)查、診斷和分析，輸入5年戰(zhàn)略規(guī)劃之理念、

2、工具和方法，初步制定公司戰(zhàn)略、公司組織架構(gòu)和部門職責(zé)。XXX集團公司自1982年成立以來，董事長和總經(jīng)理“高瞻遠矚、拼搏創(chuàng)業(yè)、誠實勤奮、堅持不懈”，使公司在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位！雖然取得驕人成功，但是XXX集團公司也認識到“永續(xù)經(jīng)營”和成為“卓越XXX”，需要克服從“經(jīng)驗直覺膽量”向“組織授權(quán)決策”轉(zhuǎn)型，為此，三人行顧問提出轉(zhuǎn)型期的《全面提升管理》方案，以此實現(xiàn)XXX發(fā)展之需和順利轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)眼間，到XXX集團公司運作“全面提升管理”項目2個

3、月，現(xiàn)進入第二階段咨詢，對前階段咨詢工作進行全面總結(jié)。一、第一階段：剛進入企業(yè)：企業(yè)現(xiàn)狀一、第一階段：剛進入企業(yè)：企業(yè)現(xiàn)狀1、架構(gòu)不清、臃腫，職責(zé)不明（80%不明白自己做什么，沒有要求），管理重疊（老板插手太多，與管理員直接沖突），責(zé)任推卸嚴重；2、沒有明確各部門近期計劃、目標，公司更沒有長遠戰(zhàn)略（即使有，都沒有大肆宣導(dǎo)，大多人不知）；3、無效會議、沒有總結(jié)；4、沒有監(jiān)督、獎懲激勵機制；5、沒有較完善制度、流程、標準，口頭命令多；6、薪

4、酬體現(xiàn)不公平，加薪一人高興，萬人失望；7、對外銷售業(yè)務(wù)上不去，對內(nèi)管理混亂；8、無企業(yè)文化；9、總經(jīng)理，嘴上放權(quán)，實際上權(quán)力還是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是電話，管理只能管理事，不能決對管理人，造成管理一點都沒威信，都不服從管理，導(dǎo)致了執(zhí)行力一點都有；10、從高層管理到普通員工心態(tài)都非常不好：干多干少都是那點工資，干多少年也是那點工資；11、重要崗位兼職太多，五個中心副總就有2人兼職（下屬中層干部重要崗

5、位兼職也太多）；二、二、針對上面問題：我們第一階段的三項工作目標針對上面問題：我們第一階段的三項工作目標（一）梳理組織架構(gòu)（組織架構(gòu)部門職責(zé)崗位說明書KPI）；（二）業(yè)務(wù)流程：核心業(yè)務(wù)和工作流程制度標準和規(guī)范；（三）作業(yè)系統(tǒng)：作業(yè)指導(dǎo)書設(shè)備操作指導(dǎo)書檢驗標準書。圍繞第一階段三項目標開展下述工作：1、成立“全面提升管理”項目組（總經(jīng)理任委員，常務(wù)副總?cè)螆?zhí)行組長，下設(shè)干事1名、文書1名、顧問1名、顧問助理1名、由各中心副總?cè)谓M員）；2、制定

6、項目運作實施流程并把握好節(jié)奏節(jié)點，保證工作品質(zhì)、效率和效果：制定復(fù)審研討修改培訓(xùn)考試試運行發(fā)行正式運行。3D、結(jié)果公布：稽查評比，獎懲公布；E、改善：不符要求，開出改善表，定期改善；效果體現(xiàn)：效果體現(xiàn)：事事有監(jiān)督，獎懲有依有據(jù)，公平公正；提高公司員工積極性；三、關(guān)于公司管理的想法三、關(guān)于公司管理的想法XXX集團公司經(jīng)過這十年的發(fā)展，已擁有先進的硬件設(shè)施，在當?shù)豖X行業(yè)都小有名氣。應(yīng)該說，只要我們戰(zhàn)略得當，戰(zhàn)術(shù)得當，用人得當，前景將是非常

7、美好的?！肮芾沓鲂б婀芾沓鲂б妗保@個準則大家都知道，但要管理好企業(yè)卻不是件容易的事。我感覺XXX集團公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴格說來公司應(yīng)該以制度化管理為基礎(chǔ)，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎勵，那么打不打卡有什么區(qū)別？不如不打。又如員工工作怠慢沒人批評指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長此以往，公司利益必然受損。過程決定結(jié)果，

8、細節(jié)決定成敗過程決定結(jié)果，細節(jié)決定成敗。公司的目標或者一個計劃之所以最后出現(xiàn)偏差，往往是在執(zhí)行的過程中，某些細節(jié)執(zhí)行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計劃，為什么到了最后都沒有帶來明顯的效果？比如說公司年初訂的費用預(yù)算報表，成本核算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有結(jié)果，為什么？這就是政令不通，執(zhí)行力度不夠啊。這就是為什么國內(nèi)企業(yè)最近幾年都很關(guān)注“執(zhí)行力”的一個重要原因，執(zhí)行力從那里來？過程控制就是一個關(guān)鍵！完整的

9、過程控制分以下四個方面：1）工作總結(jié)報告工作總結(jié)報告相關(guān)人員和部門定期或不定期向總經(jīng)理或相關(guān)負責(zé)人匯報工作，報告進展狀況，領(lǐng)導(dǎo)也抽出時間主動了解進展狀況，給予工作上指導(dǎo)2）例會例會定期的例會可以了解各部門協(xié)作情況，可以共同獻計獻策，并相互溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對工作的計劃，對自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要3）定期檢查定期檢查計劃或方案執(zhí)行一段時期后，公司定期檢查其執(zhí)行情

10、況，是否偏離計劃，要否調(diào)整，并布置下一段時期的工作任務(wù)4）公平激勵公平激勵建立一只和諧的團隊，調(diào)動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制。否則會造成員工之間產(chǎn)生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認為銷售部的工資偏低，大環(huán)境比較行業(yè)內(nèi)各個銷售人員的待遇，小環(huán)境比較公司內(nèi)各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業(yè)，實際上大家內(nèi)心都有一些意見。如果公司認為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛苦，希望能留住那

11、些能給公司帶來利潤的銷售人員，那么我建議工資還是要有相應(yīng)調(diào)整，畢竟失去一位員工的損失太大了。另外一個方面就是公司管理結(jié)構(gòu)和用人問題。由于公司自身結(jié)構(gòu)的特殊性，人事管理上容易出現(xiàn)越級管理、多頭管理和過度管理等現(xiàn)象。越級管理容易造成部門負責(zé)人威信喪失，積極性喪失，最后是部門內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)與員工不融洽，遇事沒人擔當責(zé)任；多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔心工作失誤；過度管理可能造成員工失去創(chuàng)造性，員工對自己不自信，難以培養(yǎng)出獨當一面的人才。以上只是