1、1企業(yè)集團中母子公司的職能定位淺析黃偉隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，許多大型企業(yè)正紛紛采取多元化、集團化、跨國化戰(zhàn)略，擴張、改制、兼并、重組之后，企業(yè)集團逐漸成為一種重要的組織形式。企業(yè)集團作為一種企業(yè)組織形式，在我國產(chǎn)生于20世紀80年代，起初作為一種橫向經(jīng)濟聯(lián)合，是以核心企業(yè)、緊密層、半緊密層為特征、以契約關(guān)系為主的層級結(jié)構(gòu)，后來轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎的母子公司體制。隨著集團母子公司規(guī)模的擴大、

2、資產(chǎn)量的膨脹、多元化程度的不斷提高以及跨地區(qū)經(jīng)營，母公司與其子公司之間的溝通變得日趨復雜和困難。同時隨著母子公司組織的日益龐大，管理層級增加和管理幅度的不斷擴大，母子公司的管理成本大大增加，而管理效率卻不能同步提高。一旦母公司的管理負荷超過其能力所及的控制幅度，就可能給母公司帶來風險，或者制約子公司的健康發(fā)展，進而影響到母子公司的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。由于我國母子公司的確立有一定的特殊性，大多集團公司生成的方式和途徑是“行政捏合式”、“管

3、理機構(gòu)翻牌式”和“兼并重組式”。因此，母公司對子公司的管控，在集權(quán)和分權(quán)的問題上很容易陷入“一放就亂，一控就死”的怪圈。要么是子公司管理失控，產(chǎn)生問題，甚至給母公司帶來巨大威脅和損失；要么是母子公司的資源沒有得到充分整合，“集”而不“團”，造成資源的浪費；還有就是集權(quán)過度、控制嚴密卻效率低下，市場反應慢，喪失發(fā)展機遇和經(jīng)營機會，這樣雖然防止了短期內(nèi)母公司的風險，但卻嚴重影響了整個集團的長遠利益。企業(yè)集團作為一個組織系統(tǒng)，造成以上情況的一

4、個很重要的原因在于：企業(yè)集團中母子公司的組織體制、職能定位不清晰。因此，如何明晰母子公司的職能定位，實現(xiàn)集團母公司對子公司的有效管控，進而實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模效益和協(xié)同效應，是企業(yè)集團在經(jīng)營管理中亟待解決的現(xiàn)實問題。鑒于此，本文通過組織的角度分析企業(yè)集團中母子公司的不同職能定位，期望對企業(yè)集團管控起到積極的作用。一、母公司的職能——戰(zhàn)略制定和公共服務母公司作為企業(yè)集團的最高指揮中心，一方面與旗下眾多子公司構(gòu)成了一個等級化的管理體系；另一方

5、面，由于母公司沒有直接參與業(yè)務活動，它只有把自身的優(yōu)勢、能力與不同業(yè)務單位的實際需要結(jié)合起來，對業(yè)務組合施加積極、有利的影響，幫助業(yè)務單位創(chuàng)造價值，才能抵補自身耗用的成本，為企業(yè)集團做出貢獻。3它們必須自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的業(yè)績負責。特別是在跨地域經(jīng)營的情況下，子公司需要憑借對當?shù)厍闆r的熟悉，獨立自主地應對當?shù)厥袌龅淖兓?，以免貽誤商機。另一方面，子公司的獨立者地位是有條件的，它們在資源尋求方面表現(xiàn)出了強烈的依附者特點。此時子公司必

6、須轉(zhuǎn)向母公司或內(nèi)部平級單位獲得資源，以此提高與外部單位議價的能力。由于一切資源都有稀缺性，按照平等交易的原則，對于資源請求的滿足程度取決于請求者未來預期為企業(yè)集團的貢獻大小。子公司只有在集團內(nèi)部占據(jù)了重要地位，才能擁有強大的資源交換能力，確保在內(nèi)部市場角逐中取得勝利。根據(jù)母公司戰(zhàn)略框架的三個維度，本文認為子公司應當分別開發(fā)、提升與之相配套的兩種能力。1、知識積累能力。子公司在進行業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略決策時，應當著眼于通過實踐中學習，盡力獲取富有

7、價值的信息、經(jīng)驗，促使這些知識在集團公司內(nèi)部交流擴散，以此交換相應的資源，增強自身的競爭能力。2、業(yè)務經(jīng)營能力。子公司的業(yè)務經(jīng)營能力主要來自以下三個方面：向母公司和集團內(nèi)部的兄弟單位尋求幫助，保持現(xiàn)有業(yè)務的競爭優(yōu)勢；依靠積極的創(chuàng)業(yè)精神積累足夠的能力，以此說服追求規(guī)避風險的母公司允許其擴大業(yè)務范圍，提升子公司業(yè)務在集團價值鏈中的地位；與當?shù)卣C構(gòu)、顧客乃至競爭者建立良好合作關(guān)系，尋求機會創(chuàng)造新的業(yè)務。三、母公司要重點加強戰(zhàn)略控制力，把

8、重點放在對子公司戰(zhàn)略和績效評估上母公司控制權(quán)體現(xiàn)到戰(zhàn)略層面上，就是對子公司重大項目投資和投資收益分配事項進行審核、批準，以確保子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不會與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略產(chǎn)生偏差。當子公司戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境不一致，或者不利于資源的恰當分配、涉及的風險程度不可接受、實施的時機不適宜之時，母公司可酌情進行否決或者采取干預措施。評價子公司戰(zhàn)略可以參照如下標準：1、一致性。子公司經(jīng)營戰(zhàn)略必須與母公司發(fā)展戰(zhàn)略一致，服務、服從于總體戰(zhàn)略。2、適應性。經(jīng)營

9、戰(zhàn)略必須能夠?qū)ν獠凯h(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適應性的反應，并與其他也在努力適應的企業(yè)進行競爭。3、優(yōu)越性。經(jīng)營戰(zhàn)略必須有利于形成相對于競爭者的優(yōu)勢，或者能夠先人一步、搶占先機，才能確保子公司在眾多的競爭對手中脫穎而出。4、可行性。母公司可以考察子公司是否擁有這些條件：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的解決問題能力或其他特定的能力；整合分散活動以取得協(xié)調(diào)的能力；關(guān)鍵人員特別是經(jīng)理層的強有力支持；子公司的整體執(zhí)行力。四、尊重子公司的經(jīng)營自主權(quán)，建立科學的