1、1全球全球經營經營與國內市與國內市場營銷場營銷－－以－－以愛華愛華公司公司為例胡左浩胡左浩一研究對象和課題愛華公司是以經營音響產品為中心的家電（AV）專業(yè)企業(yè)。愛華成立于1951年1，制造和銷售麥克風。50年代末，進入收音機和錄音機領域。特別在64年2月開發(fā)出日本國內最早的盒式磁帶錄音機，成為該領域的先導企業(yè)。78年開始進入立體聲音響領域，向市場推出小型組合音響“TP－S30”。在80年代以后，經營范圍開始多角化。81年進入家用VTR領

2、域，85年進入計算機通信用MODEM領域，94年進入生活關聯(lián)產品領域。但是，音響產品仍然是該企業(yè)的主營業(yè)務，占有絕大部分的營業(yè)收入。如表1所示，愛華從80年代后期以來，成為全球性經營企業(yè)，實現(xiàn)了企業(yè)的高度成長。愛華的銷售額在87年為718億日元，此后持續(xù)每年增加，到97年達到3164億日元，增加了4.4倍。在97年，愛華的出口比率為83.6%，海外生產比率為89.5%，是日本家電企業(yè)中積極推進當?shù)鼗腿蚧钠髽I(yè)，實現(xiàn)了全球性經營。愛華

3、的高度成長在日本家電行業(yè)倍受注目。表1：愛華的基本數(shù)據年度1985年86年87年88年89年90年91年銷售額（億日元）763573718864112113831513經常利益（億日元）6.951.617.513.434.138.544.0海外生產比率（％）24354653494856年度92年93年94年95年96年97年銷售額（億日元）161617862419256028573164經常利益（億日元）24.067.2100.2102

4、.8110.7134.4海外生產比率（％）65.377.581.187.789.889.5資料來源：公司財務報表。在日本國內音響市場，愛華實施以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略，主力產品小型音響的市場份額從87～91年間大約6～7％一舉增加到92年的20.3％，首次居于領先地位?，F(xiàn)在仍然保持市場份額第1的地位。在98年，愛華的小型組合音響的市場份額為30％，CD型收錄機的份額為32％，小型隨身聽音響份額為34％，在這3個領域都處于領先地位2?？梢?/p>

5、說通過低價格戰(zhàn)略擴大市場份額和維持市場份額是愛華銷售額和利潤增加的最大要因。但是，帶來利潤的低價格戰(zhàn)略成功的前提條件是成本優(yōu)勢的形成和持續(xù)維持3?！俺杀緝?yōu)勢的戰(zhàn)略價值就在于必須具有持續(xù)性。如果帶來成本優(yōu)勢的源泉是競爭對手很難模仿的源泉的話，則這種成本優(yōu)勢是可以持續(xù)的”4。那么，在競爭異常激烈的日本音響市場，愛華的成本競爭優(yōu)勢是如何形成的，是如何在這么長的時間維持成本優(yōu)勢的；同時，愛華是如何實施以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略的，這種營銷戰(zhàn)略成立

6、的基礎條件是什么？對這些問題的研究是本論文的目的。本論文以愛華公司80年代以后的營銷活動為研究對象，解明愛華成本優(yōu)勢形成和維持的要因，同時解明愛華營銷活動的展開過程和成立條件。二成本優(yōu)勢形成的過程1愛華在1959年成為索尼的子公司，但維持獨立經營。2《周刊鉆石》，1999年1月23日，101頁。3M.E.Pter指出“如果企業(yè)實施價值活動所需的總成本少于競爭對手的總成本，則該企業(yè)就實現(xiàn)了成本優(yōu)勢”。PterM.E.(1985)Compe

7、titiveAdvantageTheFreePress.4PterM.E.(1985)CompetitiveAdvantageTheFreePresspp123.3市場出口。愛華把日本國內的生產向新加坡轉移不單單是為了減少生產成本，也是為了減少其他的成本。關于這個方面，愛華的現(xiàn)任董事長指出：“87年開始大規(guī)模在新加坡生產。把生產向新加坡轉移不僅僅是從勞動力成本方面考慮。當時，新加坡的勞動力成本確實便宜。但是，在AV產品的制造中，80％～

8、85％的成本是零部件的成本，組裝所需的勞動力成本只占全體的7％左右。所以勞動力成本不是在決定組裝工廠向海外轉移時的決定性因素。重要的成本是出了工廠門以后的成本。例如，國家之間在基礎設施利用費方面差別很大。例如。通信費用，當時日本和新加坡相差在3倍到5倍之間。港灣設施的使用費，新加坡要便宜許多。從新加坡至洛杉磯的船運費比從橫濱至洛杉磯的船運費便宜許多。這些看不見的成本其實象山一樣高”9。愛華把海外生產向新加坡大量轉移的理由除了上面談到的勞

9、動力成本和基礎設施成本較低之外，還有以下3點：（1）外匯匯率穩(wěn)定所帶來的競爭力。當時，由于新加坡采取的是與美元聯(lián)系的匯率政策，因此匯率穩(wěn)定，匯率風險小。（2）由于音響等產品的成本85％來自于向外采購的零部件，零部件的質量和價格特別重要。而新加坡及其周邊有達到產品質量要求的零部件生產技術。（3）新加坡的政治安定。愛華在把生產向新加坡轉移的同時，對國內工廠進行整理和人員削減。86年7月，有700多職工（占總員工人數(shù)的22％）響應公司的號召辦

10、理了退職手續(xù)。86年7月17日的《日經產業(yè)新聞》是這樣報道的“以經營惡化為背景，愛華從本月8號開始在公司內部計劃招集700名退職者，預定該工作在25日完成。但是，只在一周之內報名員工就達到700人”。人員整理圓滿解決的主要原因是當時國內整體經濟環(huán)境好，社會上提供的雇傭機會多。愛華不光對生產人員進行削減，也對營業(yè)人員進行削減。把國內銷售和服務據點從80家減少到40家（87年），取消各地營業(yè)所的流通庫存，所有商品的配送委托索尼的流通部門來完

11、成，把各地的售后服務工作也委托給索尼的售后服務部門來完成10。以生產的海外轉移和國內業(yè)務的重新組合為主的經營重建戰(zhàn)略實施的結果，到88年度的海外生產比率達到53％，經常利潤達到13.4億日元。在89年，新加坡工廠的生產額占到愛華公司總生產額的43％，在新加坡生產的產品的出口比率達到94.5％，其中，20％是返銷到日本市場，其他的向歐美和中東等地區(qū)出口11。從而，在新加坡的生產基地成為愛華的戰(zhàn)略性生產和出口基地。愛華在把生產向海外轉移的同

12、時，把高附加價值的產品放在日本國內大量生產，中級和普及型產品放在國外大量生產。形成國際分業(yè)體制和量產體制。例如，在小型隨身聽產品方面，愛華的生產規(guī)模從87年的年產80萬臺，激增至90年的650萬臺。生產的工廠為日本的巖手工廠和新加坡工廠。其中，高級隨身聽由巖手工廠生產，90年年產量大100萬臺；普及型隨身聽在新加坡工廠，月產達40～50萬臺，90年年產達550萬臺12。從產品市場分布來看，大約300萬臺向歐洲出口，其他向日本，美國，東南

13、亞，中東等地出口。愛華向海外轉移生產的方式除了上面談到的設立自己的工廠之外，還向當?shù)氐钠髽I(yè)進行OEM委托生產（外包生產）。愛華在80年代后期開始，向東南亞和中國的當?shù)毓S委托組裝產品。這也是使得愛華產品比競爭對手的產品要便宜的原因之一。例如，愛華在91年向中國的協(xié)作工廠委托生產兩種型號的立體聲收錄機，并以1萬500日元的低價格投放日本市場。由于采用低價格的機種大量投入市場，使得愛華當年該產品市場份額達到20％，處于第1位13。9《日本經